管理员选拔方案.doc

管理员选拔方案 优秀管理者评选方案 一、目的 为了弘扬企业文化精神，强化员工对企业的认同感和归属感，同时为企业的长远发展提供储备人才，公司将全面展开创优、争先活动，表彰优秀员工、优秀管理者和优秀团队 二、评选范围 1.优秀员工〔公司全体在职工作满一年的员工〕 2.优秀管理者〔处长级以上干部〕 3.优秀团队〔公司各部门、各处〕 三、优秀员工、优秀管理者、优秀团队名额 1.各部门优秀员工名额、优秀员工候选人名额 2.优秀管理者3名，董事长提名，6选3 3.优秀团队2个，董事长提名并确定 四、评定标准 〔一〕优秀员工评定标准 1、品德端正、遵纪遵遵守法律律，严格遵守公司各项规章制度，无旷工记录，当年年内无记过及以上处分 2、工作认真负责，积极主动，服从整体安排，能按时完成上级领导安排以及配合同事完成各项工作任务，无较大工作失误 3、身心健康，无不良嗜好 〔二〕优秀管理者评定标准 1、担任公司处级以上干部满一年以上； 2、分管的单位部门基础管理工作扎实、有效； 3、个人职业道德端正，业绩特别； 4、工作方面成绩特别，团结和谐，有奋发向上精神； 5、各项工作完成状况名列公司前茅，无重大安全、质量事故。

〔三〕优秀团队评定标准 1、认真执行公司的发展战略，踏实工作； 2、团队内部管理及制度健全； 3、高效率、高效益地完成公司所下达的各项工作任务； 4、团队完成或超过本年度工作计划目标； 5、在公司战略目标实施项目中有特别贡献2.你是怎样选拔管理人员的,最正确选拔方式是什么 通用汽车和万科的“秘诀〞 0 W; l$ K7 E! Z8 j4 I " l+ l i6 C% C+ m) y7 j 在寻找最可信赖的方式之前，让我们先来看两个人才管理的“最正确施行〞1 i. D, j1 @3 [8 W4 x: O2 X( m 5 c# e7 M( l2 U* ]$ q: P+ t% @ 德鲁克曾在通用汽车内部研究管理课题通过视察，他发现了通用汽车拥有众多人才的秘诀：慎重其事斯隆本人几乎把大半的时间用于人事问题，在他的记事本上，有某一年份143个人事决策的备忘录，没有其他任何事情在他的时间表里占到这么大的分量斯隆虽然在高管会议上积极参加策略讨论，却总把主导权交给专家们，但是一谈到人事的问题，主导的一定是他本人通用汽车的高管会议多半时间也是花在人事问题的讨论上，而非公司政策的研究有一次，会议针对基层员工工作和职务分派的问题讨论了好几个小时，令德鲁克颇为不解。

对此，斯隆的解释是：“公司给我这么优厚的待遇，就是要我做重大决策，而且不要发生失误请你告诉我，哪些决策比人的管理更重要呢？〞： | X2 h/ b% a; V1 W y/ I ) e9 P7 k9 h9 D. N# i+ ~ 万科是房地产企业房地产项目周期非常长，一般需要5年左右，因此人才队伍很难像其他行业如制造业那样迅速复制和膨胀，而万科不仅满足了自身的人才需求，还在客观上成为同行的人才“黄埔军校〞是什么原因使得万科在如此高速的发展中，职业的管理者源源不断地涌现？ 6 F" O+ o1 A2 X. B, c % N( E% N/ J# Q" Q( v- L3 B4 Q! r 万科的秘诀可以用“50〞和“500〞两个数字来概括每年，在集团人力资源部的牵头下，依据员工的业绩和上级主管的推举和人力资源部的审核，万科会从一线挑选出一个具有上升潜质的管理后备队伍，这个队伍包括两部分，一部分是从基层上升到中层的大概500人，一部分是从中层上升到高层的大概50人 Z2 w+ X! Y" r O: L - y B9 }: z+ M% H3 o) c+ S3 f* I: X7 p 关于500人，万科采纳问卷评估与反馈、职业发展对话等方式，对员工的能力有一定的了解，并制定针对性的发展计划，如轮岗、双向交流等。

关于50人，万科通过360度访谈、领导力发展中心以及其他培养方式等，在对其能力加以了解的同时，也发展了其能力在领导力发展中心实施期间，公司总经理、主管人力资源的副总经理等都会到现场，视察这些管理者的特点、能力所长、需要改善的地方等等 + m- M; |# r0 m% r, B. F5 W# |. P 更为重要的是，在这些潜力人员晋升到更高的岗位之前，公司有较多的时间来视察他们，员工也能得到大量的施行机会，因此，公司很容易找出那些一贯业绩优异，且确有管理能力的人选，在公司用人之际，予以任命通过“不可或缺的，任何企业都应该同时善用这些方式，而不能顾此失彼，否则就会造成长短不兼顾的局面但是，从获得长远的人才竞争优势而言，显然前者更为重要因为过于依赖空降兵，往往是公司灾难的开始 采纳哦①较高的政治觉悟和思想水平；②激烈的事业心和高度的责任感；③较高的政策水平和明确的原则性；④民主性强，服务性好①具有广博的社会科学知识；②通晓自然科学知识；③精通管理科学知识；④①基本能力：包括观察力、记忆力、想象力、思维力、创造力以及写作能力、语言表达能力等；②管理能力：包括计划决策能力、组织指挥能力、协调控制能力、人际交往能力、灵活应变能力、新能力等。

4.身体素养各级管理人员必需具有强健的体魄，充沛的精力，能够胜任繁重的管理工作任务 原公布者：曦阳 员工管理五原则 1、员工分配的工作要合适他们的工作能力和工作量 人岗匹配是配置员工追求的目标，为了实现人适其岗，需要对员工和岗位进行分析每个人的能力和性格不同，每个岗位的要求和环境也不同，只有事先分析、合理匹配，才能充分发挥人才的作用，才能确保工作顺利完成 通过四种方法来促进人岗匹配：第一，多名高级经理人同时会见一名新员工，多方面了解他的兴趣、工作能力、工作潜能；第二，公司除定期评价工作表现外，还有相应的工作说明和要求规范；第三，用电子数据库贮存有关工作要求和员工能力的信息，及时更新；第四，通过“委任状〞，由高级经理人向董事会推举到重要岗位的候选人 2、论功行赏 员工对公司的贡献受到诸多因素的影响，如工作态度、工作经验、教育水平、外部环境等，虽然有些因素不可控，但最主要的因素是员工的个人表现，这是可以控制和评价的因素其中一个原则是——员工的收入必需依据他的工作表现确定员工过去的表现是否得到认可，直接影响到将来的工作结果论功行赏不但可以让员工知道哪些行为该发扬哪些行为该避免，还能激励员工重复和强化那些有利于公司发展的行为。

因此，在工作表现的基础上体现工资差异，是建立高激励机制的重要内容此外，巴斯夫还依据员工的表现提供不同膳食补助金、住房、公司股票等福利 3、通过基本和高级的培训计划，提升员工的工作能力，并且从公司内部选拔有资格担任领导工作的人才 为员工5.就目前的现状,管理人员如何进行选拔与培训 企业选拔不到适宜的人才，不外乎是由于缺根底和缺办法，而我们企业用过华恒智信开发和应用的“基于胜任力素养模型的人才招聘管理体系〞，它的目的就是处理这两个问题，该系统的中心是以岗位潜能素养的量化为基准，协助企业量化和明白岗位所需求的人才所应具备的真正素养规范，才能规范，经历规范等等是什么 该体系具体包括：岗位素养才能规范，分层分类的选拔程序，人才测评中心，测评题库，考官人才管理以及迎送管理等组成 在管理经典《管理的施行》一书中，德鲁克先生指出，企业在选拔来自外部的管理者的时候，大约3个中有1个是准确的，即准确率在33%左右 半个多世纪过去了，这个数据用在今天的企业上，依旧有效，就国内企业的平均水平而言，这个数据尚未超过30%，即使在管理水平较为领先的一些西方企业，这个数据也始终在50%上下徘徊〔本文的写作目的也就在于让部分优秀的企业能突破这个界线，而让竞争对手在低于这个界线的区域游离〕。

目前在人才选拔方式的有效性方面，公认评价中心最高，其次为结构化行为面试等 无论如此，在上述数据的困扰下，我们不禁还要进一步追问，这些数据能否更高？是否存在最正确方式？ 就外部招聘而言，答案还不能肯定一个人进公司后将来的业绩要受到很多因素的影响，例如发展机会、同事关系、拥有资源、公司发展状况等多种因素的影响，其中还包括许多不确定因素，因此我们尚不能找到万无一失的方式来确保选拔的准确性，我们只能说，善用评价中心、行为面试等目前已经被证实过的有效方式，可以很大的提升选拔的准确性，并且避免一些基本的失误出现 但是，无论如何，公司不能将管理人员选拔这样重大的事情全部押在招聘空降兵上，事实上，正如畅销书《基业常青》所证实的，过于依赖空降兵，往往是公司灾难的开始国内企业中，一些算得上一流的企业如用友软件、北大方正、TCL等所经历的空降兵招聘事件，莫不有虎头蛇尾之嫌 反过来，就从企业内部选拔管理层而言，答案是肯定的，例如，GE前总裁韦尔奇曾声明过他在离任之前选拔管理者的准确率可以高达80%左右，我们也有足够多的案例和研究说明这种最正确选拔方式确实存在 要了解这种最正确选拔方式，我们需要从两个案例开始。

案例1：通用汽车的人事决策 管理大师德鲁克先生曾应通用汽车高层主管之邀，进入通用汽车研究其政策与结构那时候的通用汽车正处于斯隆时代，可谓光芒耀目，对二战时期队美国军事和经济的支撑，战后队美国汽车工业、美国经济乃至全球经济的复苏，起到了重要的作用 然而，使德鲁克印象最为深入的，却是当时通用汽车的济济人才当时的通用汽车的高级主管们用群星荟萃来形容，毫不为过，乃至在当时通用汽车的最大竞争对手福特汽车业务深陷泥潭，公司又后继无人的时候，正是从通用汽车过去了大量高级主管人才，才使得这家汽车工业的巨头免于灭顶之灾，并得以再度勃发 而通用汽车拥有这么多人才的秘诀，或许用四个字就可以概括了：慎重其事 德鲁克先生发现一点 通用汽车的高级主管多半把时间花在人事的讨论，而非公司政策的研究斯隆虽然积极参加策略的讨论，总把主导权交给主管会议中的专家，但是一谈到人事的问题，掌握生杀大权的一定是他本人 有一次，众主管针对基层员工〔技工师傅的职位〕工作和职务分派的问题讨论了好几个小时，令德鲁克颇为不解 对此，斯隆的解释是：“公司给我这么优厚的待遇，就是要我做重大决策，而且不失误 请你告诉我，哪些决策比人的管理更为重要？〞 斯隆几乎把大半的时间用于人事问题，例如，在他的记事本上，就记录了在某一年份的143个人事决策的备忘录，显然没有其它的任何事情在他的时间表里占到了这么大的分量。

案例2：万科50人与500人的故事 提到万科，人们很容易联想到另一个名词“职业经理人〞 目前，万科已进入深圳、上海、北京、广州等20多个大中城市，这家历史仅20多年的中国房地产企业，其建造能力已经可以与同行的世界标杆，拥有半个多世纪历史的美国HOMESPULT相媲美由于房地产项目的周期非常长，一般需要5年左右，因此人才队伍很难像其它行业如制造业那样迅速复制和膨胀，而万科不仅满足了自身的人才需求，还在客观上成为同行的人才“黄埔军校〞，是什么原因使得万科在如此高速的发展中，职业的管理者源源不断地涌现？ 简明一点的话，万科的秘诀或许可以用“50〞和“500〞两个数字来概括 每年，在集团人力资源部的牵头下，依据员工的业绩和上级主管的推举，人力资源部的审核，万科会从一线公司中挑选出一个具有上升潜质的管理后备队伍，这个队伍大概包括两部分，一部分是从基层有潜力上升到中基层管理者的队伍，大概500人，一部分是从中层有潜力上升到高层的管理者队伍，大概50人 关于500人，万科会采纳问卷评估与反馈〔万科人力资源部制定了一种叫GAPS的270度评估问卷〕、职业发展对话等方式，对员工的能力有一定的了解，并制定针对性的发展计划，如轮岗、双向交流等。