华为任正非文化宣教领导力.doc

华为任正非 文化宣教领导力 任正非行武出身,却有着一般人难以匹敌的宣教领导力他的宣教既不像枯燥乏味的思想教育,也不像按部就班的课堂教学,而是在朴实无华中闪烁着智慧、生动和乐趣而且,他的宣教并非漫无目的的“才艺展示”,而是有针对性地对自己的战略思路进行解释,对公司中存在的问题进行适度的矫正 如果我们把华为比作一列高速行驶的列车,那《华为根本法》就可以视为任正非为这趟列车精心铺设的轨道通过这个轨道,任正非巧妙地将一己之谋、一己之力,转化成了全公司八万多名员工共同奋斗的方向和目标 1997年,任正非开始谋划人力资源开发与管理系统的标准化变革在世界顶尖咨询公司的帮助下,华为逐步建立并完善了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系,以及各职位系列的能力素质模型在此根底上,华为逐渐形成了自己成熟的干部选拔、培养、任用、考核与奖惩机制在职务晋升上,任正非提出“要让最有责任心的人担任最重要的职务”这里所说的“责任心”,不是传统意义上的对领导个人负责,而是对事物、对工作结果的负责,并以绩效目标的改良作为晋升的主要依据在薪资问题上,任正非提出我们“决不羞羞答答”,而是“坚决不移地向优秀员工倾斜”具体做法是:以能力、奉献和岗位的重要性来确定员工的报酬,使那些认真负责、业绩出众的员工能得到丰厚的回报。

在股权分配上,员工的持股份额根据“才能、责任、奉献、工作态度、风险承诺”等情况综合确定,从而形成了优秀员工集体控股、骨干员工大量持股、低级员工适当参股的股权分配格局三者综合起来就形成了这样的效果:你想晋升吗?你想加薪吗?你想增加持股比例进而实现股权致富的梦想吗?那就认真学习、努力工作、以身作那么、提高绩效吧!更为关键的是,在标准的HR机制之下,华为的人力资源部每天可以对数万名员工进行精确的绩效考核,这使得人力资源配置、职务晋升、加薪、配股等关键问题逐步摆脱了人为因素的影响,从而使敏感问题不再敏感,各类能人志士所渴望的“公平竞争”也因此而水到渠成 现代企业间的竞争已不再是单一产品、效劳或品牌的竞争,而是整条供给链的竞争特别是对像华为这样处于剧烈竞争环境下的高科技企业来说,流程管理水平的上下,就足以决定外部竞争能力的高低1998年,华为不惜花费上亿元的巨资与IBM合作,在 IBM及旗下顶尖咨询机构普华永道的帮助下,华为建立了在国内可以说是“最美国”的流程化管理以产品的研发和推广为例:任何产品一经立项,就随即成立由市场、研发、效劳、制造、财务、采购、质量等人员组成的“混成团队”(PDT),对产品的整个开发过程进行全面管理。

通过效劳、制造、财务、采购等后端部门的提前介入,在产品设计阶段就充分考虑到了能制造、好安装、易维护等后续需求,以及对产品整个寿命周期投资回报率的精确测算产品一经推出,全流程各个环节都做好了充分的准备,以确保随时满足客户可能出现的任何需求这样的流程安排,摆脱了原来各部门各自为战的割裂状态,有效地防止了部门之间的推诿扯皮现象,公司的运营效率、产品质量与效劳水平也在整个流程的推动下迅速提高正如华为的一位重要客户所说的那样:“在华为,整个公司就像一部高速运转的机器,各级员工就像机器上大大小小的齿轮,前面的人会拉着你走,后面的人会推着你走,想不转都不行 华为的开展速度很快,但任正非不希望是低效率的外延式的扩张,而是希望“人员的增长要低于产值和利润的增长”,希望是通过内部挖潜、提高效率来实现效益的增长,同时又“不能让雷锋吃亏”那怎么办呢?“减人、增效、涨工资”三个精炼的词汇,就说明了任正非想要追求的一切在前所未遇的困难面前,在重大变革推进的关键环节,人们总是习惯性地表现出畏惧、逃避甚至是抵抗每当遇到这种情况,任正非总是会在恰当的时机“跳”将出来,用生动的语言向大家解释,以美好的前景给大家打气烧不死的鸟是凤凰”便是一例,它被用来肯定一位在“内部集体大辞职”后被“发配”到山东,然后又忍辱负重、积极开拓并最终创造了辉煌业绩的市场部经理的感人事迹。

多年来,任正非所提出的口号往往都很实在,因此常有人说是“灰色的”但是,华为的员工们都觉得很亲切、很现实,于是就跟着做了起来这些宣教的效果经过一段时间的积累、沉淀与叠加,就在潜移默化之中影响了员工的精神面貌,确保了华为的健康开展,并逐渐形成了华为的企业文化,而这正是任正非所想要的 李雪松 ：价值中国网 模板,内容仅供参考 　　 。