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管理案例 8D 报告书责任部门名称: 显示屏研发部编制 : 批准 : 订单号码Y1006019SF-TA 职务 : 技术总监 /经理职务 : 总经理订单名称前维实像素P20 日期 : 2010/8/31 日期 : 2010/8/31 1 成立团队 ------(D1) 目的 : 如何通过持续改善, 避免设计环节出现设计错误而导致品质问题和其他衍生问题和损失. 目标 : 设计变更损失额率全年控制小于0.05% 的水平 . 职位名字 (组长 ) 技能职责技术总监彭德华 (组长 ) 管理人员经理徐荣管理人员副经理周庆高管理 / 结构设计副主管王虹丽结构设计2 问题描述 ------(D2) 质量报告书编号: 型号 : 前维实像素P20 订单 : Y1006019SF-TA 受影响数量 : 30 个问题说明 : 研发部出现的问题点：箱体图中模组安装孔位错，导致箱体与模组不匹配，无法组装屏体2010.7.1 ，研发部接到指令负责此单结构设计，拿到未受控合同第一时间，询问电子组同事电源需用数量得到答复此单用3 个电源，与合同“NL- 1004003RB”完全相同，建议照抄此处已埋下错误的种子，但未意识到）2010.7.2, 收到受控合同后，调出NL-1004003RB箱体图纸，对照新合同，核对模组开孔图为前维，对图纸数量及细节做出修改后，即发给周经理审核,周经理知道此为翻单应该没有问题，即审核通过，然后发给文控受控。

箱体图最重要的就是模组开孔图不能错，所以虽然第一时间核对了模组开孔图，但被“前维”蒙闭，未与其它前维模组图仔细核对，误以为是正确的其实“NL-1004003RB“是我司做的实像素全彩前维样品屏，而此单要求的模组为虚拟模组，虽然同为前维，但模组塑胶套件是不同的设计图纸时误以为 P20 前维模组除十字屏所用单绿模组外只有一种套件，铸成错误）2010.7.24晚上 9 点左右，接到品质部陈威，才发现犯错2010.7.25早上王虹丽与周经理来公司处理，与供应商讨论解决方案是否再发生 ? V 2.1 向类似的零件展开------(D2) 该问题在其他零件/ 设计上发生过吗? 考虑是否备注 /结果* 其他显示屏零件V * 一般结构零件V * 一般电气零件V * 其他显示屏合同V * 其他V 3 责任单位内部流出原因的初步分析------(D3) 不合格零件应当在何处被发现？考虑是否备注 /结果设计评审V 此次设计评审周庆高没有发现问题设计确认签字V 确认签字时徐荣没有发现问题在进料检验阶段V 2010.7.24，品质部陈威作进料检验作实配后发现了问题点. 在制造工序中V 在制造后（如最终检验）V 出货前V 没有被发现的原因：箱体图最重要的就是模组开孔图不能错，所以虽然第一时间核对了模组开孔图，但被“前维”蒙闭，未与其它前维模组图仔细核对，误以为是正确的。

其实“NL-1004003RB“是我司做的实像素全彩前维样品屏，而此单要求的模组为虚拟模组， 虽然同为前维，但模组塑胶套件是不同的设计图纸时误以为P20 前维模组除十字屏所用单绿模组外只有一种套件，铸成错误. 3.1 临时对策 ------(D3) 已采取什么措施防止不合格品流出？2010.7.26 销售部、采购部、品质部、应用资材部、应用生部部、显示屏研发部，几个部门负责人及其他部门相关同事，和供应商老板周总一起在B 楼 5 楼会议室开会讨论，达成协议， 立即返工， 8.1 日箱体返工完成并送至我厂4 定义及验证根本原因------(D4) 真正的原因人，机，料，法，环，测考虑何人，何处，何时，何原因，如何做工艺设置，返工，维护原因责任人1. 没有按照 ISO 的程序要求执行设计评审的会议; 2. 审核图纸资料时,没有认真核对订单合同要求和设计的对应; 3. 我司模组种类多，现在无模组样品室，也无各种模组详细资料库做资料时多数情况为互相询问与哪个旧单资料相同即做犯错机率较大; 4. 订单均属于多样少量型,导致研发部门每周均要快速处理10 张订单以上 , 匆忙中有时候放松了审核要求; 彭德华周庆高 / 徐荣彭德华 / 周庆高 / 徐荣销售部5选择永久对策------(D5) 措施负责人完成时间5.1. 后续需整理出完整资料库，将每种模组的开孔图标上套件编号，让每个产品有据可查。

王虹丽 /周庆高2010/9/30 5.2. 按照 ISO 的程序要求执行设计评审的会议; 周庆高 /徐荣长期5.3. 引导国际销售部的合同订单往量大样少的模式发展, 尽量减少研发部门每周需要处理的订单数量. 销售部长期5. 4. 审核图纸资料时,认真核对订单合同要求和设计的对应; 周庆高 /徐荣长期6执行永久对策及效果确认------(D6) 对策已经确认是有效的吗？第 D5 步所有的对策牵涉到长期的对策,需要长期观察. 如何确认？使用 进行长期跟踪与监控: ------END------ 。