五步设计内外公平的宽带薪酬体系.docx

    五步设计内外公平的宽带薪酬体系    在扁平化组织中，宽带薪酬引导员工重视个人技能的增长和能力的提高，而非仅仅是职位的晋升；同时，上级对下级的薪酬因有更大的决定权，这也增强了组织的灵活性，有利于提高企业适应外部环境的能力宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围这种设计理念尤其适合实行扁平化组织结构的企业，它引导员工重视个人技能的增长和能力的提高，而非仅仅是职位的晋升；同时，在薪酬的宽带中，上级对下级的薪酬有更大的决定权，这也增强了组织的灵活性，有利于提高企业适应外部环境的能力下文将以A集团的薪酬变革实践为例对宽带薪酬体系的设计进行条分缕析A集团公司背景A集团成立于1985年，是一家以电力上下游产业链为核心，集电力设备制造、电力工程施工、电力设备贸易以及电力运营服务于一体的大型现代化工贸企业集团，集团属下拥有十多家全资、控股、参股公司，已跻身于中国民营企业500强，属下公司也有多家列入所在城市民营企业100强A集团在管理上，一直实行高度集权的形式，即集团总部设有审计部、财务部、经营部、人力资源部等八大职能部门，各职能部门除管理集团总部的工作外，还直接管理集团属下十多家全资子公司的工作，管理层级近九级，管理流程复杂，管理人员众多。

近几年，A集团的业务发展越来越迅猛，各下属公司的规模及人员快速增长，集团总部各职能部门的管理工作已不堪重负，于是A集团重新调整管理模式，在全集团致力于电力上下游产业链的基础上，集团总部不再直接管理各下属公司，其主要职能定位为投资、营运、监管，组织架构要求扁平化，仅设有投资营运部、审计部、财务部、人力资源部、办公室五个职能部门，管理层级减少到六级，在人力资源管理体系上相应进行了改革，特别是绩效考核、薪酬管理及管理流程等集团各下属公司也结合自己公司的具体业务内容，参照集团总部的人力资源管理体系进行了相应的改革调查薪酬现状为了更好地配合企业组织架构的扁平化，A集团采用了宽带薪酬的设计理念，为了提升宽带薪酬的实施效果，首先对企业内部的薪酬现状做了一个调查，调查结果主要表现在如下几个方面：1．现有薪酬体系的等级过多，达64级，级差又太小，有的仅有50元，非管理岗员工的工作能力或工作绩效即使达到较高水平，但若管理岗位没有职位空缺，其职位未得以晋升，则薪酬的调升也仅只是小幅度的提升，这致使员工的工作积极性不高，同时这也显示出公司不重视个人技能和能力的提高2．由于同等职位的轮换，员工要学习新知识、接受新培训，工作的难度和辛苦度都有所加大，而员工的薪酬不变，这导致很多员工并不十分愿意进行同等职位的轮换。

3．多数员工认为，企业行政后勤等技术含量低、工作挑战性弱的职位薪酬普遍偏高，而运营、财务等技术含量高、挑战性强的职位薪酬偏低，即企业的职位价值评价不合理，薪酬存在内部不公平4．企业基层员工的薪酬水平与市场薪酬水平持平甚至略高一些，中层管理人员薪酬水平与市场薪酬水平大致相当，高层管理人员的薪酬水平则低于市场薪酬水平，致使企业高层管理人员的流失率较高（中低层员工流失率很低），同时部分高层管理职位长时间处于缺岗状态这说明高管的薪酬存在外部的不公平5．员工对自己所从事职位的薪酬范围并不了解，不知道自己最高能拿多少，最低能拿多少五步设计宽带薪酬体系基于上述薪酬状况，A集团拟定了如图1所示的宽带薪酬设计流程 第一步：职位分析和编写职位说明书 由于A集团总部不再直接管理各下属公司的具体事务，总部的职能部门从原来的八大部门缩减为五个部门，管理层次也由原来的九级减少到六级，所以，集团首先将总部投资、营运、监管的管理目标分解到五个职能部门，再由五个职能部门将自己部门的目标，分解到必要职位上去最后集团总部的职位由原来的110多个，调整为72个，职位数量减少了38个在各职能部门的必要职位确定后，A集团结合自身情况设计了职位调查表，涉及的内容如下：1．职位职责：(l)职位工作内容、要求和责任；(2)工作失误的损失。

2．职位额外职责：(1)该职位工作外的其余事项； (2)本不属于该职位职责范围，但却在做的工作3．职位工作标准4．职位工作关系：(1)直接和间接监督人员数量；(2)直接上级和下级；(3)对员工工作是分配或监督或考核的责任；(4)工作中须接触公司内的部门、职位、人员及原因：(5）工作中须接触公司外的单位及原因5．职位晋升与调动：(1)晋升渠道；(2)横向调动以上为职位调查的主要内容，其他还包括管理权限、工作时间、工作环境、劳动负荷、使用的工具、任职资历、身体条件、知识技能、能力要求等等使用上述调查表，在向各职位的部门负责人、任职者本人和熟悉该职位的人员进行调查后，人力资源部草拟出了各职位的工作职责、权限范畴、考核标准和任职者素质要求等，并将这些内容反馈回各职能部门负责人，经各职能部门负责人进 步修订确认后，最终形成了统一、规范的各职位说明书职位说明书的确定，为下面的职位评价奠定了良好的基础第二步：进行职位评价为了达到薪酬设计的内部公平，A集团需要确定企业每职位相对于其他职位的价值，在前述职位调查表的基础上，编制了企业的《职位薪酬因子评价量表》，量表的结构涉及三大部分，共12个因子：1职责范围（4因子）：(1)管理幅度；(2)工作自由度；(3)影响和责任；(4)沟通复杂度。

2．复杂程度（4因子）：(1)自主权力；(2)创新性；(3)管理决策；(4)工作负荷3．任职基础（4因子）：(1)文化程度和专业培训；(2)工作经验；(3)语言和写作能力；(4)电脑技能确定了薪酬因子后，A集团开始了评分工作首先是薪酬因子等级的评分，每一因子，采用5分制，每一分值有明确的定义，即评价尺度，以利于评分者直接评分其次对薪酬因子的重要性进行等级评分，在12个因子中对最有影响、最重要的4个因子，给予3分的评分，相对重要的另外4个因子，给予2分的评分，剩下的最后4个因子，给予1分的评分，即非常重要3分，重要2分，有些重要1分最后，按照职位评价计算公式“∑（第i个薪酬因子等级评分×第i个薪酬因子重要性等级评分）”，计算出每一职位的最终得分A集团又从各部门选派出具有一定评价经验、责任心强的人员，组成1 5人的职位评价小组，再接受统一的职位评价示范性培训，使每一位参评人员掌握评价工具，清楚职位评价的准则是只对职位不对具体人的条件下，对全部职位进行了评价第三步：对职位做好分类、分级考虑到企业组织架构的扁平化、管理权限的适当下放以及对职位的分类、分级，A集团决定将职位划分为6大类(M=6)，再根据公式“（被评价职位的最高得分一被评价职位的最低得分）÷M”，得出每16分为一个类别。

表1即为A集团职位评价得分与职位分类表在此基础上，A集团又组织管理者与评价小组成员，根据经验，对分类明显过高或过低的5个职位进行了调整，最后得出了如表2所示的职位分类、分级结果表第四步：开展外部市场调查针对高层管理人员易于流失或招聘较难，而中低层人员流失率较低的情况，A集团组织了市场调查，以求能够达到薪酬体系的外部公平具体做法如下：第一，A集团明确了薪酬调查的目的是为了了解当前集团所在地区市场的薪资情况，以重建企业的薪酬体系第二，选择企业的典型职位，即职位评价时已被选择的标杆职位、必要职位，作为调查对象第三，明确调查的内容包括：工资、奖金、津贴、分红等货币性薪酬和社会保险、住房公积金、培训等非货币薪酬第四，确定所要调查的薪酬数据的有效期是在近半年内的第五，调查方法采用4种方式同时进行：(l)查阅A集团所在城市官方网站颁布的劳动力市场工资指导价位；(2)与A集团关系较好的同地区同行业企业进行互换薪酬信息；(3)查阅A集团所在城市报刊、杂志刊登的招聘广告信息；(4)向到A集团来应聘的人员了解同等或不同等职位的薪酬信息在获得薪酬的调查数据后，A集团计算了每一职位的最低工资、最高工资、平均工资、工资中位数，再根据前述的职位分类、分级结果，绘制出了市场工资曲线。

第五步：确定宽带薪酬体系支付政策根据企业内部薪酬调查、职位分类分级和市场薪酬调查的结果，综合考虑企业的支付能力等，A集团确定了以下几大薪酬支付政策：是企业的薪酬曲线与市场50分位的薪酬曲线相交，基层员工的薪酬略低于市场，中层员工的薪酬与市场相当，高层员工的薪酬高于市场二是企业的薪酬等级与职位分类结果一致，六大类职位，由低到高依次为A、B、C、D、E、F等六个薪酬等级三是薪酬等级不同，各等级内的档次也不同等级越高，档次越少，等级越低，档次越多A等级和B等级均内设1]个档次，O等级和D等级内设9个档次，B等级设7个档次，F等级设5个档次四是确定每个等级与市场薪酬的相对水平及每个薪酬等级的幅宽具体如下：五是将不同薪酬等级之、司的薪幅重叠程度控制在50%左右在此薪酬体系支付政策下，A集团重新设计了企业的薪酬体系，确立了基于企业内部和外部公平的宽带薪酬体系，在该体系历经一年的实践过程中，员工的积极性有了很大的提高，同时也比较注重个人技能和能力的提高，企业内部进行员工职位的调整已不再困难，高层管理人员也陆陆续续招聘到位，整个企业的员工流失率基本维持在5%左右因此，应该说该薪酬体系得到A集团全体员工的普遍认可。

宽带薪酬设计重点通过A集团基于内部和外部公平的宽带薪酬设计过程，将其设计的重点归纳总结如下：第一，要做好职位分析在宽带薪酬设计中，如何将整个企业的所有职位，科学、合理地进行分类，是一个比较重要也比较困难的问题只有对每一个职位进行全面、准确的职位分析，明确各个职位的职责、能力要求和任职资格等，建立起规范的职位说明书，才能对各个职位的重要性作出准确、客观评价，进而进行职位分类因此，职位分析是宽带薪酬设计的一个基础工作第二，组织好职位评价工作宽带薪酬体系要达到企业内部的公平，职位评价是比较重要的将薪酬体系划分为多少个薪酬带，每一个薪酬带包括哪些职位，划分的标准是什么，等等这些都来源于职位评价职位评价实施过程是否客观科学，决定着职位分类的合理性因此，职位评价是企业达到内部公平的宽带薪酬设计的核心工作第三，进行有效的市场调查工作企业要进行有效的市场调查，科学、理性地分析市场调查数据，必须要注意所调查的职位描述是否清楚，薪酬调查数据是否在有效期以内，选择的劳动力市场是否合适，清晰平均数、中位数、25分位和75分位之间的关系，掌握一定的统计手段和方法等这样，才能使企业拟定出符合企业实际情况的薪酬支付政策，以达到企业外部公平的目的。

因此，有效的市场调查，也是企业进行外部公平的宽带薪酬设计的核心工作第四，确定适合企业的薪酬支付政策企业只有针对企业薪酬体系存在的司题，以及企业可以承担的支付能力，来确定企业薪酬的支付政策，才能使企业的薪酬体系起到促进企业的可持续发展、激烈员工、留住员工、吸引人才的作用因此，确定适合企业的薪酬支付政策，也是宽带薪酬设计的一个重要环节  -全文完-。