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Copyright KNX, 2015 | Content, Technology, Service | 工作分析与职位描述Copyright KNX, 2015 | Content, Technology, Service | 单元一 ：为什么要澄清职位Copyright KNX, 2015 | Content, Technology, Service | 案例分析阅读与讨论： HR通过重构需求确定战略性机遇思考问题：1、在给出解决方案前，马克分析和找出了哪些问题？ 2、职责定义不清会给公司带来哪些负面影响？ Copyright KNX, 2015 | Content, Technology, Service | Role Clarification 职位澄清 Objective Setting 目标设定Performance Review 绩效考核Position Evaluation 职位评估Compensation 薪酬Person Development 个人发展3P模型 PAY FOR 职位 ：做什么？ PAY FOR 业绩：做得如何？ PAY FOR 能力：谁来做？整合的人力资源管理体系Copyright KNX, 2015 | Content, Technology, Service | 工作分析与职位说明书的意义：奠定人力资源管理体系的基础在人力资源管理系统中，工作分析是最基础的工作，提供了建立其他各人力资源子系统的平台。

只有把这项工作做扎实，其他各项工作才有依据岗位分析员工 招聘员工 培训薪酬 福利绩效 管理职业生 涯规划能力 模型岗位继 任计划岗位 评估人员 规划人力资源战略人力资源战略Copyright KNX, 2015 | Content, Technology, Service | … 它的存在、本质和定义是基于公司的业务策略机构角色架构职责范围部门/单位PositionPositionPosition职位/岗位是组织的最小组成单位Copyright KNX, 2015 | Content, Technology, Service | 组织与岗位设计要素：五星模型Strategy战略Staff 人员配置Process流程Structure 组织结构Rewards 奖励Copyright KNX, 2015 | Content, Technology, Service | 讨论：岗位的设置需要考虑哪些要素？ü 外部市场的变化ü 组织的战略发展ü 技术革新ü 业务及流程的变化ü 成本与激励机制ü 人力资源的供给Copyright KNX, 2015 | Content, Technology, Service | 单元二：工作分析Ø 工作分析方法Ø 岗位梳理与区分职类Ø 职类与职衔（title）的链接Ø 根据价值链区分职群Copyright KNX, 2015 | Content, Technology, Service | 案例讨论阅读案例《安德鲁飓风带来的烦恼》并讨论如下问题：1、菲尔和琳达应该如何应对老操作工的抗议和不满呢？2、菲尔和琳达应该如何编写操作工的职位说明书？3、对企业的组织设计和岗位设置你有什么好的建议？Copyright KNX, 2015 | Content, Technology, Service | 工作分析流程目的和意义目的和意义q收集、分析公司岗位管理相关资料，了解现有岗位设置情况，规范岗位名称q根据公司组织架构和部门设置，划分岗位序列，明确各部门不同岗位所在的岗位序列q编制岗位序列和岗位名称对应表，为建立基于岗位和能力的绩效管理体系奠定基础工作分析步骤交付成果q《岗位序列及岗位名称对应表》q《岗位说明书》准备 工作收集 资料分析 资料交付 成果Copyright KNX, 2015 | Content, Technology, Service | 12准 备 工 作收 集 资 料分 析 资 料工作分析步骤1 - 准备工作1、建立岗位分析项目小组建立岗位分析小组，分配进行分析活动的责任和权限，明确分析活动的 流程、方法及安排，以保证分析活动的协调和顺利完成。

分析人员应具有 一定的经验，同时要保证他们进行活动的独立性2、了解企业战略、组织、流程岗位分析及岗位说明书的编写源于企业战略、业务流程、管理流程及组 织设计，最终把实施战略的责任分解落实到员工个人因此，参与岗位分 析的人员需要对它们有很好的理解Copyright KNX, 2015 | Content, Technology, Service | 13准 备 工 作收 集 资 料分 析 资 料工作分析步骤1 - 准备工作3、选择被分析部门及岗位:为了保证分析结果，应选择有代表性、典型性的部门及岗位在进行收集 之前，应与有关这一工作的员工介绍岗位分析意义、目的及过程，希望他们 提供怎样的配合4、选择信息来源:信息来源有：组织设计、业务流程说明书、管理流程等书面文件，岗位任 职者、管理监督者、内外部客户、岗位分析人员等的反馈，《相似工作分析 汇编》、《职业名称辞典》等参考资料在收集整理信息时应注意： u 不同来源的信息差别 u 应从不同角度收集，不要事先抱有偏见u 应结合实际，不可照抄照搬Copyright KNX, 2015 | Content, Technology, Service | 14准 备 工 作收 集 资 料分 析 资 料岗位A岗位B岗位C方法2：从现岗位入手……职责清单q分发信件q打字q维修打印机q…个别面谈集体面谈直接观察 员工日记 /记录调查问卷主主 要要 方方 法法工作实践 从现有岗位入手，可以采用的方法 工作分析 步骤2- 收集资料Copyright KNX, 2015 | Content, Technology, Service | 15观察法能较多、较深刻地了解工作要求不适用于脑力劳动为主或处理紧急 情况的间歇性工作访谈法应用范围广，比较简单，可控性 强，是其他工作分析方法的重要 补充面谈对象可能持怀疑、保留态度；对 提问要求高；易失真；受面谈者本身 的主观影响问卷调 查法费用低；速度快，调查面广；可 在业余进行；易于量化；可对调 查结果进行多方式、多用途分析对问卷设计要求高；可能产生理解 上的不一致；前期工作耗费大量的 时间和精力；可控性较差日志法获得较为准确且大量的信息信息缺乏条理，逻辑性差，被调查 者有夸大的倾向关键事 件法可揭示工作的动态性，生动具体费时；难以形成对一般性工作行为 的总的概念常用的工作分析方法比较优点不足Copyright KNX, 2015 | Content, Technology, Service | 16准 备 工 作收 集 资 料分 析 资 料岗位分析第三步骤 - 分析资料分析资料: 对获得的资料进行汇总、整理、分类、总结，并进行必要的判断， 从而得出对岗位的全面、准确和有条理性的认识。

分析资料岗位名称分析工作职责分析工作环境分析任职资格分析岗位名称标准化，以便于了解工作性质和内容工作内容、工作职责、工作关系、关键输出和产出物理环境、安全与健康环境、社会环境知识、技能、经验、体能Copyright KNX, 2015 | Content, Technology, Service | 分析的核心维度Copyright KNX, 2015 | Content, Technology, Service | 职位分类:MPAO管理人员ManagerialM类•主要的时间用来审阅他人的工作，主要包括： ‐任职者的主要职责是培养、发展、激励他人 ‐任职者通过他人来达成目标 ，任职者的业绩通 过团队的业绩来衡量 ‐任职者主要负责管理项目，业绩通过项目的结 果衡量 ‐任职者管理(协调、指导等)某个职能工作，不一 定和他人有直接汇报关系，但存在虚线汇报关系 ，任职者的业绩通过该职能的工作结果衡量定义举例•总经理•项目经理•全球薪酬福利总监Copyright KNX, 2015 | Content, Technology, Service | 专业人员ProfessionalP类主要的时间用于在办公室工作，完成专业性的 任务，对本人的工作负责，主要包括：‐任职者通常是有经验的专业人员（专业人员指 必须掌握某个专业的知识才能胜任工作） ‐任职者需要独立发挥专业判断，自主选择工作 方法解决问题 ‐任职者 (30%及以上时间)工作是非常规化的， 没有固定的模式可以借鉴，须任职者经常发挥创 造力来解决问题 ‐任职者独立工作，基本上不需要监督•工艺工程师•招聘专员•广告文案创意•成本分析员定义举例Copyright KNX, 2015 | Content, Technology, Service | 定义举例行政人员AdministrativeA类主要的时间用于在办公室工作，协助他人完成工 作或者独立完成操作性的任务，主要包括：‐任职者独立从事相对简单的、重复性高的工作， 可以通过详细的操作手册规定完成任务的步骤， 较少遇到非常规化的问题‐任职者协助他人完成工作复杂性高、需要创造性 的工作，需要较多的监督和指导‐学历要求或同等经验不是必须的•行政助理•销售支持岗陷阱：完成上级交付的所有其他工作Copyright KNX, 2015 | Content, Technology, Service | 操作人员OperationalO类•生产组长•技术工人•搬运工 •司机 •保洁人员主要的时间用来操作工具、设备、仪器，完成操 作性的任务，主要包括： ‐任职者在生产一线工作，负责监督他人工作， 且任职者的工作与被监督者的工作非常类似，都 需要操作工具、设备、仪器‐任职者在生产一线工作，负责操作设备、仪器‐任职者操作工具、仪器、设备，从事操作性的 后勤服务工作定义举例Copyright KNX, 2015 | Content, Technology, Service | 某企业职务等级段（示例）职等职等段协助独立领导12345678910111213141516171820专长管理人员的 职业发展层级非管理人员的 职业发展层级23142122232425总裁基层管理人员专家专业人员技术员高级行政 /文员行政 /文员辅助人员123456789101112131415161718192023T142122232425部门决策 5D19高层管理人员中层管理人员5C企业决策企业决策层管理人员 Managerial专业人员 Professional行政人员 Administrative操作人员 Operational示例资深专家Copyright KNX, 2015 | Content, Technology, Service | 职务等级M管理类P专业类A行政类O操作类等级职衔等 级职衔等级职衔等级职衔集团管理平台事业部分公司21-22M7总裁19-20M6副总裁总裁执行董事17-18M5总监总监总经理副总经理P5首席设计师15-16M4副总监副总监总监总监P4高级设计师13-14M3高级经理高级经理高级经理副总监P3中级设计师11-12M2经理经理经理经理/副经理P2设计专员8-10M1主管主管主管主管P1设计助理。