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知识管理培训知识管理培训1. 1.毕博管理咨询对知识管理的理解毕博管理咨询对知识管理的理解p知识管理的定义知识管理的定义p知识管理的业务驱动力知识管理的业务驱动力p知识管理的效益知识管理的效益p构建以知识为中心的组织机构构建以知识为中心的组织机构p知识管理的体系架构知识管理的体系架构 — — 知识管理门户知识管理门户2. 2.毕博知识管理的方法论毕博知识管理的方法论p初步战略规划初步战略规划p业务架构设计业务架构设计p知识管理的运作理念知识管理的运作理念p知识管理的技术架构知识管理的技术架构p绩效矩阵绩效矩阵p评估和建议评估和建议目录目录““An An organization’s organization’s ability ability to to learn learn and and translate translate that that learning learning into into action action rapidly rapidly is is the ultimate competitive advantage.”the ultimate competitive advantage.”JackJack WelchWelchformer CEO, GEformer CEO, GE ““一一个个组组织织机机构构获获取取知知识识以以及及将将知知识识快快速速转转化化为为行行动动的的能能力力是是其其最最终终的竞争优势。

的竞争优势杰克杰克 韦尔奇韦尔奇原通用电气公司首席执行官原通用电气公司首席执行官毕博管理咨询对知识管理毕博管理咨询对知识管理（（KMKM））的理解的理解知识管理知识管理（（KMKM））的定义的定义知识管理的业务驱动力知识管理的业务驱动力知识管理的效益知识管理的效益构建以知识为中心的组织机构构建以知识为中心的组织机构知识管理的体系架构知识管理的体系架构 — — 知识管理门户知识管理门户我们对知识管理我们对知识管理（（KMKM））的理解的理解什么是知识管理什么是知识管理（（KMKM））知识管理是知识管理是 …““一一个个将将知知识识作作为为企企业业财财富富的的重重要要组组成成部部分分以以确确立立可可持持久久商商业业优优势势的的商商业业模模型型知知识识管管理理还还是是一一套套促促进进企企业业发发现现、、评评估估、、获获取取、、增增强强以以及及共共享享知知识识财富的管理规范财富的管理规范知识管理不是知识管理不是……è成熟的科学成熟的科学è单一的技巧或技术单一的技巧或技术è一个事件一个事件è一种结果一种结果知识管理是知识管理是……è一门学科一门学科è强调提高企业的业务能力与商业表现强调提高企业的业务能力与商业表现è主体是人，而不是技术主体是人，而不是技术è长期的命题，持续的过程长期的命题，持续的过程知识管理是为了提炼信息以提高企业的创新力知识管理是为了提炼信息以提高企业的创新力n管理的方法和实践正在经历管理的方法和实践正在经历着根本性的转变，传统的企着根本性的转变，传统的企业已经让位于那些以知识为业已经让位于那些以知识为核心的公司核心的公司è公司的核心能力在于其公司的核心能力在于其知识水平而不是其硬件知识水平而不是其硬件设备设备非结构化非结构化结构化结构化分析筛选分析筛选高附加值高附加值知识管理回报知识管理回报低低高高n诸诸如如数数据据库库、、客客户户忠忠诚诚度度、、联联盟盟伙伙伴伴、、员员工工技技能能、、研研发发能能力力、、市市场场信信息息、、品品牌牌、、高高效的分销能力以及公司业务的灵活性等无形资产是公司区别于其竞争对手的要素效的分销能力以及公司业务的灵活性等无形资产是公司区别于其竞争对手的要素è产产品品和和服服务务更更多多的的依依赖赖基基于于知知识识的的无无形形资资产产的的开开发发、、使使用用和和传传递递。

比比如如，，技技术术特特长长、、产产品品设设计计、、对对客客户户需需求求的的深深刻刻理理解解、、问问题题解解决决能能力力、、个个人人创创造造力力和和创创新新力力è获取、储存、搜索、共享信息的技术和工具也是知识管理的组成部分获取、储存、搜索、共享信息的技术和工具也是知识管理的组成部分知识管理优先级知识管理优先级47%33%33%33%24%18%15%14%25%24%20%11%15%20%9%16%9%9%18%18%17%17%7%7%30%30%33%33%28%28%19%19%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%50%建立内部网建立内部网数据仓库数据仓库/ /知识库知识库实施决策支持系统实施决策支持系统实施协同工作软件实施协同工作软件创建支持协同工创建支持协同工作的网络环境作的网络环境建立内部专家库建立内部专家库建立适应知识建立适应知识管理的新角色管理的新角色提供新的知识密集提供新的知识密集型的产品和服务型的产品和服务应该做已规划正在实施What is Knowledge Management?What is Knowledge Management?知识管理项目面临的挑战知识管理项目面临的挑战n在开展知识管理工程的过程中会遇到的最大挑战：在开展知识管理工程的过程中会遇到的最大挑战：9%9%12%12%13%13%15%15%24%24%24%24%28%28%34%34%40%40%43%43%56%56%0%0%10%10%20%20%30%30%40%40%50%50%60%60%吸引、留住优秀人才吸引、留住优秀人才确定知识管理工程的合适团队确定知识管理工程的合适团队/ /领导人领导人克服技术限制克服技术限制使知识可利用使知识可利用确定知识管理工程的范围确定知识管理工程的范围知识管理知识管理（（KMKM））的定义的定义知识管理的业务驱动力知识管理的业务驱动力知识管理的效益知识管理的效益构建以知识为中心的组织机构构建以知识为中心的组织机构知识管理的体系架构知识管理的体系架构 — — 知识管理门户知识管理门户我们对知识管理我们对知识管理（（KMKM））的理解的理解““Knowledge Knowledge Assets, Assets, like like money money or or equipment, equipment, are are worth worth cultivating cultivating only only in in the the context context of strategy.”of strategy.”Thomas A. StewartThomas A. StewartAuthor, Author, Intellectual Capital, The New Wealth of OrganationsIntellectual Capital, The New Wealth of Organations ““知识知识, , 正如资金和设备一样正如资金和设备一样, , 值得以战略性的立场来挖掘和积累。

值得以战略性的立场来挖掘和积累托马斯托马斯 斯图尔特斯图尔特《《知识资本，组织机构的新财富知识资本，组织机构的新财富》》作者作者对知识管理对知识管理（（KMKM））的理解的理解产品领先产品领先价值价值客户关系客户关系密切密切运营优势运营优势个性化的方法个性化的方法条例化与个性化条例化与个性化的平衡的平衡条例化的方法条例化的方法和企业战略一样，我们必须和企业战略一样，我们必须以大多数利益所有者的立场以大多数利益所有者的立场来思考知识管理来思考知识管理联系知识管理联系知识管理（（KMKM））与企业战略与企业战略企业级的知识管理企业级的知识管理 通过转化企业的核心业务能力以实现通过转化企业的核心业务能力以实现: : 产品领先地位产品领先地位, , 密切的客户密切的客户关系关系, , 业务运营优势业务运营优势, , 员工素质及能力员工素质及能力一个知识管理系统的原型一个知识管理系统的原型 将向高级管理层展示通过增进内部知识共享如何提升整个将向高级管理层展示通过增进内部知识共享如何提升整个企业的商业领导地位企业的商业领导地位, , 密切的客户关系密切的客户关系, , 业务运营优势业务运营优势, , 员工素质及能力。

员工素质及能力产品领先目标：产品领先目标：è 不断开发创新性及先进的产品，以创建新的客户价值不断开发创新性及先进的产品，以创建新的客户价值 è 成为行业和市场的领导者成为行业和市场的领导者业务运营目标：业务运营目标：è 提高部门间业务交流及知识共享，提高部门间业务交流及知识共享， 减少人员臃肿及重复工作减少人员臃肿及重复工作è 降低运营成本及提高运营效率降低运营成本及提高运营效率客户服务目标：客户服务目标：è 更及时的客户反馈，更低的服务费用，更高的客户服务价值及更及时的客户反馈，更低的服务费用，更高的客户服务价值及 质量质量对客户的价值：对客户的价值：è 在需要的时间和地点，得在需要的时间和地点，得 到所需要的信息和服务到所需要的信息和服务è 增进与客户的关系增进与客户的关系è 更高的服务性价比更高的服务性价比è 产品与服务最具创新性产品与服务最具创新性è 客户服务反应最迅速客户服务反应最迅速知识管理知识管理（（KMKM））对企业管理的战略意义对企业管理的战略意义毕博管理咨询的全球知识管理毕博管理咨询的全球知识管理（（KMKM））调研调研n世界上大部分的领先公司正积极的寻求知识管理世界上大部分的领先公司正积极的寻求知识管理（（KMKM））n美国、英国、欧洲大陆、美国、英国、欧洲大陆、423423家公司被调查是否有知识管理系统。

结果显示家公司被调查是否有知识管理系统结果显示81%81%的公司表的公司表示他们正在考虑或已经有了知识管理系统其中示他们正在考虑或已经有了知识管理系统其中38%38%的已经实施了知识管理，的已经实施了知识管理，30%30%正在建正在建设，设，13%13%正在调查需求正在调查需求n调查对象调查对象è金融服务 22%è工业制造 20%è客户市场 20%è化工、制药、能源 14%è信息、通讯、娱乐 2%è政府 2%è服务 13%è运输 5%è其它 2%驱动知识管理驱动知识管理（（KMKM））发展的趋势发展的趋势n当前的知识问题当前的知识问题è信息过载信息过载è缺乏时间共享信息缺乏时间共享信息è缺乏支持有效的信息共享的技术和缺乏支持有效的信息共享的技术和工具工具è难以获得默许的知识难以获得默许的知识è重复开发重复开发n知识管理的潜在作用知识管理的潜在作用è提高竞争优势提高竞争优势è市场营销市场营销è以客户为中心以客户为中心è利润增长利润增长è产品革新产品革新è收入增长收入增长è降低成本降低成本è员工员工è投资投资n实施知识管理的企业将更顺利的发展实施知识管理的企业将更顺利的发展n相当一部分实施知识管理的企业仍然抱怨信息过载或没有时间共享信息相当一部分实施知识管理的企业仍然抱怨信息过载或没有时间共享信息n这表明尽管实施知识管理的企业较没有实施的企业更有优势，但仍然有很多这表明尽管实施知识管理的企业较没有实施的企业更有优势，但仍然有很多工作要展开工作要展开n企业认为知识管理是实现其业务目标的关键因素之一企业认为知识管理是实现其业务目标的关键因素之一重点是知识管理重点是知识管理（（KMKM））的关键应用的关键应用n知识管理知识管理（（KMKM））最重要的三个应用是最重要的三个应用是: :nSource: A 1998 study by TelTech Resource Network Corporation, from CIO Magazine, February 15, 1999.Source: A 1998 study by TelTech Resource Network Corporation, from CIO Magazine, February 15, 1999.45%45%25%25%15%15%15%15%共享最佳案例共享最佳案例 45%45% 改善项目改善项目/ /团队协团队协作能力作能力 25%25% 其它其它 15%15%共享专业知识共享专业知识 15%15% 公共事业部门实施知识管理的驱动因素公共事业部门实施知识管理的驱动因素n政府机构需要精兵简政，提高效率政府机构需要精兵简政，提高效率n提供的服务知识含量越来越高提供的服务知识含量越来越高n不同地点间需要协作不同地点间需要协作n移动办公成为趋势移动办公成为趋势n业务日渐复杂业务日渐复杂知识管理知识管理（（KMKM））的定义的定义知识管理的业务驱动力知识管理的业务驱动力知识管理的效益知识管理的效益构建以知识为中心的组织机构构建以知识为中心的组织机构知识管理的体系架构知识管理的体系架构 — — 知识管理门户知识管理门户我们对知识管理我们对知识管理（（KMKM））的理解的理解知识管理知识管理（（KMKM））的收益的收益期待的收获期待的收获n更科学、优化决策更科学、优化决策n更佳的客户管理更佳的客户管理n改善员工技能改善员工技能n提高部门工作效率提高部门工作效率n增加利润增加利润n共享最佳实践共享最佳实践n节约运营成本节约运营成本n我们的经验和研究显示企业很难实现对知识管理的全部期望值我们的经验和研究显示企业很难实现对知识管理的全部期望值n期待的收益和结果之间的缺口反映了公司没有完全理解和认识知识管理所能带期待的收益和结果之间的缺口反映了公司没有完全理解和认识知识管理所能带来的收益来的收益n新的工作方式新的工作方式n增加市场份额增加市场份额n增加新的商业机会增加新的商业机会n改进新产品开发能力改进新产品开发能力n吸引吸引/ /留住人才留住人才n提升市值提升市值n对关键性商业问题的快速反应对关键性商业问题的快速反应当没有实现目标期望时当没有实现目标期望时……失败的原因失败的原因n缺乏交流导致用户缺乏理解缺乏交流导致用户缺乏理解n日常使用没有最终整合到业务流程中去日常使用没有最终整合到业务流程中去n没有时间学习没有时间学习/ /复杂的系统复杂的系统n缺乏培训缺乏培训n用户无法看到个人的收益用户无法看到个人的收益n缺乏管理层的认识和配合缺乏管理层的认识和配合n技术实施上的失败技术实施上的失败n我们的经验显示失败的知识管理实施主要是因为把它看成一个单纯的技术问题我们的经验显示失败的知识管理实施主要是因为把它看成一个单纯的技术问题n并不是技术的原因，而是缺乏一个战略规划去把知识管理与企业日常的业务流并不是技术的原因，而是缺乏一个战略规划去把知识管理与企业日常的业务流程和企业文化结合起来。

没有这样的规划，就无法吸引用户的大量使用程和企业文化结合起来没有这样的规划，就无法吸引用户的大量使用成功的实施和看得见的效益成功的实施和看得见的效益n德州仪器德州仪器（（Texas InstrumentTexas Instrument））最近通过实施内部知识管理成功降低了建造一个最近通过实施内部知识管理成功降低了建造一个500500万美元万美元贴片制造厂的成本贴片制造厂的成本n尼桑尼桑（（Nissan MotorsNissan Motors））通过在其制造厂和其他业务部门之间共享实践经验，节约了数百万通过在其制造厂和其他业务部门之间共享实践经验，节约了数百万美元的生产成本美元的生产成本n由于柯达由于柯达（（Eastman KodakEastman Kodak））优秀的全球企业内部知识共享，优秀的全球企业内部知识共享，APQCAPQC向其颁发了向其颁发了BenchmarkingBenchmarking金奖金奖è通过实施知识管理，柯达不仅改善了产品寿命、质量、客户满意度，还节省了通过实施知识管理，柯达不仅改善了产品寿命、质量、客户满意度，还节省了1200万美元万美元n毕博管理咨询（法国）三年节约了毕博管理咨询（法国）三年节约了175175万美元万美元 è公司通过实施一个文档管理系统节约了约公司通过实施一个文档管理系统节约了约60%的研究和归档工作成本的研究和归档工作成本n道化学品公司道化学品公司（（Dow ChemicalsDow Chemicals））加速了其专利的开发，收入增加了加速了其专利的开发，收入增加了5 5倍，成本节约了倍，成本节约了50005000万美元万美元n施乐公司施乐公司（（XeroxXerox））通过知识共享节约了通过知识共享节约了3 3亿美元亿美元n某化学公司职员发现某项目的问题与另一部门已解决的问题相似，从而为公司节约了某化学公司职员发现某项目的问题与另一部门已解决的问题相似，从而为公司节约了300300万美元万美元不管理知识财富的风险不管理知识财富的风险n不实施知识管理所带来的严重风险以让很多企业重新考虑它们的知识策略不实施知识管理所带来的严重风险以让很多企业重新考虑它们的知识策略è知识最终被视为企业财富，这意味着它必须被管理和衡量è企业内部的知识是一个整体资源，是用以解决问题和把握新机遇的è随着业务复杂度的不断增加，要捕捉每天的活动并归档变得越来越难n信息过载信息过载è互联网使得信息爆炸，但缺乏有效的信息检索和管理è高价值的信息必须被筛选出来并分享给需要它们的人è默许信息必须被数字化，这样它就能被归类和共享了n知识磨损知识磨损è新手和专家之间的缺口越来越大è经理们被期望管理越来越多的员工，但它们本身就缺乏商业经验è当员工离开时，他们的知识必须被保留KMA KMA 方法方法: : 业务影响模型业务影响模型n组织框架和业务影响模型说明了知识管理对于客户的组织架构和业务可能带来的组织框架和业务影响模型说明了知识管理对于客户的组织架构和业务可能带来的冲击。

该模型也是我们为客户提供分析和建议的基础和评价服务价值的衡量标准冲击该模型也是我们为客户提供分析和建议的基础和评价服务价值的衡量标准 个人和团队个人和团队业务流程业务流程组织能力组织能力KMKM项目的范围项目的范围业务影响度业务影响度合作伙伴关系合作伙伴关系宽宽窄窄低低高高低竞争优势，关注效率低竞争优势，关注效率高竞争优势，关注能力高竞争优势，关注能力业务重定义业务重定义范围指的是范围指的是KMKM项目有关的活动总和项目有关的活动总和冲击度：该活动带来的潜在受益冲击度：该活动带来的潜在受益KMA KMA 业务影响模型业务影响模型: : 价值提供价值提供n从从5 5个不同层次观察知识管理项目的范围和规模，就可以理解知识管理的战略价值所在个不同层次观察知识管理项目的范围和规模，就可以理解知识管理的战略价值所在影响层次影响层次q个人个人/ /团队团队 q业务流程业务流程q整个组织能力整个组织能力q合作伙伴合作伙伴q业务业务/ /经济重定义经济重定义n知识管理能够带来的收益非常巨大，甚至可以为公司和组织创造新的业务模式例如在业务重定义层知识管理能够带来的收益非常巨大，甚至可以为公司和组织创造新的业务模式。

例如在业务重定义层次，知识管理可以为是否舍弃或者进入新的业务线等战略决策提供帮助，在业务流程层次，则意味着次，知识管理可以为是否舍弃或者进入新的业务线等战略决策提供帮助，在业务流程层次，则意味着对分销系统的技术改造，在组织层次，则意味着客户服务部门的重新调整如果能够充分理解知识管对分销系统的技术改造，在组织层次，则意味着客户服务部门的重新调整如果能够充分理解知识管理能够为公司在不同层次带来的收益则会对公司正确设定知识管理项目的发展重点有很大的帮助理能够为公司在不同层次带来的收益则会对公司正确设定知识管理项目的发展重点有很大的帮助 KMA KMA 业务影响模型：描述业务影响模型：描述 个人个人/ /团队团队业务流程业务流程整个组织能力整个组织能力知识管理项目重点知识管理项目重点强调内容而不是流程，强调内容而不是流程，在团队和个人之间知在团队和个人之间知识和信息共享识和信息共享通常通过在功能单元通常通过在功能单元内或者跨业务单元分内或者跨业务单元分析、流水化、集成流析、流水化、集成流程涉及的物理模块和程涉及的物理模块和知识模块，从而提高知识模块，从而提高现有组织的能力现有组织的能力强调业务流程的重新强调业务流程的重新设计以创造新的能力设计以创造新的能力组织调整层次组织调整层次业务流程微调业务流程微调对流程调整较少，很对流程调整较少，很少出现新流程少出现新流程可能需要变革企业文可能需要变革企业文化，员工角色和技能，化，员工角色和技能，需要大量的学习需要大量的学习信息技术重点信息技术重点用于创建知识仓库和用于创建知识仓库和系统，例如专家系统、系统，例如专家系统、行业数据库等行业数据库等将现有流程信息化，将现有流程信息化，提高沟通和协作的效提高沟通和协作的效率率用于集成业务流程和用于集成业务流程和搭建系统工作环境，搭建系统工作环境，及定制的业务流程及定制的业务流程获得的竞争优势获得的竞争优势由个人或者团队使用由个人或者团队使用的知识通常范围比较的知识通常范围比较小，不能获得很大的小，不能获得很大的竞争优势竞争优势强调节省成本和提高强调节省成本和提高效率，获得的竞争优效率，获得的竞争优势比较有限势比较有限目标是通过改进公司目标是通过改进公司的价值观提高竞争优的价值观提高竞争优势，使对手难以效仿势，使对手难以效仿KMA KMA 业务影响模型：描述业务影响模型：描述 （继续）（继续）合作伙伴合作伙伴业务业务/ /经济重定义经济重定义知识管理项目重点知识管理项目重点强调完成业务目标的强调完成业务目标的战略合作伙伴，强调战略合作伙伴，强调合作伙伴之间的相互合作伙伴之间的相互学习学习强调通过知识管理项强调通过知识管理项目重新定义公司业务目重新定义公司业务范围，通过整合内外范围，通过整合内外部资源进入或者创造部资源进入或者创造新的产品市场新的产品市场组织调整层次组织调整层次公司之间沟通、业务公司之间沟通、业务流程整合、企业文化流程整合、企业文化整合所必需的调整整合所必需的调整可能要求公司架构的可能要求公司架构的重整和相应技术调整重整和相应技术调整以适应根据行业和竞以适应根据行业和竞争力变化，争力变化，信息技术重点信息技术重点和外部伙伴沟通、协和外部伙伴沟通、协同的信息技术同的信息技术企业范围内知识管理企业范围内知识管理系统的使用系统的使用获得的竞争优势获得的竞争优势强强联手形成合力，强强联手形成合力，极大提高核心竞争力极大提高核心竞争力创建新的收入源，重创建新的收入源，重新定义行业接口，发新定义行业接口，发展新的行业标准展新的行业标准知识管理知识管理（（KMKM））的定义的定义知识管理的业务驱动力知识管理的业务驱动力知识管理的效益知识管理的效益构建以知识为中心的组织机构构建以知识为中心的组织机构知识管理的体系架构知识管理的体系架构 — — 知识管理门户知识管理门户我们对知识管理我们对知识管理（（KMKM））的理解的理解战略和目标战略和目标我们需要什么样的知识我们需要什么样的知识（内部和外部的）以创（内部和外部的）以创造出市场价值？造出市场价值？组织结构组织结构谁需要什么样的知识？什谁需要什么样的知识？什么样的结构能最好的服务么样的结构能最好的服务知识战略？知识战略？流程与技术流程与技术知识在哪里？如知识在哪里？如何运用它们？何运用它们？评估和奖励评估和奖励我们如何有效的评估知识？我们如何有效的评估知识？如何奖励那些创建并分享知如何奖励那些创建并分享知识的员工和部门？识的员工和部门？企业文化和价值企业文化和价值如何建立一个知识共享文如何建立一个知识共享文化氛围以及知识型公司？化氛围以及知识型公司？创建一个以知识为核心的组织机构创建一个以知识为核心的组织机构知识管理知识管理（（KMKM））中的要素中的要素n员工员工è实施知识管理培训，灌输知识管理实施知识管理培训，灌输知识管理è指定知识管理办公室，建立知识中心指定知识管理办公室，建立知识中心è激励、奖励知识管理工作激励、奖励知识管理工作è建立并发展建立并发展“实践社区实践社区”è建立正式的知识管理网络建立正式的知识管理网络 （比如，专职员工）（比如，专职员工）n流程流程è评分、审核现状评分、审核现状è建立知识管理策略建立知识管理策略è实施实施“实践社区实践社区”新系统新系统è设计其它知识管理流程设计其它知识管理流程n内容内容è创建知识图示化图创建知识图示化图è实施知识策略实施知识策略è衡量知识水平衡量知识水平n技术技术è贯彻一个知识系统评审或评估贯彻一个知识系统评审或评估è实施共享最佳知识的方法实施共享最佳知识的方法è使用知识管理软件使用知识管理软件 （专业的（专业的/内部网的内部网的/组件的）组件的）知识管理成熟度的不同阶段知识管理成熟度的不同阶段阶段一：阶段一： 无序无序 三项以下三项以下阶段二：阶段二： 意识意识在至少两个方面有四项以上在至少两个方面有四项以上阶段三：阶段三： 专注专注在至少四个方面有六项以上在至少四个方面有六项以上阶段四：阶段四： 管理管理在每个方面有是少二项以上在每个方面有是少二项以上阶段五：阶段五： 核心核心全部全部企业成熟度企业成熟度低低高高有意识的有意识的有重点的有重点的有管理的有管理的以知识为核心以知识为核心无序的无序的公司公司: :n启动知识管理工程n人员与流程的改进信息技术：信息技术：n数据仓库n数据挖掘n内部网/工作组软件n管理决策支持公司公司: : n革新文化，团队合作和共享n知识管理荣誉的处理过程信息技术：信息技术：n知识应用软件n知识仓库n集成信息传递与交换公司公司: :n知识管理意识 信息技术：信息技术：n数据库n网络带有附加值带有附加值ITIT: :特定的收效特定的收效集成集成ITIT: :多方协作多方协作目前的目前的ITIT: :没有知识管理没有知识管理信息技术先进性信息技术先进性知识管理系统知识管理系统（（KMKM））发展的历程发展的历程了解应用知识管理系统带来的变更开始登陆并使用知识管理系统了解什么是知识管理系统首次听说知识管理系统有意识有意识产生兴趣产生兴趣 实施安装实施安装反复使用反复使用适用阶段适用阶段用户体验到知识管理系统的功用知识管理系统的应用发挥作用知识管理系统得以应用正面反应正面反应推荐他人推荐他人接受接受忠诚阶段忠诚阶段知识管理系统正式纳入公司的运营流程改变程度改变程度知识共享成为员工的意愿公司内推广公司内推广部门内推广部门内推广协作阶段协作阶段时间时间知识管理系统知识管理系统（（KMKM））被应用的历程被应用的历程知识管理知识管理（（KMKM））项目的主要障碍项目的主要障碍n在知识管理工程中会遇到的挑战：在知识管理工程中会遇到的挑战：9%9%12%12%13%13%15%15%24%24%24%24%28%28%34%34%40%40%43%43%56%56%0%0%10%10%20%20%30%30%40%40%50%50%60%60%吸引、留住优秀人才吸引、留住优秀人才确定知识管理工程确定知识管理工程的合适团队的合适团队/ /领导人领导人克服技术限制克服技术限制使知识可利用使知识可利用确定知识管理工程的范围确定知识管理工程的范围定义知识管理的标准流程定义知识管理的标准流程反映公司现有的知识反映公司现有的知识找出知识管理中的稀有资源找出知识管理中的稀有资源决定什么知识需要管理决定什么知识需要管理衡量知识资产的价值和表现衡量知识资产的价值和表现改变员工的行为改变员工的行为知识管理知识管理（（KMKM））的定义的定义知识管理的业务驱动力知识管理的业务驱动力知识管理的效益知识管理的效益构建以知识为中心的组织机构构建以知识为中心的组织机构知识管理的体系架构知识管理的体系架构 — — 知识管理门户知识管理门户我们对知识管理我们对知识管理（（KMKM））的理解的理解企业门户企业门户（（Enterprise PortalEnterprise Portal））的定义的定义企业门户是企业门户是… … ““…… 为为处处理理连连接接企企业业内内部部和和外外部部的的‘‘接接触触点点’’、、实实现现企企业业商商业业利利益益而而开开发发的的。

这这些些‘‘接接触触点点’’可可以以是是面面向向内内部部的的（（比比如如员员工工查查阅阅企企业业人人力力资资源源政政策策）），，也也可可以以是是面面向向外外部部的的（（比比如如客客户户、、供供应应商商、、寻寻求求信信息息和和业业务务的的贸贸易易伙伙伴伴））任任何何人人都都可可以以通过企业门户来利用企业的信息资源通过企业门户来利用企业的信息资源企业级的信息基础设施企业级的信息基础设施关键技术及平台关键技术及平台网络架构网络架构基于单一角色的基于单一角色的企业门户访问企业门户访问基于角色的企业门户基于角色的企业门户ERP / ERP / 传统数据库传统数据库与与ERPERP及其他后台应用和数及其他后台应用和数据库的集成据库的集成单一的资源访问政策管理单一的资源访问政策管理目录于访问政策管理目录于访问政策管理信息与数据的导入与访问信息与数据的导入与访问知识管理与知识管理与技能培训技能培训财务财务采购采购其他业务应用其他业务应用集成的基于互联网的应用集成的基于互联网的应用人力资源人力资源知识库知识库企业门户企业门户（（Enterprise PortalEnterprise Portal））的层次划分的层次划分企业门户企业门户（（Enterprise PortalEnterprise Portal））的结构示意的结构示意. . . . . . 知识共享可资利用的技术知识共享可资利用的技术现有技术现有技术... ...%%数据仓库数据仓库/ /数据挖掘数据挖掘互联网互联网内部网内部网文档管理系统文档管理系统协同工作协同工作90%90%66%66%49%49%38%38%决策支持决策支持外部网外部网42%42%41%41%68%68%46%46%28%28%36%36%26%26%25%25%16%16%5%5%base: all respondents base: all respondents （（100100））针对知识管理实施的比率针对知识管理实施的比率 已经在组织内实施已经在组织内实施 37373737知识管理需要的技术已经具备知识管理需要的技术已经具备案例：案例：CSC公司公司计算机科学公司（计算机科学公司（CSCCSC））n20012001年收入年收入111111亿美元亿美元n为全世界的商业企业和政府部门提供为全世界的商业企业和政府部门提供专业服务专业服务n大约大约68,00068,000员工员工n遍布全球遍布全球4444个国家和地区个国家和地区CSCCSCCSC帮助客户提高技术，从而帮助客户更好完成自身的战略和运帮助客户提高技术，从而帮助客户更好完成自身的战略和运帮助客户提高技术，从而帮助客户更好完成自身的战略和运帮助客户提高技术，从而帮助客户更好完成自身的战略和运帮助客户提高技术，从而帮助客户更好完成自身的战略和运帮助客户提高技术，从而帮助客户更好完成自身的战略和运作目标作目标作目标作目标作目标作目标系统系统系统系统集成集成集成集成外包外包外包外包管理咨询管理咨询管理咨询管理咨询专业水准的服务公司专业水准的服务公司CSC意识到意识到n我们的资力资产是我们最重要的财我们的资力资产是我们最重要的财产产n我们的工作方式是知识共享我们的工作方式是知识共享n协作才能产生知识协作才能产生知识n智力资本包括组织内的显性智力资本包括组织内的显性和隐性知识和隐性知识知识管理的驱动因素知识管理的驱动因素趋势：趋势： 知识管理在业务转变中越来越重要知识管理在业务转变中越来越重要, , 大部分公司的大部分公司的5 5年员工流失率为年员工流失率为50%50%全球化全球化摩擦摩擦 兼并收购兼并收购电子商务电子商务员工退休员工退休 虚拟化虚拟化知识管理使我们更好为客户提供服务并维持自身竞争优势知识管理使我们更好为客户提供服务并维持自身竞争优势§提高组织业绩提高组织业绩è提高生产力和响应速度提高生产力和响应速度è节省成本节省成本è提高服务质量提高服务质量è提高投资回报率提高投资回报率è降低员工流失度降低员工流失度è提高成功率提高成功率§提供了潜在的业务转型机会提供了潜在的业务转型机会è组织机构灵活性组织机构灵活性è促进变革促进变革CSC的知识管理项目的知识管理项目使命使命§为为CSCCSC整个公司提供知识服务和知识产品，整个公司提供知识服务和知识产品，使使CSCCSC能够在全球市场中获得竞争优势能够在全球市场中获得竞争优势重点重点§运作和加强运作和加强 CSCCSC的知识环境的知识环境: : CSC CSC SourcesSMSourcesSM§维护和改进维护和改进CSCCSC的全球方法论：的全球方法论：CSC CSC CatalystSMCatalystSM§制定知识解决方案制定知识解决方案公司高层公司高层CKOCSC知知识计划识计划 知识社区知识社区知识团队知识团队CSC的知识的知识计划计划指导委员会指导委员会知识管理的范围知识管理的范围趋势趋势: :实施企业级的跨越企业组织边界的知识管理系统实施企业级的跨越企业组织边界的知识管理系统客户的知识环境客户的知识环境CC联盟联盟 供应商供应商共享环境共享环境CSCCSC知识环境知识环境CSC.comCSC.com联盟联盟 供应商供应商开始知识管理项目开始知识管理项目§集成化和并行策略集成化和并行策略§借鉴他人成功经验，避免从头开始借鉴他人成功经验，避免从头开始§着重现有知识资源共享着重现有知识资源共享§精简决策层精简决策层/建立合作伙伴关系建立合作伙伴关系CSC CSC 知识项知识项知识项知识项目目目目基于基于CMM和和ISO的的流程改进计划流程改进计划基础设施计划基础设施计划•项目管理项目管理•技能发展技能发展•培训培训人力资源计划人力资源计划方法论开发促进方法论开发促进计划计划经验教训总结和特殊经验教训总结和特殊课题小组计划课题小组计划CSCCSC企业门户企业门户Knowledge and Information RepositoriesKnowledge and Information RepositoriesCSC.comCSC.comCSC PortalCSC PortalBusiness UnitBusiness UnitIntranet SitesIntranet SitesKnowledge Knowledge Related Related ApplicationsApplicationsBusiness ApplicationsBusiness Applicationsand and Operational ToolsOperational ToolsBusiness UnitBusiness UnitInternet SitesInternet Sites企业门户企业门户信息库和知识库信息库和知识库CSC.comCSC.comCSCCSC门户门户业务单元的内部网业务单元的内部网知识知识相关应用相关应用业务应用业务应用和和 工具工具业务单元业务单元网站网站CSC CSC 知识管理系统框架知识管理系统框架知识知识环境环境知识社区知识社区知识管理基础设施知识管理基础设施知识流程知识流程知识库知识库知识工作者知识工作者知识管理组成部分知识管理组成部分KnowledgeKnowledgeCommunitiesCommunitiesKnowledgeKnowledgeInfrastructureInfrastructureKnowledgeKnowledgeProcessesProcessesKnowledgeKnowledgeBaseBaseKnowledgeKnowledgeWorkersWorkers日常业务中利用和分享知识的机日常业务中利用和分享知识的机制和流程制和流程知识管理系统和其他系知识管理系统和其他系统的集成统的集成制定业务流程中需要的制定业务流程中需要的信息和知识的详细分类信息和知识的详细分类体系结构体系结构形成稳固企业网络结构促进知识的形成稳固企业网络结构促进知识的流动流动知识知识环境环境知识社区知识社区知识管理基础设施知识管理基础设施知识流程知识流程知识库知识库知识工作者知识工作者实施知识管理意味着整个公司范围的变革实施知识管理意味着整个公司范围的变革领域领域KnowledgeKnowledgeCommunitiesCommunitiesKnowledgeKnowledgeInfrastructureInfrastructureKnowledgeKnowledgeProcessesProcessesKnowledgeKnowledgeBaseBase主管主管KnowledgeKnowledgeWorkersWorkers知识团队知识团队趋势：知识管理深刻影响了企业业务和信息技术基础设施趋势：知识管理深刻影响了企业业务和信息技术基础设施知识知识环境环境知识社区知识社区知识管理基础设施知识管理基础设施知识流程知识流程知识库知识库知识工作者知识工作者知识社区知识社区领导层领导层战略家战略家内容经理内容经理市场人员市场人员行政人员行政人员知识中介知识中介有意者有意者参与者参与者专家专家主管主管非正规情况下非正规情况下个人负责某一知识社区个人负责某一知识社区正规情况下正规情况下 业务由专家组领导业务由专家组领导和负责和负责趋势趋势: : 知识社区做为一个组织形态变得日渐重要知识社区做为一个组织形态变得日渐重要sa980714cLife CycleVision & StrategyArchitectureDevelopmentIntegrationDeploymentOperational ServicesManagementManagement InfrastructureServiceManagementProject ManagementProgram ManagementProject-OrientedService-OrientedEnterprise & Account ManagementArchitectural EngineeringCSC Catalyst人力资源人力资源开发资产开发资产市场和销市场和销售资产售资产行业知行业知识资产识资产实施支实施支持资产持资产经验库经验库客户和客户和伙伴资产伙伴资产知识库知识库简历和核简历和核心联系人心联系人知识管理中的知识组织知识管理中的知识组织知识的知识知识的知识词项词项社区社区用户用户内容内容知识地图知识地图被拥有主题主题代表构成 分类和查询个人工作空个人工作空间间具有语义关系 具有具有§按业务流程组织知识按业务流程组织知识§高度重视质量和结构高度重视质量和结构§投资建设或者改善对业务举投资建设或者改善对业务举足轻重的知识库足轻重的知识库§根据用户社区结构化知识库根据用户社区结构化知识库技术基础设施技术基础设施应用应用Domino 应用应用Web应用应用关系数据库应用关系数据库应用技术技术MaidstoneSydneyNewark知识管理系统基础设施知识管理系统基础设施客户客户服务层服务层安全安全数据层数据层网络基础设施网络基础设施用户档用户档案案分类模式分类模式外部数据外部数据源源现有信息现有信息源源安全规安全规则则表现表现• 搜索搜索• 知识俘获和分发知识俘获和分发•内容管理内容管理• 导入导入/倒出倒出• 社区支持社区支持•协同支持协同支持 个人信息个人信息安全管理安全管理同步和复同步和复制制访问访问服务器连服务器连接接• 门户门户• 导航和查询导航和查询• 知识库访问知识库访问•定制化定制化• 个性化个性化趋势：知识管理系统依赖于多种技术的集成运用趋势：知识管理系统依赖于多种技术的集成运用•文档管理文档管理•工作流支持工作流支持•学习学习• 衡量衡量知识环境知识环境战略和规划战略和规划 实施实施 运作运作 KEKE生命周期生命周期 KEKE管理管理 管管 理理K KE E变变革革计计划划支支持持知识工作者知识工作者新行动新行动新信念新信念领导领导知识战略和业务目标保持一致知识战略和业务目标保持一致知识计划规划知识计划规划知识团队知识团队沟通计划沟通计划能力能力培训培训应用和基础设施应用和基础设施知识服务知识服务监督监督监督管理和服务质量监督管理和服务质量流程流程知识管理流程知识管理流程基于知识的流程基于知识的流程创新流程创新流程考评考评平衡积分卡平衡积分卡奖励奖励绩效评估绩效评估主管人员主管人员知识团队知识团队知识提升业务知识提升业务成果成果客户客户Today TargetFinancialTodayTargetMarketWin RateClientsKM SalesExecutives成本成本Development Managers日程日程Delivery ManagersBudgetPractitioners内部内部Today TargetLearningTodayTarget访问量访问量知识社区知识社区Change Program知识库知识库知识环境知识环境超过超过500社区社区16,000 参与者参与者IDC 和和 Gartner高度评价公司的高度评价公司的KM能力能力 254多个知识库，占核多个知识库，占核心资产的心资产的60%41,000多个门户多个门户用户用户在赢得的在赢得的60%个项目中，个项目中，知识管理因素发挥了重知识管理因素发挥了重要作用要作用最值得总结的最值得总结的1010项经验项经验1. 1.确保知识管理支持业务愿景和战略确保知识管理支持业务愿景和战略2. 2.制定知识管理架构制定知识管理架构3. 3.利用现有的资源利用现有的资源4. 4.按设计的架构进行实施按设计的架构进行实施 5. 5.同时连接人和系统同时连接人和系统6. 6.使用成熟的内容管理方法使用成熟的内容管理方法7. 7.知识管理系统支持定制和调整功能知识管理系统支持定制和调整功能8. 8. 考评，考评，考评考评，考评，考评9. 9. 知识管理是一个持续的组织变革过程知识管理是一个持续的组织变革过程10. 10. 领导支持领导支持毕博管理咨询的知识管理方法论毕博管理咨询的知识管理方法论知识管理知识管理（（KMKM））成功的关键因素成功的关键因素n领导层的支持领导层的支持è当当““知识就是权力知识就是权力””时，改变一种企业文时，改变一种企业文化是很难的化是很难的è需要做牵涉到文化，组织，流程和技术的需要做牵涉到文化，组织，流程和技术的通盘考虑通盘考虑è在知识管理的流程中需要高度透明的参与在知识管理的流程中需要高度透明的参与è对把知识共享作为一个关键业绩指标的支对把知识共享作为一个关键业绩指标的支持持è示范知识管理给业务管理带来的好处示范知识管理给业务管理带来的好处n资源的投入资源的投入è在每个业务单元的层面上，需要投入资源在每个业务单元的层面上，需要投入资源来确定对内容的需求，管理知识财产，定来确定对内容的需求，管理知识财产，定义和实施流程的改变，并且对目标的达到义和实施流程的改变，并且对目标的达到程度进行评估程度进行评估è要避免成为短暂的时髦要避免成为短暂的时髦è在达到早期目标后，及时投入到更高一层在达到早期目标后，及时投入到更高一层次的工作中次的工作中n业务流程的支持业务流程的支持è在实施上具有战略的广度和深度，或者是专在实施上具有战略的广度和深度，或者是专注在一个业务流程上注在一个业务流程上è知识的采集和重复利用需要被制度化，使之知识的采集和重复利用需要被制度化，使之成为日常业务活动之一成为日常业务活动之一è以知识为核心，对所有的业务运作进行在思以知识为核心，对所有的业务运作进行在思考考n不要对技术过度倾心不要对技术过度倾心è技术本身无法创造出一个知识管理的氛围，技术本身无法创造出一个知识管理的氛围，反而有可能会抑制这种环境的成长反而有可能会抑制这种环境的成长è警惕只倚重于技术解决方案而忽视对人员和警惕只倚重于技术解决方案而忽视对人员和流程进行改造的机会流程进行改造的机会è支持在整个组织范围内对重大信息的获取，支持在整个组织范围内对重大信息的获取，推送，交流，分析和协作推送，交流，分析和协作知识管理知识管理（（KMKM））的着重点的着重点需要做的需要做的…… è确保业务的目标或是问题被完全理解确保业务的目标或是问题被完全理解 —— —— 而不是由技术来寻找业务问题而不是由技术来寻找业务问题è在充分理解需求的基础上，基于业界的评价在充分理解需求的基础上，基于业界的评价和分析来确定一个软件厂商的短名单和分析来确定一个软件厂商的短名单è剖析厂商的宣传信息，对其宣称的功能进行剖析厂商的宣传信息，对其宣称的功能进行求证和类比求证和类比è寻求专业的帮助来规划开发和推广的工作，寻求专业的帮助来规划开发和推广的工作，并采纳从其它客户那里得到的经验和教训并采纳从其它客户那里得到的经验和教训è实施开发和推广的工作实施开发和推广的工作 —— —— 在在6 6星期内开展星期内开展收集需求并实施试点工程的工作收集需求并实施试点工程的工作è不要低估了开发，推广和支持的费用不要低估了开发，推广和支持的费用From “Best Practices in Deploying Enterprise Portals,” From “Best Practices in Deploying Enterprise Portals,” Gartner Advisory, July 24, 2000Gartner Advisory, July 24, 2000需要避免的需要避免的……è无法取得高层决策者的支持无法取得高层决策者的支持è忽视下层的反馈而仅从高层来推动项目忽视下层的反馈而仅从高层来推动项目è忽略项目中对人的工作，而试图走纯技忽略项目中对人的工作，而试图走纯技术的捷径术的捷径è忽视已有的技术，或是急于采用不成熟忽视已有的技术，或是急于采用不成熟的产品的产品è在没有定义清晰的业务诉求时就启动基在没有定义清晰的业务诉求时就启动基于技术的项目于技术的项目è不能很好的评估项目进程不能很好的评估项目进程è忽略了动机，流程所有权和责任的问题忽略了动机，流程所有权和责任的问题è项目的管理头重脚轻项目的管理头重脚轻From “KM 101: 10 Ways to Fail,” From “KM 101: 10 Ways to Fail,” Gartner Advisory, December 28, 2000Gartner Advisory, December 28, 2000在开始知识管理战略方案和流程设计之前，在开始知识管理战略方案和流程设计之前，必须清楚必须清楚n我们的业务发展战略和市场价值取向是什么？我们的业务发展战略和市场价值取向是什么？n我们的价值取向是否有组织机构的保障？我们的价值取向是否有组织机构的保障？n我们需要怎么样的商业模型来实现我们的价值取向？我们需要怎么样的商业模型来实现我们的价值取向？è角色与技能è组织è价值与规范è技术è业务流程n对我们的商业模型最关键的知识和知识流程是什么？对我们的商业模型最关键的知识和知识流程是什么？è市场和客户知识è最佳的实践和经验è供应链è技能仓库知识管理认知识管理认知研讨会知研讨会交流计划编制交流计划编制成功案例成功案例现场访谈现场访谈策略策略人员人员流程流程技术技术知识管理的业务模型知识管理的业务模型策略制定和架构搭建策略制定和架构搭建试点试点推广推广试点试点第一期第一期第一期第一期第二期第二期第二期第二期第三期第三期第三期第三期第第第第 n n n n 期期期期绩效评估绩效评估业务案例的演进业务案例的演进集成的知识管理实施规划集成的知识管理实施规划认知认知评估评估/ /架构架构实施实施策略规划策略规划业务架构搭建业务架构搭建知识管理的运知识管理的运作理念作理念 知识管理技知识管理技术架构搭建，术架构搭建，原型开发原型开发评估指标规划评估指标规划。

知识管理知识管理（（KMKM））的实施方法论的实施方法论初步战略规划初步战略规划业务架构设计业务架构设计知识管理的运作理念知识管理的运作理念知识管理的技术架构知识管理的技术架构绩效矩阵绩效矩阵评估和建议评估和建议毕博管理咨询的知识管理毕博管理咨询的知识管理（（KMKM））的方法论的方法论初步战略规划初步战略规划n知识管理的战略制定与企业的总体战略以知识管理的战略制定与企业的总体战略以及企业架构相一致及企业架构相一致n战略制定将会参照其他知识管理的战略规战略制定将会参照其他知识管理的战略规划项目划项目è万宝工程公司万宝工程公司èKWorldKWorldèMicrosoftMicrosoftèU. S. Department of StateU. S. Department of Staten协作是至关重要的协作是至关重要的è各部门的通力协作各部门的通力协作è企业的决策者企业的决策者提交成果提交成果: : 初步战略规划文档初步战略规划文档战略战略人员人员流程流程技术技术知识管理的业务模型知识管理的业务模型战略制定和架构搭建战略制定和架构搭建业务架构搭建业务架构搭建知识管理的运知识管理的运作理念作理念 知识管理技知识管理技术架构搭建，术架构搭建，原型开发原型开发评估指标规划评估指标规划集成的知识管理实施规划集成的知识管理实施规划战略规划战略规划战略规划的任务和工作重点战略规划的任务和工作重点n使使该战该战略略规规划成划成为为企企业业知知识识管理管理项项目的目的蓝蓝本本n知知识识管理管理试试点点项项目的重点在于与目的重点在于与试试点部点部门门一同一同协协作，明确作，明确东东方通信知方通信知识识管理管理试试点点项项目中的重点目中的重点业务领业务领域。

域战战略略规规划的目的在于提出成功划的目的在于提出成功实实施施该项该项目所需的目所需的战战略性指南和建略性指南和建议议战战略略规规划的前期工作主要包括：划的前期工作主要包括：è在在项项目目过过程中通程中通过讨论过讨论与分析得出重点与分析得出重点业务领业务领域域è得到支持得到支持业务领业务领域的知域的知识识管理概念性架构管理概念性架构è得出衡量知得出衡量知识识管理价管理价值值的方法，知的方法，知识识管理价管理价值值是知是知识识管理管理试试点点项项目的目的评评价价标标准准è给给出知出知识识管理管理试试点点项项目按步目按步骤实骤实施的培施的培训计训计划文档划文档è识别识别在在试试点部点部门实门实施施项项目的目的过过程当中可能出程当中可能出现现的相关的相关问题问题战略战略流程流程技术技术 人员人员我们认为知识管理的四大组成部分我们认为知识管理的四大组成部分战略规划的整体步骤战略规划的整体步骤商业机遇分析商业机遇分析系统概念性架构系统概念性架构 培训计划培训计划 试点项目规划试点项目规划 实施规划实施规划知识管理战略规划知识管理战略规划 战略规划的整体步骤详述战略规划的整体步骤详述n重点业务领域分析重点业务领域分析è由于由于““知识管理知识管理””更注重人员与流程而不是技术，重点业务领域分析的着重点是识别人员对知更注重人员与流程而不是技术，重点业务领域分析的着重点是识别人员对知识、交流、合作的主要业务需求，然后深入研究它们的流程以决定如何利用信息共享技术和其识、交流、合作的主要业务需求，然后深入研究它们的流程以决定如何利用信息共享技术和其他相关技术来满足他们的要求他相关技术来满足他们的要求n系统概念系统概念 è一旦明确了重点业务领域，就可以马上确认业务行为和需要改进的业务流程。

然后为设想的知一旦明确了重点业务领域，就可以马上确认业务行为和需要改进的业务流程然后为设想的知识管理架构定义高层次的功能需求得到这些功能需求之后，就可以通过调研得到满足这些需识管理架构定义高层次的功能需求得到这些功能需求之后，就可以通过调研得到满足这些需求所需要的技术要求求所需要的技术要求n试点项目规划试点项目规划 è通过一系列会议通过一系列会议确定试点项目的目标，工作分工结构确定试点项目的目标，工作分工结构（（WBSWBS）），实施知识管理原型和试点项目，实施知识管理原型和试点项目必须的任务等其中项目规划目标是战略规划文档的重点，而必须的任务等其中项目规划目标是战略规划文档的重点，而WBSWBS图和细化的项目进度计划图和细化的项目进度计划则则是开会的主要目的和成果是开会的主要目的和成果n培训和认知计划培训和认知计划 è培训计划有两个目的第一个是提供东方通信一个认知教育的方法和交流策略认知教育的实培训计划有两个目的第一个是提供东方通信一个认知教育的方法和交流策略认知教育的实施对获得主办者、决策人员、知识管理项目参与者的支持都是相当重要的这一培训的对象包施对获得主办者、决策人员、知识管理项目参与者的支持都是相当重要的。

这一培训的对象包括股东，提倡者，变革机构，潜在拥护者和潜在的终端用户或其他利益团体括股东，提倡者，变革机构，潜在拥护者和潜在的终端用户或其他利益团体n实施规划实施规划 è考虑到知识管理试点项目的情况，现在不适合制订实施战略取而代之的是战略规划文档中的考虑到知识管理试点项目的情况，现在不适合制订实施战略取而代之的是战略规划文档中的““实施规划实施规划””部分，该部分的重点是分析和解决实施中的关键因素、识别并尽量降低风险、确部分，该部分的重点是分析和解决实施中的关键因素、识别并尽量降低风险、确认和消除实施中遇到的困难等认和消除实施中遇到的困难等初步战略规划初步战略规划业务架构设计业务架构设计知识管理的运作理念知识管理的运作理念知识管理的技术架构知识管理的技术架构绩效矩阵绩效矩阵评估和建议评估和建议毕博管理咨询的知识管理（毕博管理咨询的知识管理（KMKM）的方法论）的方法论业务架构设计业务架构设计n召开业务研讨会仪，以促进用户团体对该项目需召开业务研讨会仪，以促进用户团体对该项目需求的产生求的产生è使用使用UMLUML的用例符号记录下所有的用户需求的用例符号记录下所有的用户需求n使用面向对象的方法论完成设计使用面向对象的方法论完成设计è使用使用Rational Rose Rational Rose 或是其他类似分析建模工或是其他类似分析建模工具具n将结合原型的开发工作将结合原型的开发工作è使用能力成熟度模型使用能力成熟度模型 Capability Maturity Capability Maturity Model Model （（CMMCMM）） è使用螺旋式上升的开发方法，基于使用螺旋式上升的开发方法，基于RationalRational的统一设计流程的统一设计流程提交成果提交成果: : 初步的原型设计架构初步的原型设计架构最终的知识管理原型设计架构最终的知识管理原型设计架构战略战略人员人员流程流程技术技术知识管理的业务模型知识管理的业务模型战略制定和架构搭建战略制定和架构搭建战略规划战略规划业务架构搭建业务架构搭建知识管理的知识管理的运作理念运作理念 知识管理技知识管理技术架构搭建，术架构搭建，原型开发原型开发评估指标规划评估指标规划集成的知识管理实施规划集成的知识管理实施规划 Do WellsBusiness GoalsBusiness GoalsKnow WellsKnow WellsDo WellsBusiness Strategy业务架构设计的意义业务架构设计的意义n要评估知识管理的商业价值首先要明确价值可以从哪里获得。

这是实际业务中应用知识要评估知识管理的商业价值首先要明确价值可以从哪里获得这是实际业务中应用知识管理原理的重要方面在这方面有很多的前车之鉴管理原理的重要方面在这方面有很多的前车之鉴，，公司试图运用知识管理技术和原理公司试图运用知识管理技术和原理加强合作、共享实践经验、提高业务水准，然而，由于缺乏衡量知识管理在关键业务中加强合作、共享实践经验、提高业务水准，然而，由于缺乏衡量知识管理在关键业务中的业务效果分析，知识管理的投资相当盲目知识管理的运用必须有实际的业务驱动力的业务效果分析，知识管理的投资相当盲目知识管理的运用必须有实际的业务驱动力业务架构设计的目的就在于针对实际的业务驱动力进行架构的设计，从而使知识管理的业务架构设计的目的就在于针对实际的业务驱动力进行架构的设计，从而使知识管理的商业价值得到体现商业价值得到体现初步战略规划初步战略规划业务架构设计业务架构设计知识管理的运作理念知识管理的运作理念知识管理的技术架构知识管理的技术架构绩效矩阵绩效矩阵评估和建议评估和建议毕博管理咨询的知识管理毕博管理咨询的知识管理（（KMKM））的方法论的方法论知识管理的运作理念知识管理的运作理念n制定初步的运作理念文档制定初步的运作理念文档n运作理念文档将集中于在知识管理运作理念文档将集中于在知识管理的战略规划中确认的的战略规划中确认的““To-be”To-be”流流程程n运作理念文档同时也确定了知识管运作理念文档同时也确定了知识管理的原型如何服务于理的原型如何服务于““To-be”To-be”流流程程n采用采用UMLUML语言对语言对““To-be”To-be”流程建流程建模模提交成果提交成果: : 初步的知识管理运作理念文档初步的知识管理运作理念文档知识管理原型的运作理念知识管理原型的运作理念战略战略人员人员流程流程技术技术知识管理的业务模型知识管理的业务模型战略制定和架构搭建战略制定和架构搭建业务架构搭建业务架构搭建知识管理的运知识管理的运作理念作理念 知识管理技知识管理技术架构搭建，术架构搭建，原型开发原型开发评估指标规划评估指标规划集成的知识管理实施规划集成的知识管理实施规划战略规划战略规划建立知识管理系统的运作理念建立知识管理系统的运作理念n建立一个知识管理系统的运作理念文档用以描述实现知识管理商业机遇所必需的技术架建立一个知识管理系统的运作理念文档用以描述实现知识管理商业机遇所必需的技术架构，系统概念文档将描述具有最高业务回报前景的商业领域的运作细节，包括：构，系统概念文档将描述具有最高业务回报前景的商业领域的运作细节，包括：è定义终端用户如何利用知识管理系统来达到最佳的商业目标定义终端用户如何利用知识管理系统来达到最佳的商业目标è建立知识确认，发展，更新和发布的程序建立知识确认，发展，更新和发布的程序 è明确知识管理的内容、质量控制和管理的概念明确知识管理的内容、质量控制和管理的概念è获得高质量的外部信息的能力获得高质量的外部信息的能力è知识管理系统的推荐性能特征知识管理系统的推荐性能特征è并考虑影响知识管理系统执行的非技术问题并考虑影响知识管理系统执行的非技术问题 （例如，系统安全问题，文化等等）（例如，系统安全问题，文化等等） n该文档将重点包括：该文档将重点包括：è定义功能和技术需求定义功能和技术需求è定义定义“To-Be”结构结构è描述东方通信的技术基础设施现状描述东方通信的技术基础设施现状è确定知识管理的技术需求和通信的技术现状的差距确定知识管理的技术需求和通信的技术现状的差距è确定差距弥补方案确定差距弥补方案è开发差距弥补成本模型开发差距弥补成本模型初步战略规划初步战略规划业务架构设计业务架构设计知识管理的运作理念知识管理的运作理念知识管理的技术架构知识管理的技术架构绩效矩阵绩效矩阵评估和建议评估和建议毕博管理咨询的知识管理（毕博管理咨询的知识管理（KMKM）的方法论）的方法论知识管理（知识管理（KMKM）的技术架构）的技术架构n基于功能需求来确定技术架构基于功能需求来确定技术架构è知识管理门户è业务协作è检索与查询è文档/内容管理 è实时会议 n确定技术需求确定技术需求è可扩展性è安全性与易存取è… n来自最佳实践的可选设计来自最佳实践的可选设计提交成果提交成果: : 技术架构建议书技术架构建议书知识管理原型的最终设计知识管理原型的最终设计战略战略人员人员流程流程技术技术知识管理的业务模型知识管理的业务模型战略制定和架构搭建战略制定和架构搭建业务架构搭建业务架构搭建知识管理的运知识管理的运作理念作理念 知识管理技知识管理技术架构搭建，术架构搭建，原型开发原型开发评估指标规划评估指标规划集成的知识管理实施规划集成的知识管理实施规划战略规划战略规划知识管理组成部分知识管理组成部分显式的知识资源显式的知识资源数据仓库和市场，文档管理系统，数据仓库和市场，文档管理系统，组件应用系统及其它的系统和组件应用系统及其它的系统和ERPERP隐式的知识资源隐式的知识资源从个人获得知识从个人获得知识间接的知识资源间接的知识资源嵌在电子通讯和通信中的知识嵌在电子通讯和通信中的知识知识提取和转换组件知识提取和转换组件从内部和外部仓库中识别和抽取知识从内部和外部仓库中识别和抽取知识业务信息目录业务信息目录种类，索引地图种类，索引地图知识仓库知识仓库元数据，模型，技术规元数据，模型，技术规格格 书和商业准则书和商业准则知识交换（搜索）层知识交换（搜索）层搜索，取得，浏览，定索，发布搜索，取得，浏览，定索，发布企业知识库企业知识库基于浏览器的，客户化的主页基于浏览器的，客户化的主页与用户自定义对象一起储存与用户自定义对象一起储存在数据仓库中的支持对象在数据仓库中的支持对象创建知识对象创建知识对象 包括知识识别和转包括知识识别和转换工具换工具知识管理技术构架知识管理技术构架合作层合作层团队室，讨论组，同步交谈，应用共享团队室，讨论组，同步交谈，应用共享内容管理层内容管理层搜索，取得，索引，翻译搜索，取得，索引，翻译技术架构搭建技术架构搭建建立关于知识的建立关于知识的XML对象。

对象这也包含了对知识的分类标这也包含了对知识的分类标示和针对示和针对XML工具的转译工具的转译存在于仓库中的存在于仓库中的XML对象因此，数据库需要支持用户因此，数据库需要支持用户定义的对象定义的对象直接的知识来源直接的知识来源 — —ITIT研究研究报告、报告、ITIT网站数据、信息办、网站数据、信息办、信息化专家委员会、其他信息化专家委员会、其他可利用的渠道等可利用的渠道等默认的知识来源默认的知识来源 — — 个个人的思想人的思想 间接知识来源间接知识来源 — — 在电在电子和传统的信息交流中子和传统的信息交流中知识的抽取和转化模块知识的抽取和转化模块 ————从内部和外部的知识仓库确定和抽取知识从内部和外部的知识仓库确定和抽取知识-BID BID （（Business Information Business Information Directory Directory 业务信息目录）业务信息目录） —— —— 分类，标记和索引分类，标记和索引 知识仓库知识仓库 — — 建模和建模和元数据元数据 -知识的传输层知识的传输层 —— —— 检索，查询，浏览，订阅和散布检索，查询，浏览，订阅和散布-知识的工作界面知识的工作界面 — — 浏览器，个性化的桌面（可装配的桌面）浏览器，个性化的桌面（可装配的桌面）-搜索引擎，推搜索引擎，推/ /拉技术等显拉技术等显示和存取知识的技术。

示和存取知识的技术知识管理（知识管理（KMKM）的技术架构）的技术架构 — — 参考设计参考设计KM PortalKM PortalKnowledge SearchKnowledge Search（Autonomy）CollaborationCollaboration（K -21）Content ManagementContent ManagementExtractorsExtractors• Autonomy• Real Time Data Input• Non Real Time BatchContentContentBusiness Info DirBusiness Info Dir（Autonomy）Knowledge RepositoryKnowledge Repository知识管理门户知识管理门户知识查询知识查询（（AutonomyAutonomy））协同协同（（K21K21）-内容管理内容管理元数据元数据互联网互联网数据采集数据采集/ /转换转换•实施录入实施录入• 批处理批处理 外部数据库外部数据库内容内容商业信息目录商业信息目录（（AutonomyAutonomy））知识库知识库内部数据库内部数据库知识管理（知识管理（KMKM）的技术架构）的技术架构 — — 实例实例知识管理知识管理（（KMKM））的技术架构的技术架构 — —门户门户n知识管理的门户能够极大程度的改进知识共享知识管理的门户能够极大程度的改进知识共享 — — 通过沟通知识的差距，节省宝贵的资源通过沟通知识的差距，节省宝贵的资源并提高组织内的效率。

并提高组织内的效率n知识管理的门户包括文档管理，协作和数据整合知识管理的门户包括文档管理，协作和数据整合n财务知识门户举例：财务知识门户举例：è一个报收数据的指示盘一个报收数据的指示盘q模板，演示的格式，下拉式数据模板，演示的格式，下拉式数据q异常报告异常报告è一个可以共同协作并寻求答案的地方一个可以共同协作并寻求答案的地方è一个监控报收数据和活动的操纵台一个监控报收数据和活动的操纵台è一个图书馆，包括：一个图书馆，包括：q时称表和回顾时称表和回顾q政策和规程政策和规程/税务流程税务流程q会计科目和主要层次会计科目和主要层次 DFAS Finance PortalDFAS Finance PortalHOME Email MY ALERTS AND NOTIFICATION HOME Email MY ALERTS AND NOTIFICATION Thursday, January 6, 2000Thursday, January 6, 2000Performance MetricsPerformance MetricsFinancial ReportingFinancial ReportingFinancial ReferencesFinancial ReferencesProject CollaborationProject CollaborationKey Revenue Trends Key Revenue Trends 4Q014Q01- Revenue- Bookings & Billings- Backlog- Average Sales- Channel Inventory- Income Statement- Balance Sheet- Cash Flow- My Reports- Virtual Close ResourcesVirtual Close Resources- Finance Policies- Chart of Accounts- Department #’sClose Process Redesign UPDATEWeb Site re-launch TASK ASSIGNMENTSOrder Management procedure documentation KICK-OFFHOME SITEMAP SEARCH FEEDBACK HELP DFAS News Customize this PageHOME SITEMAP SEARCH FEEDBACK HELP DFAS News Customize this PageWWW.CORPORATEREPORTAL.COMWelcome Mr. Noe!Welcome Mr. Noe!Welcome Mr. Noe!Welcome Mr. Noe!BusinessBusinessUnitUnitRegionRegionProductProductLineLineCustomerCustomerChannelChannel门户门户 — — 举例举例初步战略规划初步战略规划业务架构设计业务架构设计知识管理的运作理念知识管理的运作理念知识管理的技术架构知识管理的技术架构绩效矩阵绩效矩阵评估和建议评估和建议毕博管理咨询的知识管理毕博管理咨询的知识管理（（KMKM））的方法论的方法论评估指标规划评估指标规划: :n在此开发的绩效评估矩阵将会与客户的知识在此开发的绩效评估矩阵将会与客户的知识管理战略规划紧密联系，并在平衡记分卡中管理战略规划紧密联系，并在平衡记分卡中得以体现得以体现n这些绩效指标将是定性的或定量的这些绩效指标将是定性的或定量的n绩效评估矩阵的作用绩效评估矩阵的作用è提供一个目标或目的提供一个目标或目的è使业务案例得以可实施化使业务案例得以可实施化è通过信息的反馈来指导和精确实施的流程通过信息的反馈来指导和精确实施的流程è衡量初始投资的价值衡量初始投资的价值è助益于经验教训的总结助益于经验教训的总结提交成果提交成果: : 绩效评估手册绩效评估手册战略战略人员人员流程流程技术技术知识管理的业务模型知识管理的业务模型战略制定和架构搭建战略制定和架构搭建业务架构搭建业务架构搭建知识管理的运知识管理的运作理念作理念 知识管理技知识管理技术架构搭建，术架构搭建，原型开发原型开发评估指标规划评估指标规划集成的知识管理实施规划集成的知识管理实施规划战略规划战略规划绩效评估矩阵绩效评估矩阵建立绩效评估标准建立绩效评估标准n关于绩效评估遵循一个非常重要的原则：关于绩效评估遵循一个非常重要的原则：评估的目的在于得到结果，评估是改进绩效的手段评估的目的在于得到结果，评估是改进绩效的手段评估的目的在于得到结果，评估是改进绩效的手段评估的目的在于得到结果，评估是改进绩效的手段n在知识管理实施过程中，需要对评估的精度有一个共同的认识在知识管理实施过程中，需要对评估的精度有一个共同的认识n评估主要集中在两个方面：评估主要集中在两个方面：è员工参与度è业务表现知识管理的知识管理的4 4步衡量法步衡量法巩固收益巩固收益考核投资考核投资建立绩效评估建立绩效评估步骤步骤 2 2步骤步骤 3 3步骤步骤 4 4管理管理….….维持维持….….影响影响步骤步骤 1 1KMKM和战略保和战略保持一致持一致巩固收益巩固收益考核投资考核投资建立绩效评估建立绩效评估标准标准步骤步骤 2 2步骤步骤 3 3步骤步骤 4 4步骤步骤 1 1KMKM和战略保和战略保持一致持一致什么是我们的核心竞争力？知识管什么是我们的核心竞争力？知识管理如何才能为上述的战略目标提供理如何才能为上述的战略目标提供其独特的支持其独特的支持?知识管理的知识管理的4 4步衡量法：步骤步衡量法：步骤1 1知识管理战略规划的参与者和任务知识管理战略规划的参与者和任务nCKO, CIO, COO, CFO CKO, CIO, COO, CFO （定义业务目标和关键成功因素）（定义业务目标和关键成功因素）n其他完成业务目标需要的关键人员其他完成业务目标需要的关键人员其中公司的管理团队必须承诺：其中公司的管理团队必须承诺： n设定知识管理项目目标，启动知识管理项目设定知识管理项目目标，启动知识管理项目n率先使用知识管理系统率先使用知识管理系统n采取切实可行的行动实现知识管理目标采取切实可行的行动实现知识管理目标n监督整个项目进程监督整个项目进程巩固收益巩固收益考核投资考核投资建立绩效评估建立绩效评估标准标准步骤步骤 2 2步骤步骤 3 3步骤步骤 4 4步骤步骤 1 1KMKM和战略保和战略保持一致持一致定量和定性的方式衡量知识管理系统定量和定性的方式衡量知识管理系统的收益，包括，投资衡量基准和业务的收益，包括，投资衡量基准和业务影响度（收益）衡量基准影响度（收益）衡量基准知识管理的知识管理的4 4步衡量法：步骤步衡量法：步骤2 2以参与程度为指标以参与程度为指标对业务的影响为指标对业务的影响为指标20%20%toto100%100%15%15%toto 50% 50%知识共享知识共享客户服务客户服务生产力生产力随着业随着业务点的务点的不同改不同改变变使用者的满使用者的满意程度意程度15%15%toto50%50%20%20%toto 100% 100%对知识管理技对知识管理技术的使用术的使用以使能为目的以使能为目的以转变为目的以转变为目的如图可作为评估参与度和业务表现的例子。

从第二个表可以看出建立一个信息门户（使能技术方案）所带来如图可作为评估参与度和业务表现的例子从第二个表可以看出建立一个信息门户（使能技术方案）所带来增加价值的机会评估指标包括门户的点击率（参与度）以及雇员满意度增加价值的机会评估指标包括门户的点击率（参与度）以及雇员满意度在文档中详细论及的价值分析和标准方式是评估知识管理价值的关键步骤知识管理项目小组成员需要优先在文档中详细论及的价值分析和标准方式是评估知识管理价值的关键步骤知识管理项目小组成员需要优先和认真考虑这些步骤以及这些步骤相关的技术，而且在试点部门实施知识管理之前以及之中都必须考虑和认真考虑这些步骤以及这些步骤相关的技术，而且在试点部门实施知识管理之前以及之中都必须考虑业务影响度评估的两个方面业务影响度评估的两个方面巩固收益巩固收益考核投资考核投资建立考核基准建立考核基准步骤步骤 2 2步骤步骤 3 3步骤步骤 4 4步骤步骤 1 1KMKM和战略保和战略保持一致持一致从劳动力资源使用，技术设备购买和战略规划三从劳动力资源使用，技术设备购买和战略规划三个方面评估知识管理系统项目的投资，目的在于个方面评估知识管理系统项目的投资，目的在于确保项目效果的情况下尽可能降低投资确保项目效果的情况下尽可能降低投资知识管理的知识管理的4 4步衡量法：步骤步衡量法：步骤3 3从有形资产和无形资产两个方面评估价值从有形资产和无形资产两个方面评估价值根据工作类型区分用户对知识管理系统的使用度根据工作类型区分用户对知识管理系统的使用度16316378785555767617517518184242343417173636959553530 02020404060608080100100120120140140160160180180200200行政官员行政官员决策层决策层信息人员信息人员法律和契约人员法律和契约人员财务人员财务人员人力资源人力资源企划部企划部物产处人员物产处人员采购人员采购人员科研人员科研人员支持后勤人员支持后勤人员其它其它巩固收益巩固收益考核投资考核投资建立考核基准建立考核基准步骤步骤 2 2步骤步骤 3 3步骤步骤 4 4步骤步骤 1 1KMKM和战略保和战略保持一致持一致巩固知识管理的项目成果需要知识管理项目组巩固知识管理的项目成果需要知识管理项目组和用户的共同努力，其中用户愿意使用该系统和用户的共同努力，其中用户愿意使用该系统并及时反馈意见，开发团队则负责收集和分析并及时反馈意见，开发团队则负责收集和分析用户并向管理层提交巩固意见用户并向管理层提交巩固意见知识管理的知识管理的4 4步衡量法：步骤步衡量法：步骤4 4初步战略规划初步战略规划业务架构设计业务架构设计知识管理的运作理念知识管理的运作理念知识管理的技术架构知识管理的技术架构绩效矩阵绩效矩阵评估和建议评估和建议毕博管理咨询的知识管理（毕博管理咨询的知识管理（KMKM）的方法论）的方法论协作的环境协作的环境n 基础设施基础设施n 应用应用n 服务服务n 文化文化n 变革的代理变革的代理n 知识基地的流程知识基地的流程知识基地知识基地n通用流程通用流程n知识的输出知识的输出n经验经验n最佳实践最佳实践n指向专家意见的指针指向专家意见的指针知识团体知识团体n包括专家组的专家网络包括专家组的专家网络n参与者的网络参与者的网络n业务团体业务团体n兴趣小组兴趣小组n知识工程的团队知识工程的团队提交成果提交成果: : 经验教训的总结和发现经验教训的总结和发现对原型的评估对原型的评估n 经验教训的总结经验教训的总结n 关键成功因素关键成功因素 对企业知识管理的建议对企业知识管理的建议n对企业知识管理战略规划的对企业知识管理战略规划的需求需求n行动计划和里程表行动计划和里程表n技术架构技术架构n最佳实践最佳实践n指向专家意见的指针指向专家意见的指针战略战略人员人员流程流程技术技术知识管理的业务模型知识管理的业务模型战略制定和架构搭建战略制定和架构搭建业务架构搭建业务架构搭建知识管理的运知识管理的运作理念作理念 知识管理技知识管理技术架构搭建，术架构搭建，原型开发原型开发评估指标规划评估指标规划集成的知识管理实施规划集成的知识管理实施规划战略规划战略规划评估和建议评估和建议案例：中国万宝工程公司案例：中国万宝工程公司成功案例成功案例n公司介绍公司介绍n万宝工程公司是中国北方工业总公司下的一个子公司，主要与国外开展军工万宝工程公司是中国北方工业总公司下的一个子公司，主要与国外开展军工项目的合作及相关产品的贸易，入围中国项目的合作及相关产品的贸易，入围中国5050家最大外贸企业，并连续几年进家最大外贸企业，并连续几年进入美国《工程新闻记录》全球入美国《工程新闻记录》全球225225家最大国际承包商之列的国际工程项目承家最大国际承包商之列的国际工程项目承包商。

包商n项目目标项目目标è将项目管理相关知识内容，由知识管理系统进行规划运作，使机构知识将项目管理相关知识内容，由知识管理系统进行规划运作，使机构知识能够集中存取、保管和运用能够集中存取、保管和运用è建置符合万宝知识管理需求的资讯系统平台建置符合万宝知识管理需求的资讯系统平台è设立万宝企业内部社群，建立企业内部知识分享的习惯及文化设立万宝企业内部社群，建立企业内部知识分享的习惯及文化n本项目从本项目从 2001.6-2001.10 2001.6-2001.10成功案例成功案例n万宝实施知识管理项目前的状况万宝实施知识管理项目前的状况è项目信息分散项目信息分散,没有统一的信息平台没有统一的信息平台è员工的离开等于公司知识的流失员工的离开等于公司知识的流失è万宝的很多项目大多单打独斗、项目经理之间互不交流，甚至出现两万宝的很多项目大多单打独斗、项目经理之间互不交流，甚至出现两个项目经理同时和一个承包商谈判却互不知晓的局面个项目经理同时和一个承包商谈判却互不知晓的局面è接到项目信息后，往往都是从头做起，很少参考以前的成功经验，尽接到项目信息后，往往都是从头做起，很少参考以前的成功经验，尽管有可能就在一年前就做过一个完全一致的项目，如果找到以前的项管有可能就在一年前就做过一个完全一致的项目，如果找到以前的项目建议书，就可以大大提高决策速度目建议书，就可以大大提高决策速度è员工没有知识分享的意识和行为员工没有知识分享的意识和行为成功案例成功案例n公司实施项目后的变化公司实施项目后的变化è有效整理了散落的公司知识有效整理了散落的公司知识è建立知识分享的平台和文化建立知识分享的平台和文化è万宝员工已把知识管理平台作为自己的工作平台万宝员工已把知识管理平台作为自己的工作平台è系统中已上载知识物件系统中已上载知识物件2300多份多份è员工可以方便地通过大量的案例丰富项目经验，并大大提高工作效率员工可以方便地通过大量的案例丰富项目经验，并大大提高工作效率è员工对知识管理员工对知识管理“闻之、见之、知之闻之、见之、知之”并最终并最终“行之行之”成功案例成功案例n员工评价及心声员工评价及心声è我忠心地感谢知识管理转变小组的全体同仁为我们这些电脑文盲及时地我忠心地感谢知识管理转变小组的全体同仁为我们这些电脑文盲及时地安排了电脑学习班，我乘了知识管理的东风，激活了我学习新生事物的安排了电脑学习班，我乘了知识管理的东风，激活了我学习新生事物的激情，真是知识管理一抓就灵，我已经尝到了甜头。

祝愿我们的知识管激情，真是知识管理一抓就灵，我已经尝到了甜头祝愿我们的知识管理狠抓到底，为万宝公司再创辉煌理狠抓到底，为万宝公司再创辉煌-----金金 木木 根根è万宝员工已离不开知识管理平台，对于未来，前景可期万宝员工已离不开知识管理平台，对于未来，前景可期何晓东总经理何晓东总经理成功案例成功案例n项目成功经验项目成功经验è公司领导的重视、支持及以身作则公司领导的重视、支持及以身作则è项目周密的安排及科学的管理项目周密的安排及科学的管理è独特的项目方法论及高水平的咨询顾问独特的项目方法论及高水平的咨询顾问è全体员工从头至尾的积极参与全体员工从头至尾的积极参与è知识管理与日产工作紧密结合，成为工作的一部分知识管理与日产工作紧密结合，成为工作的一部分Steering CommitteeSteering Committee社群指导委员会社群指导委员会Knowledge CoordinatorKnowledge Coordinator知识委员知识委员 Knowledge ChampionKnowledge Champion各领域专家各领域专家EngineersEngineers工程师工程师•决定整体知识策略与方向，设定社群的决定整体知识策略与方向，设定社群的知识策略知识策略•决定并督导社群内容推广的实施方向、决定并督导社群内容推广的实施方向、核准新内容的设计与系统变革计划核准新内容的设计与系统变革计划•新社群设立之核准新社群设立之核准•定义整体知识管理的品质标准定义整体知识管理的品质标准•确保各领域相关知识能载入系统中进行确保各领域相关知识能载入系统中进行知识分享知识分享•宣导并协调知识分享活动的进行宣导并协调知识分享活动的进行•在内容管理方面，负责执行知识管理系在内容管理方面，负责执行知识管理系统内容审核流程，以确保社群运作流程统内容审核流程，以确保社群运作流程执行的品质与效能执行的品质与效能•推荐优秀的知识管理楷模人选推荐优秀的知识管理楷模人选知识管理专案工作交付项目范例－社群组织、知识管理专案工作交付项目范例－社群组织、角色、职责设计角色、职责设计-- --范例范例Face-to-faceFace-to-facePhone callPhone callShare & ApplyShare & ApplyDoingDoingDocumentationDocumentationFeedback & Feedback & UpdateUpdateInteractionInteractionContributionContributionScreen & Screen & ReviewReviewConsolidationConsolidationEmailEmail•与工作流程相整合与工作流程相整合•与人际网络互动相结合与人际网络互动相结合•与知识管理系统运作相与知识管理系统运作相结合结合•结合共同兴趣结合共同兴趣•以促进知识分享为目的以促进知识分享为目的知识管理专案工作交付项目范例－社群运作流知识管理专案工作交付项目范例－社群运作流程设计程设计-- --范例范例ToolsAudienceSituationFrequencyBenefitsEmailPhone callConference callBulletin boardNetMeetingDiscussion forum / Chat roomMeetingSeminarEventBoss/ team members/ expertsRelated peopleRelated peopleAll members of VCE communityDeliver reports/ask question / replyWeekly / when necessaryLong distance / no costask question / replyWhen necessaryEasy to access / convenientTrouble shooting discussionWhen necessaryAllow participants to join from placesPolicy / information announcementAny timeVisualized / open to membersRelated peopleDiscussion / remote demoWhen necessaryOnline discussion / show files remotelyAll members of VCE communityIssues discussion / experience sharing Any timeFree to discuss / no location limitationInvited participantsIssues discussion / project status Daily / weekly / monthly Face to face interaction Registered participantsKnowledge / experience sharingBi-monthlySingle/various topics to be presentedAll members of VCE communityPromote KM AnnuallyGet consensus / stimulate moraleFeedbackAll members of VCE communitysuggestion / feedback Any time Quality control / idea collection •结合现有工作流程及使用工具•善用知识管理系统作为沟通、联系、知识文件分享的主要平台知识管理专案工作交付项目范例－社群运作工具知识管理专案工作交付项目范例－社群运作工具设计设计-- --范例范例附录：如何描绘知识地图附录：如何描绘知识地图知识图示化知识图示化– – 定义定义知识图示化是特定领域中概念的可视化（图形或文字）表示。

知识图示化也被知识图示化是特定领域中概念的可视化（图形或文字）表示知识图示化也被称为概念图示化，理论图示化，意见图示化，或者语义图示化虽然这些说法称为概念图示化，理论图示化，意见图示化，或者语义图示化虽然这些说法在字面上没有同样的意义，它们通常可以互换使用在字面上没有同样的意义，它们通常可以互换使用知识图示化通常定义为一种整理、获取和转换知识的技术作为一种知识管理知识图示化通常定义为一种整理、获取和转换知识的技术作为一种知识管理活动，图示化的意义是得到了知识地图活动，图示化的意义是得到了知识地图知识地图可以图形化地描述最初的方法是由知识地图可以图形化地描述最初的方法是由NovakNovak在在 1977 1977年提出的象其他的年提出的象其他的制图法一样（例如过程、数据和对象模型），知识地图描述方法跨越不同的学制图法一样（例如过程、数据和对象模型），知识地图描述方法跨越不同的学科不断发展目前没有标准的方法科不断发展目前没有标准的方法词条知识地图基于词条和类别（与分类法中的概念相似）与知识的文本描述相词条知识地图基于词条和类别（与分类法中的概念相似）与知识的文本描述相关通过实例说明知识图示化。

通过实例说明知识图示化知识地图通常通过访谈，发掘和讨论会等方式实现知识地图通常通过访谈，发掘和讨论会等方式实现知识图示化知识图示化– – 定义定义 （续）（续）多伦多大学的多伦多大学的Robert Wright:“知识地图是一个交互式的开放交流系统，它建立在直观的知识地图是一个交互式的开放交流系统，它建立在直观的、、结构化的和过程结构化的和过程化的知识上，并利用这些知识调查和解决问题化的知识上，并利用这些知识调查和解决问题 它揭示了解决方案需要的知它揭示了解决方案需要的知识的形成过程知识地图帮助人们把握和获取经验、方法、过程它是一种活识的形成过程知识地图帮助人们把握和获取经验、方法、过程它是一种活跃的技术，使得上下文知识清晰、有代表性和可转移跃的技术，使得上下文知识清晰、有代表性和可转移顾能顾能:“知识地图知识地图 （（K-map）） 在特定的企业环境中编制在特定的企业环境中编制K-maps 综合企业的词条分综合企业的词条分类、需要的信息和先后次序，最终形成一种分类法，作为信息资源（专家、数类、需要的信息和先后次序，最终形成一种分类法，作为信息资源（专家、数据和流程）概念化的和组织的一种指导。

据和流程）概念化的和组织的一种指导K-map是企业知识资产的目录，它使是企业知识资产的目录，它使得用户能够快速和准确地得到其工作和兴趣相关的知识得用户能够快速和准确地得到其工作和兴趣相关的知识范例范例 – – 一个基于文本的知识地图一个基于文本的知识地图 参考信息, 旅行, 天气, 政府, 黄页…商业商业 & & 技术技术企业 & 工业信息, 会计, 财务, 经济, 市场, HR, 科学, 战略, 电信, 法律….国际国际国家, 洲, 商业和贸易, 进出口, 旅游, 地图, 媒体, 新闻, 货币, 法律, 语言…期刊和杂志期刊和杂志杂志,期刊,出版物,特选作者,新闻,参考信息,研究….有线新闻有线新闻新闻,国际,财务,商业,健康,法律,每日,每周,每月,分析报告….工作和职业工作和职业CIO, 人才市场 & 调查, 职业趋势, 咨询, 薪水, 培训和技术, 简历, 面试, 协会….M.I.S. M.I.S. 研究研究2000年, 数据挖掘, HCI, CMC, DSS….知识管理知识管理WWW 虚拟图书馆,讨论区, 组织学习, 智力资本, 变革管理….重组重组 （（BPRBPR））业务转换, 全面质量管理, 企业架构, 工作流, 作业基准成本法, 标杆, 工具, 方法, 案例….复杂系统复杂系统混沌理论. 复杂性, 自适应系统, 出现, 自我管理, 系统思维, 系统动力学….电子商务电子商务联机业务指导, 电子化市场, 网上营销, 竞争智能, 战略, 安全, 电子货币, 电子数据交换, 小规模业务, 家庭业务…虚拟社团虚拟社团虚拟公司, 网络, 实际社区, 新工作区, 外购, 生产力, 新的组织, 竞争战略, 远程沟通…..内部网内部网基础 & 专家建议, 实施, 设计, 案例….WebWeb策略策略 & & 设计设计基础, 调研, 人口统计, 市场, 广告, ISP’s, 域名, 安全, 免费软件, 技术….智力财产智力财产版权, 专利, 商标, Internet & WWW, 趋势和新闻, 治理, 法律, 侵权, 安全, 误用, 多媒体, 政府, 组织….信息政策信息政策NII, GIII, 规章, 社会事务, 评测, 政策和治理, 伦理, 访问, 隐私, 安全, 加密, 密码系统, 组织, 法律….教育和研究教育和研究信息质量, 教育多媒体, 网上学习, 引用风格, 研究方法, 方法学和评测, 统计, 数字期刊, 电子出版….信息技术和健康信息技术和健康信息系统, 有控制的关怀, 远程医药, 医学信息, 协会…实例实例 – – 一个图形化的知识地图一个图形化的知识地图* *水水生命体生命体分子分子状态状态动物动物运动运动固体固体气体气体液体液体热量热量雪雪湖湖雾雾蒸汽蒸汽冰冰植物植物被需求被需求构成构成转变转变例如例如在在来自来自决定决定可能是可能是象象象象象象* *Novak and Gowin 1984Novak and Gowin 1984概念概念实例实例关系关系我的狗我的狗一棵一棵橡树橡树例如例如. .例如例如建立和使用知识地图建立和使用知识地图知识图示化的过程包含一系列的步骤。

知识图示化的过程包含一系列的步骤 KMAP本身描述和分类了组织本身描述和分类了组织的内容需求的内容需求然后通过不同方法分析这些需求来评估和设置先后顺序，进而影响到然后通过不同方法分析这些需求来评估和设置先后顺序，进而影响到实施、责任和责任的分配，并且确定受影响的业务流程实施、责任和责任的分配，并且确定受影响的业务流程知识图示化过程应该是机构整个知识管理工作的一个不断进行和动态知识图示化过程应该是机构整个知识管理工作的一个不断进行和动态的部分它提供了一个方式来不断确定和评价实施的需求它提供了一个方式来不断确定和评价实施的需求步骤步骤1 – 1 – 了解企业环境了解企业环境目的目的: :制作一个高层的概念化的机构制作一个高层的概念化的机构描述图，它显示了每个业务单描述图，它显示了每个业务单元的核心知识，产品或服务元的核心知识，产品或服务目标目标: :这有助于建立组织结构的共识这有助于建立组织结构的共识并且识别接下来知识图示化需并且识别接下来知识图示化需要的知识类别要的知识类别方法方法: :顾问通过企业和组织架构的背顾问通过企业和组织架构的背景分析来制作一个草图景分析来制作一个草图通过对主管人员的访谈，审阅通过对主管人员的访谈，审阅并不断优化草图。

并不断优化草图步骤步骤1 – 关键考虑因素关键考虑因素范围范围:应该在意见一致的项目范围上制作上下文关系图范例描述了一个企业应该在意见一致的项目范围上制作上下文关系图范例描述了一个企业级的上下文关系这项工作也可以在部门和业务单元级开展级的上下文关系这项工作也可以在部门和业务单元级开展 如果在部如果在部门级进行，确定出与组织的其余部分的主要接口也是非常有用的门级进行，确定出与组织的其余部分的主要接口也是非常有用的产品和接口产品和接口:虽然组织内的一个职能会进行多种活动，每种职能应该有一到两个主要虽然组织内的一个职能会进行多种活动，每种职能应该有一到两个主要的结果图表应该反映每种职能产生的主要结果和接收结果需要的实体图表应该反映每种职能产生的主要结果和接收结果需要的实体分割顾客顾客订单订单人人产品产品政策政策目的目的:更具体地分析知识领域，来构造出更具体地分析知识领域，来构造出一个在业务单元内部，以及业务单一个在业务单元内部，以及业务单元之间产生和使用的知识的更完整元之间产生和使用的知识的更完整的描述目标目标:这对于关键知识需求和组织中会使这对于关键知识需求和组织中会使用的分类机制（就是分类法）建立用的分类机制（就是分类法）建立了共识。

了共识方法方法:使用上下文图作为开端，顾问推动使用上下文图作为开端，顾问推动关键问题专家开展讨论会关键问题专家开展讨论会专家们集体讨论并在最终的分类和专家们集体讨论并在最终的分类和每个分类中的关键知识构成上达成每个分类中的关键知识构成上达成共识一个企业级的分类法可能在这个过一个企业级的分类法可能在这个过程中被创建，或者用来指导这种过程中被创建，或者用来指导这种过程名称和名称和/或标号或标号地区地区联系人联系人关键产品和服务关键产品和服务服务的领域服务的领域购买历史购买历史问题报告历史问题报告历史 识别标号识别标号顾客顾客 建议书建议书/报价报价定购的产品定购的产品质量质量价格价格状态状态名字或识别标号名字或识别标号教育程度教育程度家庭住址家庭住址业务单位业务单位地区地区角色或职业角色或职业服务年数服务年数产品家族产品家族设计说明设计说明制造说明制造说明订货至交活的时间订货至交活的时间 定价政策定价政策收入历史收入历史利润历史利润历史政策名或识别标号政策名或识别标号政策分类政策分类发布日期发布日期发布者发布者步骤步骤2 – 识别知识需求和类别识别知识需求和类别 （（the Kmap））实施实施:制作出的分类描述了组织的以下共识制作出的分类描述了组织的以下共识:q分类的术语学分类的术语学 – 不同事物的命名方法不同事物的命名方法q需求需求 – 需要哪些知识来支持业务的开展需要哪些知识来支持业务的开展q分类法分类法 – 知识应该如何组织和分类知识应该如何组织和分类这些分类可以代表一种在实施阶段开发知识管理系统用户接口的好这些分类可以代表一种在实施阶段开发知识管理系统用户接口的好的的“组织原则组织原则”。

公共业务模型概念公共业务模型概念:虽然分类会有不同，它们在组织与组织之间没有在实际内容需求上虽然分类会有不同，它们在组织与组织之间没有在实际内容需求上的区别大大多数的组织会有可以归入顾客、雇员、产品或服务、的区别大大多数的组织会有可以归入顾客、雇员、产品或服务、财务等类别的需求顾问进行的背景研究能够确认和增强用在与客财务等类别的需求顾问进行的背景研究能够确认和增强用在与客户专家的讨论会上的分类列表户专家的讨论会上的分类列表步骤步骤2 – 2 – 关键考虑因素关键考虑因素步骤步骤3 – 分析知识需求分析知识需求人, 职务, 单位, 系统 内部或外部来源知识类型变化频繁度惯例或是直接付款紧急度顾客订单产品购买历史出现问题历史 提议/报价状态说明设计制造说明定价原则收入历史利润历史高, 中等, 低按小时, 按天, 按周, 按季度, 按年目的目的:分析知识需求的来源和流程来分析知识需求的来源和流程来更好地理解知识管理的过程、更好地理解知识管理的过程、任务和需要的工具任务和需要的工具目标目标:记录了知识的来源、类型、变记录了知识的来源、类型、变化的频繁度和紧急度，同样它化的频繁度和紧急度，同样它也用来对于管理每一类型的知也用来对于管理每一类型的知识所需条件获得一致。

这些条识所需条件获得一致这些条件对于需要处理的每种知识的件对于需要处理的每种知识的实施计划给出了轮廓实施计划给出了轮廓方法方法:基于背景调查，顾问建立起关基于背景调查，顾问建立起关于每种内容类型需要获得的因于每种内容类型需要获得的因素列表顾问推动关键问题专家开展讨顾问推动关键问题专家开展讨论会，然后评价与每个知识需论会，然后评价与每个知识需求相关的每一因素求相关的每一因素合适的努力程度合适的努力程度:这一阶段的内容分析的详细程度，要能够帮助选择涉及的范围和制这一阶段的内容分析的详细程度，要能够帮助选择涉及的范围和制定实施计划而在实施阶段，每种类型的内容需要详细地分析定实施计划而在实施阶段，每种类型的内容需要详细地分析定制因素定制因素:前面的图提供了内容要求的分析类型的例子元素的列表必须根据前面的图提供了内容要求的分析类型的例子元素的列表必须根据不同组织的个性情况来定制不同组织的个性情况来定制例如，对于一个正在开展企业范围的技术项目的组织来说，有一些例如，对于一个正在开展企业范围的技术项目的组织来说，有一些元素需要去评价，这些元素有助于确定其他项目应该或者正在处理元素需要去评价，这些元素有助于确定其他项目应该或者正在处理的内容类型的内容类型。

步骤步骤3 – 关键考虑因素关键考虑因素计划发现收获习惯存储传播反馈支持知识管理 生命周期目的目的: :分析目前在业务单元内部和之间知识管理分析目前在业务单元内部和之间知识管理的不同方式，来产生一个公共的知识管理的不同方式，来产生一个公共的知识管理周期目标目标: :这在描述知识管理的共同语言，和管理知这在描述知识管理的共同语言，和管理知识的公共的一系列步骤上建立了一致识的公共的一系列步骤上建立了一致然后，生命周期能够用来建立跨组织的一然后，生命周期能够用来建立跨组织的一般性的管理知识的职位和工具，而先不考般性的管理知识的职位和工具，而先不考虑所支持的业务流程虑所支持的业务流程方法方法: :顾问推动关键问题专家在组织的业务单元顾问推动关键问题专家在组织的业务单元内部和之间开展讨论会内部和之间开展讨论会专家描述在他们的部门内部和部门之间知专家描述在他们的部门内部和部门之间知识是如何管理的，并且对于知识管理生命识是如何管理的，并且对于知识管理生命周期的一个共同的步骤集合取得共识周期的一个共同的步骤集合取得共识步骤步骤 4 – 4 – 建立一个公共的知识管理生命周期建立一个公共的知识管理生命周期从一个例子开始从一个例子开始: :人们会发现用他们自己的专门名词进行描述更容易，即使那些专门名词在不同的人们会发现用他们自己的专门名词进行描述更容易，即使那些专门名词在不同的业务单元内并不相同。

根据他们实际进行的业务流程（比如：获得订单），他们业务单元内并不相同根据他们实际进行的业务流程（比如：获得订单），他们可能也会倾向于使用工作流的概念来描述信息是如何管理的可能也会倾向于使用工作流的概念来描述信息是如何管理的因此，知识管理的生命周期一开始看起来有点抽象先看一个例子，然后改变那因此，知识管理的生命周期一开始看起来有点抽象先看一个例子，然后改变那些数字和步骤的名字来适应组织的实际情况，会很有帮助些数字和步骤的名字来适应组织的实际情况，会很有帮助解释生命周期的重要性解释生命周期的重要性: :最后，一种讨论知识是如何管理的公共的方式，会有助于在部门之间交流知识最后，一种讨论知识是如何管理的公共的方式，会有助于在部门之间交流知识因为有一个跨组织的公共的方法，它能够保证组织内的员工在调动部门后，仍然因为有一个跨组织的公共的方法，它能够保证组织内的员工在调动部门后，仍然能够象他原先做的那样管理其他类型的知识能够象他原先做的那样管理其他类型的知识后面我们还将看到，有一种公共的方法将生命周期的步骤图示化到业务流程，这后面我们还将看到，有一种公共的方法将生命周期的步骤图示化到业务流程，这些业务流程必须加强知识管理。

些业务流程必须加强知识管理步骤步骤4 – 4 – 关键考虑因素关键考虑因素顾客关怀顾客关怀设计产品设计产品取得订单取得订单 完成订单完成订单制造产品制造产品发票和发票和收款收款发现发现计划计划 存储存储传播传播反馈反馈支持支持用户用户建议建议目的目的:确定或定义知识管理生命周期的确定或定义知识管理生命周期的步骤如何图示化到组织的业务流步骤如何图示化到组织的业务流程程目标目标:定义了必须进行的流程优化或者定义了必须进行的流程优化或者重组，来实施所需内容的管理重组，来实施所需内容的管理方法方法:顾问应该对于在步骤顾问应该对于在步骤2中确定的每中确定的每一个知识需求建立一个矩阵这一个知识需求建立一个矩阵这个矩阵应该将知识管理生命周期个矩阵应该将知识管理生命周期（步骤（步骤4）和组织的业务流程图示）和组织的业务流程图示化起来任何发现的冲突和问题，例如没任何发现的冲突和问题，例如没有被现有流程覆盖的知识管理步有被现有流程覆盖的知识管理步骤，或者业务流程之间不必要的骤，或者业务流程之间不必要的冗余，应该由专家解决冗余，应该由专家解决注意注意: 在上面的例子中，似乎没有一个业务流程负责规划客在上面的例子中，似乎没有一个业务流程负责规划客户的建议。

这可能是组织的愿望，也可能是一个遗漏的流户的建议这可能是组织的愿望，也可能是一个遗漏的流程步骤步骤步骤5 – 将知识管理生命周期图示化到业务流程将知识管理生命周期图示化到业务流程业务流程业务流程:以上的例子假设组织有一个可以使用在图示化矩阵上的一致的公共业务流程列表如以上的例子假设组织有一个可以使用在图示化矩阵上的一致的公共业务流程列表如果实际情况不是如此，必须进行一个额外的步骤来确定业务流程果实际情况不是如此，必须进行一个额外的步骤来确定业务流程简单简单/丰富的图示化丰富的图示化:前面的例子用打勾来表示某个步骤被一个流程所覆盖顾问可能想要开发一个更丰富前面的例子用打勾来表示某个步骤被一个流程所覆盖顾问可能想要开发一个更丰富的图示化，例如表示某种需要被覆盖的程度的图示化，例如表示某种需要被覆盖的程度举个例子，打勾可以被以下内容代替举个例子，打勾可以被以下内容代替: 5 – 完全覆盖完全覆盖3 – 部分覆盖部分覆盖1 – 不覆盖不覆盖/需要需要步骤步骤5 – 关键考虑因素关键考虑因素目的目的:在整个组织分析与知识相关的责任，建立发生的责任在整个组织分析与知识相关的责任，建立发生的责任的一个公共的视图。

的一个公共的视图目标目标:在业务单元内部和之间对于适当地开发、管理和使用在业务单元内部和之间对于适当地开发、管理和使用知识达成一致知识达成一致方法方法:使用建立起的知识需求（步骤使用建立起的知识需求（步骤2）和知识管理生命周期）和知识管理生命周期（步骤（步骤3），顾问推动关键问题专家开展讨论会，重点），顾问推动关键问题专家开展讨论会，重点是对于确定的每种类型的知识分配责任是对于确定的每种类型的知识分配责任这个过程首先记录现状，并且回顾产生的所有问题，这个过程首先记录现状，并且回顾产生的所有问题，可能包括：可能包括：§知识的缺乏知识的缺乏§在知识方面所应承担的责任的看法不同在知识方面所应承担的责任的看法不同§与知识相关联的行为的冗余与知识相关联的行为的冗余专家应该解决发现的问题，以定义渴望的状态（应该专家应该解决发现的问题，以定义渴望的状态（应该如何）如何）需要做出的改变应该加入到组织的改变计划中去需要做出的改变应该加入到组织的改变计划中去建议书建议书 项目计划项目计划 成本估计成本估计 等等等等使用使用使用使用建立建立使用使用建立建立批准批准建立建立NANA分析员分析员管理人员管理人员销售人员销售人员等等等等职责矩阵职责矩阵知识知识职位职位步骤步骤6 – 确定对于知识的职责确定对于知识的职责公共的职位公共的职位: :前面的例子假设组织有一个一致的公共的职位的列表。

如果实际情况前面的例子假设组织有一个一致的公共的职位的列表如果实际情况不是如此，必须增加一个步骤在业务单元内部或者之间来定义一个公不是如此，必须增加一个步骤在业务单元内部或者之间来定义一个公共的职位列表共的职位列表一贯的职位一贯的职位: :会有这样一种倾向，就是将责任与人而不是与职位联系起来常常它会有这样一种倾向，就是将责任与人而不是与职位联系起来常常它指出了根据组织的情况需要定义某些职位，但与目前现有的职位不一指出了根据组织的情况需要定义某些职位，但与目前现有的职位不一致典型的，它有助于确定有人需要承担一个或多个职位典型的，它有助于确定有人需要承担一个或多个职位 步骤步骤6 – 6 – 关键考虑因素关键考虑因素高高 - 5中等中等 - 3低低 - 1 顾客顾客订单订单产品产品购买历史购买历史出现问题历史出现问题历史建议建议/报价报价状态状态设计说明设计说明制造说明制造说明定价策略定价策略收入历史收入历史利润历史利润历史商业价值商业价值行动的难度行动的难度影响的程度影响的程度 行动的成本行动的成本优先级优先级555533333151111555553.54.532.54目的目的:从价值、难度、成本等等不同因素进从价值、难度、成本等等不同因素进行分析，来对于每一个知识需求的处行分析，来对于每一个知识需求的处理在组织范围内分配一个全局的先后理在组织范围内分配一个全局的先后次序。

次序目标目标:对于处理每一内容需求的先后次序达对于处理每一内容需求的先后次序达成一致，它将用来驱动组织的实施计成一致，它将用来驱动组织的实施计划方法方法:基于背景研究，顾问草拟一个用来确基于背景研究，顾问草拟一个用来确定先后次序所需考虑的不同因素的集定先后次序所需考虑的不同因素的集合顾问推动主要问题专家开展讨论会，顾问推动主要问题专家开展讨论会，评价每个因素与每个知识需求的相关评价每个因素与每个知识需求的相关度最后，全体的先后次序就测算出度最后，全体的先后次序就测算出来了步骤步骤7 – 为组织的知识需求定先后次序为组织的知识需求定先后次序额外因素额外因素: :前面的例子提供了一些用来确定实施需求的先后次序的典型因素顾前面的例子提供了一些用来确定实施需求的先后次序的典型因素顾问必须基于组织的需求和文化，来定制这些因素可能会有一个确立问必须基于组织的需求和文化，来定制这些因素可能会有一个确立的方法，可以用来测算在组织中的先后次序的方法，可以用来测算在组织中的先后次序精密科学精密科学: :虽然确定项目的优先次序应该基于严格的客观标准，但是组织的变化虽然确定项目的优先次序应该基于严格的客观标准，但是组织的变化并不总是一种科学的过程。

考虑到股东的愿望、资金来源、文化、即并不总是一种科学的过程考虑到股东的愿望、资金来源、文化、即将获得的成果和其他可能是主观的因素非常重要将获得的成果和其他可能是主观的因素非常重要 主观因素可能最主观因素可能最终会代替客观的排序终会代替客观的排序步骤步骤7 – 7 – 关键考虑因素关键考虑因素什么是知识图示化（什么是知识图示化（Knowledge MappingKnowledge Mapping））知识图示化是在组织范围内（以及供应商和客户链的范围内）持续进知识图示化是在组织范围内（以及供应商和客户链的范围内）持续进行的调查、核实和综合等活动，意在发现知识物件的位置、拥有者、行的调查、核实和综合等活动，意在发现知识物件的位置、拥有者、价值和使用情况；掌握组织内员工的知识结构；明确知识流的限制因价值和使用情况；掌握组织内员工的知识结构；明确知识流的限制因素和发现现有知识的潜在价值通过知识图示化不仅可以准确把握团素和发现现有知识的潜在价值通过知识图示化不仅可以准确把握团队和个人的核心技能结构，同时也可以描述组织的知识流转流程知队和个人的核心技能结构，同时也可以描述组织的知识流转流程知识图示化有助于公司估计员工流失对公司造成的资力损失，帮助公司识图示化有助于公司估计员工流失对公司造成的资力损失，帮助公司选择合适的团队，以及为知识需求和流程选择相应的技术。

因此它是选择合适的团队，以及为知识需求和流程选择相应的技术因此它是非常重要的实践非常重要的实践知识图示化的关键点知识图示化的关键点§理解知识具有容易消逝的特性理解知识具有容易消逝的特性§确立规范确立规范, , 设定范围和尊重个人隐私设定范围和尊重个人隐私§识别和定位各种形式的知识：隐性的和显形的；正式的和非正式的；内部识别和定位各种形式的知识：隐性的和显形的；正式的和非正式的；内部的和外部的，成文的或者口头的，短期的和长期的的和外部的，成文的或者口头的，短期的和长期的§从流程、关系、策略、人、文档、谈话，链接和环境、供应商、竞争者和从流程、关系、策略、人、文档、谈话，链接和环境、供应商、竞争者和客户等各方面发现知识客户等各方面发现知识§综合考虑公司架构、公司文化、激励体系、构建知识地图的时机、知识地综合考虑公司架构、公司文化、激励体系、构建知识地图的时机、知识地图共享和回报的关系、法律手续和保护措施（专利、商业机密、图共享和回报的关系、法律手续和保护措施（专利、商业机密、NDAsNDAs））等等问题问题什么是知识地图什么是知识地图知识地图是一种将知识体系化的一种手段，它通过规范化知识的各知识地图是一种将知识体系化的一种手段，它通过规范化知识的各种属性特征，例如知识源，知识形式、知识的相关度、知识的重要种属性特征，例如知识源，知识形式、知识的相关度、知识的重要性、知识的局限性和知识流的方式为知识导航提供帮助。

性、知识的局限性和知识流的方式为知识导航提供帮助为什么需要知识地图为什么需要知识地图§鼓励知识的重用，避免知识的重复劳动、节省时间和成本鼓励知识的重用，避免知识的重复劳动、节省时间和成本§凸现专家的专长，促进知识共享凸现专家的专长，促进知识共享§发现学习热点发现学习热点§为知识管理项目的绩效考评提供基准为知识管理项目的绩效考评提供基准§员工可以快速发现关键信息，从而减轻专家的负担，用户能及时访问可用员工可以快速发现关键信息，从而减轻专家的负担，用户能及时访问可用信息从而提高客户相应速度，决策和问题解决速度信息从而提高客户相应速度，决策和问题解决速度§为用户提供重要知识的学习机会为用户提供重要知识的学习机会§更好评估知识等形式的无形资产更好评估知识等形式的无形资产§帮助公司进行更好的知识体系结构研帮助公司进行更好的知识体系结构研哪些内容需要出现在知识地图中？哪些内容需要出现在知识地图中？§位置、拥有者、有效性、使用时机（位置、拥有者、有效性、使用时机（TimelinessTimeliness）、）、领域、敏感程度、访领域、敏感程度、访问权限、存贮介质、使用统计、使用渠道等问权限、存贮介质、使用统计、使用渠道等§文档、文件、系统、策略、目录、文档、文件、系统、策略、目录、§资质、关系、权威资质、关系、权威§边界对象、知识物件、成功故事、启示、模式、事件、实践活动等边界对象、知识物件、成功故事、启示、模式、事件、实践活动等§对公司具有战略意义的显形和隐性知识对公司具有战略意义的显形和隐性知识知识的获取渠道可以是：知识的获取渠道可以是：网络事务、地址簿、网络事务、地址簿、NewsfeedsNewsfeeds、、 helpdeskshelpdesks、、专利登记、专利登记、HRHR数据库、局域网数据库、局域网目录、流程描述，元数据目录、资料库、法律声明等目录、流程描述，元数据目录、资料库、法律声明等怎样收集知识怎样收集知识§访谈访谈§观察工作流程观察工作流程§跟踪边界对象跟踪边界对象§获得网络传输日志获得网络传输日志§查看公共和个人文件夹结构查看公共和个人文件夹结构§收集公司政策，规章和流程的文档收集公司政策，规章和流程的文档§从其它多种途径收集信息从其它多种途径收集信息§从不同层次（个人，小组、部门和公司）收集从不同层次（个人，小组、部门和公司）收集§从内外部数据源收集从内外部数据源收集获得信息以后，可以获得信息以后，可以……§将收集的汇编成黄页，登记边界对象和模板将收集的汇编成黄页，登记边界对象和模板§记录有价值的启发性的最佳实践记录有价值的启发性的最佳实践§构建构建proto ontology proto ontology §通过考察知识各方面的属性，确定知识重用的机会通过考察知识各方面的属性，确定知识重用的机会§检查确定知识地图模式和关键路径、以及哪些节点上存在高价值的信息检查确定知识地图模式和关键路径、以及哪些节点上存在高价值的信息§撰写反馈报告撰写反馈报告§考虑下一步的行动，知识图示化通常分阶段实施：先总体把握，然后分考虑下一步的行动，知识图示化通常分阶段实施：先总体把握，然后分门别类具体开展工作门别类具体开展工作关键问题关键问题§工作中需要什么类型的知识工作中需要什么类型的知识？？ §谁提供这些知识，哪里得到以及怎样得到知识？谁提供这些知识，哪里得到以及怎样得到知识？§怎样使知识用户也成为知识贡献者，怎样才能增加知识的价值怎样使知识用户也成为知识贡献者，怎样才能增加知识的价值？？§每一个环节结束后还需要的后续步骤是什么？每一个环节结束后还需要的后续步骤是什么？§限制知识流效率的因素是什么，什么因素阻碍了工作效率的提高，是限制知识流效率的因素是什么，什么因素阻碍了工作效率的提高，是什么使你的工作变得更加容易？什么使你的工作变得更加容易？§遇到问题时，能从哪些人那里获得支持遇到问题时，能从哪些人那里获得支持？？技巧和提示技巧和提示黄页包含了一些最重要的知识类型，例如黄页包含了一些最重要的知识类型，例如FAQFAQ，，启示、最佳实践、获得的教训、常规启示、最佳实践、获得的教训、常规问题的答案、产品知识、市场知识、流程知问题的答案、产品知识、市场知识、流程知识和决策分析等，因此最具有实用价值识和决策分析等，因此最具有实用价值从业务战略的高度认识知识图示化从业务战略的高度认识知识图示化n知识图示化浅显而又有价值，它是开启知识殿堂的钥匙知识图示化浅显而又有价值，它是开启知识殿堂的钥匙n知识图示化帮助公司从根本上理解客户的需求，存在的差距、机会和知识图示化帮助公司从根本上理解客户的需求，存在的差距、机会和竞争优势竞争优势n知识图示化为后续增值服务提供了的机会，例如客户服务和帮助台知识图示化为后续增值服务提供了的机会，例如客户服务和帮助台n协同数据集市、协同数据集市、OLAPOLAP和其它备份和其它备份\ \内部网等技术进行数据和文本挖掘内部网等技术进行数据和文本挖掘。