职位评估TM培训教材(共42页).ppt

To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates LLC.JobLinkTM全球职位评估TM 培训210/18/2007关掉或调至无声状态!积极提问分享您的经验准时开始基本纪律310/18/2007内容项目概述及进程回顾职位评估的概念JobLinkTM全球职位评估体系培训410/18/2007项目进程回顾（1）项目步骤目的状态步骤1 项目启动计划会议明确项目范围和预期结果完成步骤2 薪酬策略分析确定薪酬策略（与薪酬结构设计有关的相关方面）完成步骤3 职位沟通了解职位的设置和大致的工作职责完成步骤4 职位评估对参与职位评估的高管进行方法培训，指导工具使用，并完成部门经理及以上职位的评估进行步骤5 职级体系设计1.根据职位评估设计职级体系2.对职位名称提出建议步骤6 市场对比分析对市场对比结果进行分析和总结，针对现有问题提出建议步骤7 薪酬结构设计1.根据职位评估得到的职级体系设计薪酬结构.2.对薪酬结构的实际使用提出建议规范510/18/2007项目进程回顾 （2）项目步骤 日期时间林洋新能源参与翰威特参与目的成果步骤4.1 职位评估培训2月18日下午1:00-5:00所有需要进行职位评估的人员（确保每个部门都会有至少一个人对部门内所有职位进行打分）Lisa对参与职位评估的高管进行方法培训，指导工具使用职位评估工具及方法论步骤4.2 总监职位评估2月19日上午 7：3012:00Rola，高周妙，张建平，袁启方全体项目组成员对总监职位进行评估总监职位评估结果步骤4.3部门负责人职位评估2月19日下午 13:0016:00Coordinator: Sherry/StevenAttendee: 范啸川，林贻明，徐红伟，袁永健，王金华，Joe Chen/吴现实，尹彪，Rola全体项目组成员对部门负责人职位进行评估部门负责人评估结果步骤4.4副总裁职位评估2月19日下午16:3017:30Rola， 陆永华，王汉飞，刘菁全体项目组成员对副总裁职位进行评估副总裁职位评估结果步骤4.5 各部门进行职位评估2月20日至2月25日部门负责人对各自部门内所有职位进行评估职位评估内部初评稿林洋新能源于2月25日之前需要提交：职位评估内部初评稿 步骤4.6 职位评估结果确认2月26日 至2月29日（视确认具体情况而定）全体项目组成员职位评估结果确认（电子邮件，沟通）确认最终职位评估结果双方对最终职位评估结果达成一致。

610/18/2007内容项目概述及进程回顾职位评估的概念JobLinkTM全球职位评估体系培训710/18/2007什么是职位评估？职位评估是对一个组织內部所有职位的相对价值以公正、理性的态度进行分析并作出判断的程序希望通过统一的、客观的方式，明确公司内部各职位（而非在职者）对于公司的整体贡献，并确定它们之间的相对价值关系，为建立合理的薪酬体系奠定基础职位评估工作确定的是职位在企业的内部平衡性，是薪酬体系的重要基石旨在建立一套确保内部公平性的薪酬级别体系，将公司所有职位纳入其中810/18/2007我们期待的结果 薪酬等级表薪酬等级表将总结公司职位的等级分布样 例销售系统生产系统机电系统技术系统行政系统建议层级12高层11高层10高层9事业部经理 479高级经理8生产部长 427机电部部长 423研发部项目部长 419工程应用部部长 405法律部经理 411经理7电脑部长 351质检部部长 344人力资源经理 373财务部经理 333经理6储运部经理 318 销售财务部经理 306大区经理 305仓管部长 289作业区主管 268研发项目主管 276供应经理 301培训主管 27067高级主管5外派经理 246区域经理 246计划组组长 244自控工程师 255维修工程师 255工程技术员 229原材料检验主管 227研发技术员 225主管4销售代表 197作业区生产调度 194采购员 215专业人员3机修车间主任 171专业人员2作业区班组长 137一般员工1缓冲段910/18/2007为什么要进行职位评估？ 薪酬职位评估薪酬固定收入浮动收入长期激励利润分享福利养老休假特殊待遇菜单式福利学习与发展招聘培训绩效管理执业发展继任计划工作环境企业文化领导力工作生活平衡非现金表彰物理环境职位级别可以指导定薪原则职位级别可以公平地指导福利享有率职位级别可以给职业发展和继任计划提供指导框架职级系统将直接对企业文化造成影响1010/18/2007职位评估在薪酬体系设计中的位置与关系职位说明书员工职位匹配市场比对员工定薪薪酬结构设计和成本测算薪酬管理制度制订职位评估决定公司内所有职位的相对价值关系决定职位的市场价值1110/18/2007 1 2 3 4 5 职位层级步骤1：确定内部职位价值层级基于职位评估结果的薪酬设计示例1210/18/2007基于职位评估结果的薪酬设计示例（续） 1 2 3 4 5 职位层级市场数据RMB步骤2：按职位层级分析市场薪酬数据1310/18/2007 1 2 3 4 5 市场薪酬数据对标点步骤3：为每个职位层级确定薪酬对标点职位层级市场数据RMB基于职位评估结果的薪酬设计示例（续）1410/18/2007 1 2 3 4 5步骤4：基于薪酬对标点建立薪酬结构基于职位评估结果的薪酬设计示例（续）市场数据RMB职位层级高低层级有薪酬重叠空间步骤5：按个人定薪原则对每个员工在区间内确定具体薪酬数据1510/18/2007请体会以下几点职位评估不是一门科学。

为确保评估的准确一致性，在评估时需符合以下基本原则：评估必须基于职位要求，职位职责和职位的工作环境展开避免职位头衔对评估的影响避免职位的工作量大小对评估的影响避免职位未来期望的职责对评估的影响避免个人喜好或偏见影响判断 偏向包括：受任职者个人因素（能力强弱、绩效好坏）影响受职位所处的部门因素影响在评估中掺杂市场数据1610/18/2007内容项目概述及进程回顾职位评估的概念JobLinkTM全球职位评估体系培训1710/18/2007要素评分法的步骤要素评分法的步骤：阶段一确认用于衡量所有职位的要素阶段二根据要素定义评估职位，得到每个职位的总分阶段三按分值设计职位级别1810/18/2007解决问题解决问题/ /创新创新( (权重：权重：15%15%）责任责任（权重：（权重：10%10%）知识及其应用知识及其应用( (权重：权重：30%30%）体力劳动体力劳动（权重：（权重：5%5%）工作条件工作条件（权重：（权重：5%5%）沟通沟通( (权重：权重：15%15%）翰威特的要素评分法：全球职位评估体系（JobLinkTM）JobLinkTM的评估要素影响影响( (权重：权重：30%30%）针对手工，生产类，运输类岗位，”工作条件”和”体力劳动”在评估中将代替”责任”要素.我们的评估方法将从以下几方面对一个职位进行评估：1910/18/2007JobLinkTM全球职位评估系统详细资料JobLinkTM Hewitt Associates Point FactorJob Evaluation PlanDraft:May17,2007One two three four five six seven eight nine tenOne two three four five six seven eight nine tenOne two three four five six seven eight nine tenOne two three four five six seven eight nine ten要素矩阵使用手册评估结果2010/18/2007职位评估工作表职位名称知识解决问题 沟通影响 责任工作条件体力活动总分级别分数级别分数级别分数级别分数级别分数级别分数级别分数总经理7E300G877A903G2093I7000756首席财务官6E258G876A663F1823I7000663财务控制师6D219F655A493E1552I4900537会计经理5D181E485A492D1162I49004432110/18/2007知识及其应用二维的矩正知识维度反映了知识的深度和广度应用维度反映了运用知识的程度知识衡量职位要求，而非任职者本人的能力与工作经验及教育年限无直接联系评估等级涵盖了从基本工作技能到多领域的高级知识应用评估等级涵盖了从简单的工作执行到具备整体素质等多项等级要诀:某一职位在知识和应用的等级评分一般不会高于其汇报的职位。

精通”等级并非一定赋予公司/部门内的最高职位2210/18/2007知识及其应用分数递增分数递增应用基础应用理解整合精通等级ABCDE知识基本技能1基础教育2职业/技术教育3单一专业4多项专业5单一职能领域6多职能领域 72310/18/2007知识及其应用分数递增分数递增应用基础应用理解整合精通等级ABCDE知识基本技能1基础教育2职业/技术教育3单一专业4多项专业5部长单一职能领域6多职能领域 72410/18/2007知识及其应用分数递增分数递增应用基础应用理解整合精通等级ABCDE知识基本技能1操作工操作工基础教育2司机/工序长/文员技术工人职业/技术教育3技术员技术员 主管（生产、仓管、物料、质控等生产运营部门）单一专业4专员/工程师主管/高级工程师专家级工程师多项专业5部门经理总监单一职能领域6副总裁非技术副总裁技术多职能领域 7执行董事（COO,CFO)CEO2510/18/2007解决问题与创新一维评估描述了各类问题（A I) 的复杂性，其中包括：问题的定义：问题的难度方案的确定：确定方案时所需的判断分析程度可用的指导：可得到的指导结果的审核：对工作结果的检查的频率我们所强调的是，亟待解决的最重要的或最主要的问题。

要诀:高级科学家、工程师等在该因素的评分可高于其汇报的职位 知识与应用水平越高，其相对应的解决问题与创新水平也越高 2610/18/2007解决问题与创新既定的常规的相似的多项的多元的宽泛的复杂的高度复杂的挑战的程度ABCDEFGHI分数15202736486587117150172331425676102133典型“知识及其应用”所对应的“解决问题与创新”的分数典型“知识及其应用”1A1A+1B1B+1B1B+2A2A+2A2A+2B2B+3A3A+3B3B+3B3B+3C3C+3C3C+3C3C+4B4B+4B4B+4C4C+4C4C+4C4C+4D4D+4D4D+4D4D+5C5C+5C5C+5D5D+6D6D+6D6D+6E6E+6E6E+7D7D+7E7E+判断题单选题多选题问答题半命题作文博士论文命题作文抄写题硕士论文2710/18/2007沟通二维的矩正沟通性质：评估沟通的要求及挑战多元文化的需求：反映了管理跨文化问题的意识与要求 此因素是该职位评估体系区别于其他评估系统的独特之处 单一地点或国家，只运用“ A ”等级要诀: 在其他因素上达到相似评估等级的职位，在沟通本质上也会有较大差异 反映了就业文化背景而非个人的环境背景。

对于多文化的处理是该职位的一个主要组成2810/18/2007沟通多元文化的需求单一的适中的 多元的全球的管理单一文化领域内的问题，对于多文化范畴的理解较少或没有管理几个文化领域的各类问题，需要具备多文化意识，并尊重不同的文化管理多个文化领域的多种问题，需要具备多文化意识，尊重并拥有融合不同文化的能力在全球范围内管理各类重要的多文化问题，具有多文化意识，尊重并拥有极强的、在全球范畴内融合不同文化的能力程度ABCD沟通性质基本的1常规的2传达/交流3诠释4影响5谈判6战略谈判7典型“知识及其应用”因素所对。