节俭的精细化哲学.docx

百安居：节俭的精细化哲学 节俭从来就不是个大问题，但却需要大本事才能做得彻底、做得不留遗憾特殊是对于当今零售行业来说，利润微薄的同时还要快速扩张，不实行低成本运营就难以生存，可谓成本打算存亡 百安居（B＆Q），隶属于世界500强企业之一、拥有30多年历史的大型国际装饰建材零售集团——英国翠丰集团，从1999 年进入中国内地，至今已开设了23 家分店中国公司20XX 年的营业额约为32 亿人民币，利润达7000 万人民币，如此财大气粗的公司却将节俭发展为一种生存哲学，在日常的运营中阐释着什么叫“细者为王” 1.客户不会为你的浪费买单 X市四季青桥百安居一楼卖场，偏僻的西南角摆了张小桌子，来访者在有些破旧的登记簿上签字后，通过狭窄的楼道，华北区的百安居总部就借居在此，与光明宽敞的卖场相比，办公区显得寒碜 华北区总经理办公室照样简陋，一张能容6 人的会议桌，毫无档次可言的平凡灰白色文件柜没有老板桌，总经理文东坐的椅子（用“凳子”这个词也可以）和平凡员工一样，连扶手都没有，就这几件物品办公室已不宽裕 总经理手中的签字笔只要1.5 元，由行政部门按不高于公司的指导价去统一选购——这听上去有些令人赞叹。

而他们选用廉价笔的理由是，既然都能写字，为什么要用贵的呢？ 这就是百安居的节俭哲学：企业的全部支出，都是建立在可以给客户供应更多价值的基础之上换句话说，企业全部的投入都应当为客户服务，以供应以客户更多的让渡价值为本 于是有没有老板桌不成为问题，选择廉价笔也理所当然！对于那些对客户没有直接价值的支持部门进行照明掌握，以及对空调温度的掌握同样如此因为客户不会为你的浪费买单！ 正是这种节省的意识，百安居的营运费用占销售额的百分比远低于同行以百安居X市金四季店为例，京城另一家营业面积同样为2 万平方米的建材超市，销售额只有金四季的1/2，营运费用却比金四季店多出一倍 2.价值分析的全球坐标 价值分析的要义就是从客户的角度评估企业的全部支出，百安居的数据库不会让客户多花一分冤枉钱，这就是最好的选择 通过多年来在全球范围内的经营活动，百安居随时留意收集各地数据，并据此形成各种费用在不同状况下的不同标准，它包括核心城市、二类城市；单层店、二层店等不同参考体系而且在已有的掌握体系中，当标准同实际实施状况比较时，任何有助于降低成本的差异都能够被用来作为准时更正的依据。

以百安居营运成本中的人事成本为例，他们对人事的成本掌握，掌握的是总量，特殊是员工数量，而对员工的个人收入不加限制，简洁的说，人力配置项目与人均利润息息相关 2万多平方米的卖场，只有230多名员工，平均100平方米配置1名顾客所看到的店员由三部分人组成，固定员工、供应商所派过来的促销员、配送和收银中的部分小时工，在衣着的颜色和标识上会有区分 此外，临时工占员工总数的20％～30％，目前主要只在部安排送和收银工作中使用人员配置的调整，主要从部门、全店、全国人力效率（每小时的销售额）的对比为主来考虑，其次再考虑商店的详细状况（如卖场外形、面积、现货比例等）人员的配置主要包括与销售相关的部门以及支持部门 在此后的运营过程中，会依据实际状况连续对人员配置进行调整，如对销售相关的部门员工配置，他们会设置以各部门为纵向坐标，“标准配置、实际配置、建议配置、销售达成、员工效率”等项为横向坐标的表格进行分析汇总（商店部门员工效率＝部门销售实际／部门人时；前后台部门员工效率＝商店销售实际／部门人时）而对防损、物业、行政、团购等支持部门，主要采取定岗编制，调整原因则以事实描述为主。

3.精细化管理的立体行动 有了价值分析，有了全球数据库对比，有了标准，唯一难的就是如何确保实施一个人节俭比较简单，而要让超过6，000 名员工，在超过300，000 平方米的营业区内将节俭发展成一种组织行为，则难上难但百安居办到了！ 4.没有数字衡量，就无从谈及节俭和掌握 对于一些直接的，显性的成本项目，“每一项费用都有年度预算和月度计划，财务预算是一项制度，每一笔支出都要有据可依，执行状况会与考核挂钩 “员工工资、电费、电工安全鞋、推车修理费，神奇顾客购物……”5 月份的营运报表上记录着137类费用单项其中，可控费用（人事、水电、包装、耗材等）84 项，不可控费用（固定资产折旧、店租金、利息、开办费摊销）53 项尽管单店日销售额曾突破千万元，营运费用仍被细化到几乎不能再细化的地步，有的甚至单月费用不及100 元 每个月、每个季度、每一年都会由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据会用红色特殊标识，管理者会对报告中的红色部分相当留意，在会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释 预算只能对金额可以量化的部分进行明确的掌握，但是如何实施，以及那些难以金额化的部分怎么降低成本呢？百安居的标准操作规范（SOP），将如何节俭用制度固化下来取得了良好的效果。

一套成型的操作流程和掌握手册在百安居被使用，该手册从电能、水、印刷用品、劳保用品、、办公用品、设备和商店易耗品八个方面提出掌握成本的方法比如将用电的节俭规定到了以分钟为单位，如用电时间掌握点从7：00 到23：30，依据营业、配送、春夏秋冬季和当地的日照状况划分为18 个时间段，相隔最长的7个小时，相隔最短的仅有两分钟 “我们期望全部员工不要混淆抠门与成本掌握的关系，原则上，要花该花的钱，少花甚至不花不该花的钱，我们要讲究花钱的效益《营运掌握手册》的前言部分如此写道而且“降低损耗，人人有责”的口号随处可见这种文化的灌输从新员工入职培训时就已经开头，并且常常在每天晨会中不断灌输、强化 当节俭成长为百安居的一种企业组织行为，甚至植入到员工的文化血脉中，计划20XX 年在中国做到100 亿——“其实在看来100 亿是不求上进的目标”，自然很简单做到 责任编辑：文会计 - 5 -。