民营企业绩效管理.docx

民营企业绩效管理一、绩效管理的作用随着经济世界化、贸易自由化以及信息网络化的知识经济时代和后工业社会的来临，顾客需求瞬息万变、技术创新持续加速、产品生命周期持续缩短、市场竞争日趋剧烈，企业管理面临着越来越多的挑战与冲击实践证明，提升企业绩效的有效途径是实行绩效管理因为，绩效管理是一种提升员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织持续获得成功的管理思想和具有战略意义的管理方法绩效管理强调过程管理，注重管理过程中绩效计划的制定、员工之间的持续沟通、绩效考核、薪酬管理、人事决策与调整等各个阶段能够说，它是员工与其主管共同协商、制定、评价工作目标的过程绩效管理的作用主要体现在以下几点： 1 、能够协助企业实现持续发展促动其形成—个以绩效为导向的企业文化； 2、充分发掘人力资本的潜能，促使员工开发自身的潜能，提升他们的工作满意感，使他们工作更加投入；3、增强团队凝聚力，改善团队绩效；4、通过持续的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系，给员工提供表达自己工作愿望和期望的机会总来说之，绩效管理的最终目标是充分开发和利用每个员工的资源来提升组织绩效，即通过提升员工的绩效达到改善组织绩效的目的。

二、民营企业绩效管理存有的问题绩效管理已经成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措， 但如何科学地实施绩效管理，不同类型的企业遇到的问题各不相同 在民营企业实施绩效管理的过程中，最大的障碍是其人员素质不高 有效的绩效管理，具体包括绩效计划、管理绩效、绩效考核和奖励绩 效四个环节在绩效管理实践中，管理的主要功能是保证员工能够按 照第一阶段设定的目标，顺利地在规定时间内完成工作任务故绩效 计划、管理绩效环节的工作是相对重要的但是，民营企业管理者现 有素质难以承担绩效管理的重任，同样其一般员工的素质也难以配合企业完成绩效管理所要求的任务具体来说，民营企业在实施绩效管 理中存有的问题主要有以下几方面：（一）对绩效管理实施目的不明确绝大多数企业的老板都希望通过 绩效管理达到客观评价工作业绩、保证公司各项目标实现的目的，但 这些工作都需要有一定的基础工作，如规范的管理制度、科学的决策 机制等，单单靠绩效管理是无法达到这些目的的绩效管理要结合企 业实际发展需要而设定，不能超越企业实际所处的阶段而盲目追求不 切合实际的目标二）高层管理者素质不高，影响了绩效管理计划的制定一些早期 的民营企业家文化基础普遍较差。

企业扩展后，其现有文化水平和管 理经验难以适合企业发展需求同时，中层管理素质不高，影响了绩 效管理计划的执行管理员工的绩效是绩效管理中非常重要的一个阶 段，也是常常被忽视的一个过程在民营企业中，特别是乡镇民营企 业，员工的来源决定了员工的整体文化素质以及业务素质，尤其是中 层管理人员的管理水平和业务水平不强，亟待提升在企业本身缺少 制度规范的条件下，员工与中层管理人员素质不高也必然使企业处在 低绩效状态中三）绩效管理的理解存有偏差部分民营企业把绩效考核当成绩效 管理的全部工作，在考核之前没有和员工实行充分的沟通，过多注重 员工现在是否遵守行为规范，是否实现既定的目标，忽略了未来的发 展和变化这种考核方法大多表现为静态的，而不是根据新形式需要 而动态发展，当然其考核结果也不足以与员工晋升、提薪、奖励、调 动、培训等挂钩，也无法实现企业人力资源管理的人员信息反馈机制 和人员行为的激励机制，最终导致绩效管理工作的失败四）绩效管理随意性强受到家长式领导风格影响，在具体的评估 内容、项目设定以及权重设置等方面随意性突出，评价标准相当模糊, 带有很大的主观色彩，常常凭企业主的意志和个人喜好设计且整个 体系缺乏科学性，难以保证政策上的连续一致性。

企业员工对评估系 统的建立缺乏参与，很少有人会去认真了解公司的绩效评估系统，更不敢质疑公司的员工绩效评估系统，无论是对评估结果不满或是对评 估系统有意见，也都不大会提出来五）业绩和激励驱动乏力因为民营企业的管理制度不规范，且没有正常的评价机制，使人们的工作不全是以业绩为导向的，没有形成以业绩为驱动力的良性发展模式，绝大多数人都把功夫花在如何与老板搞好关系上了，业绩自然就退至二线了在激励杠杆上，绝大多数民营企业当前的激励杠杆尚未发挥明显作用，虽然目的是为了激励，但给员工的感觉却不是这样，说明目的与手段不统一六）认为绩效管理是人力资源管理部门的工作，与其他部门无关，采取回避应付的态度作为绩效管理实施的主体——各部门管理者，或不参与绩效管理的过程；或对考评制度不信赖、执行不力；或因评估者缺乏执行技巧的训练，使绩效考评结果缺乏信度和效度七）考核指标不合理民营企业设立HR部门，并展开绩效考核方面的工作，因为HR及绩效管理方面的专才还比较缺，很多 HR的工作 是由相关人员兼的，专门招聘过来做HR的人也往往缺乏实际的经验，加上企业制定目标时也往往想当然拍脑袋的比较多，目标本身没有得到执行者的认同，造成了很多考核指标的设定不合理。

考核指标设定的一个基础是良好的目标管理八）缺少正面企业文化支持文化多方面深刻地影响着人的行为，文化有正面的也有负面的，一些企业定了制度却得不到执行，很重要的原因就是负面企业文化的影响比如，现在有的企业不管定什么规章，员工都是一副满不在乎没什么的性情，心里在想：不知又搞什么花头了，这种低诚信、低忠诚的企业文化，是因为企业充满了类似定了白定、说了白说的经历后，慢慢积淀而成的，这种阻力是巨大的九）考核的结果不注重反馈反馈是绩效考核中最重要的一个环节出现这种情况主要是因为考核者不愿将考核结果反馈给被考核者，担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作态度考核者本身没有反馈意识，没有真正了解人力资源考核的意义和目的，缺乏 良好的沟通水平三、民营企业绩效管理对策因为我国民营企业的特殊成长经历，使其按照现代企业的管理模式， 采取绩效管理的办法来实行企业管理存有很多困难所以，对于已经 完成原始积累，且初具规模的民营企业来说，要实施绩效管理，必须 从多方面创造条件，持续完善一）建立现代企业制度民营企业只有建立科学规范的管理制度和 治理结构，引进现代企业的管理理念，实现由家族式管理模式向现代 企业的管理模式转变，才能在我国经济的进一步发展中发挥更好的作 用。

二）建立接纳与使用绩效管理的组织文化美国联邦政府人事管理 局提出了绩效金字塔概念，强调员工绩效必须在组织绩效下规划也 就是说，一旦将组织绩效管理理念带入，整个员工绩效评估工作就要 从组织角度出发设计，方能确保个别工作绩效的加总可达成组织的战 略目标根据绩效金字塔概念，组织绩效管理应该紧密地受到组织战 略管理的引导，人力资源绩效管理是最下游的管理工作，即组织战略 一组织绩效体系一员工绩效管理体系为了体现员工绩效管理战略思 考的精神，员工绩效管理的制度设计和方法，至少必须遵循目标导向、 分权导向、沟通导向、规范化导向的原则三）在全体员工中大力宣传绩效管理理念民营企业在平时的管理 工作中应把绩效管理看作一个完整的系统，做好各个环节的相关工作; 将绩效管理工作与企业的激励机制结合起来；实施有效的绩效管理必 须与建设高绩效的企业文化相结合做好上述工作，有助于企业员工 绩效和企业整体绩效的提升四）应明确制定绩效计划目标绩效目标的制定是整个绩效管理工 作的重要基础，同时也是绩效管理循环的开始在这个阶段，部门领 导和员工在一起，就员工一个考核期内应该做什么、为什么要做、考核衡量的标准，以及需要上级的哪些支持等方面实行充分的沟通，以协助员工从自身的角度去理解企业的经营目标，找到准确的工作路线。

首先，企业的最高管理层要确定整个企业的绩效目标，然后传达和分解给下一级的管理层，这个层的管理者要根据自己部门的职责，明确协助企业达到这些目标自己理应实现哪些目标，完成哪些工作任务目标确定过程依此传递和分解下去，直到企业中所有员工都能够确定协助公司实现总目标的个人目标和需要完成的任务为止这些目标就成为对企业员工的个人绩效评价的标准其次，绩效计划的制定是一个将阶段性目标与员工岗位职责有机结合的过程所以，绩效评价的指标和标准必须涵盖员工70％到80％以上的工作，避免用一两个简单目标作为对员工工作绩效实行考核的全部内容五)规划设定合理的可量化的指标绩效指标是用来评估员工、团队或小组工作绩效的标准，亦是组织为达成战略目标，对团体或个人所作的要求一般来说，绩效指标有三大类型：一是特征性指标，主要着重员工的个人特质，如忠诚性、可靠度、沟通水平、领导技巧等；二是行为性指标，着重员工如何执行工作，如客户服务、超前创新、积极主动、团队合作；三是成果性指标，着重的是团队或员工完成的工作，如工作时间、任务完成量、销售额等，行为目标支撑结果目标前二者偏向个人绩效评估，后者则个人绩效评估及团队绩效评估并重行为考核的使用与结果考核的使用是相互独立的。

在经理人员需要对员工实行指导并且具备这种水平的条件下将使用行为考核；在经理人员需要为员工的绩效结果提供一个合理的证明时将使用结果考核企业要结合自身管理的实力、组织文化和员工的素质等各方面因素综合考虑绩效评估指标设计要避免指标不明确，要根据企业战略、重点业务和关键业绩指标 (KPI) 层层分解，以行为和结果为导向，尽量设计简单而数量少的量化指标在指标设计过程中，必须经过各层次员工的充分沟通，形成一致共识同时，面对企业环境的激烈变迁，指标的设计与衡量方式也必须持续加以调整与创新，突出岗位创新在指标体系中的比重六）注重绩效结果反馈将绩效评估的结果信息反馈给员工，以激 励或协助他们改善绩效一个有效的绩效管理体系除了强调绩效目标 的规划及衡量、控制之外，更重要的是透过绩效的反馈沟通来改进和 提升员工绩效沟通应贯穿于绩效管理的整个过程，在整个绩效计划 的执行中，主管应随时注意及完整地记录员工的工作表现，收集与绩 效相关的信息对于绩效评估中绩效不佳员工，要分析原因对于不 同的原因，企业应该有相对应的调整改善方案方向与目标需要注意 的是，在实行工作绩效不佳员工问题探讨与解决方案制订的过程中， 应该尽量把所有相关讨论做成正式文件，并且由员工、主管、人力资 源管理部门人员共同签署存档。

七）重视绩效沟通绩效沟通是绩效考评的重要环节，但企业实践 现状并不理想，原因是部分主管人员认为那样做太浪费时间，又起不 到作用问题还是没有找到沟通的方法，应就绩效沟通实行培训并使 之制度化绩效管理的实施过程是一个教育、培训和沟通的过程，为 了纠正考评过程中的种种误区，要对所有管理者和员工实行有针对性 的培训、宣传培训和宣传内容应该包括：为何设定目标和衡量指标、 为何实行绩效评价和结果反馈、为何要掌握沟通、指导和激励技能 所以，要将绩效管理列为各主管的职能之一，使之真正发挥绩效管理 者的角色；其次要在观点上实行创新，员工和主管的关系由上下级关 系转为伙伴关系，给员工更大的自主和民主，相互之间有更多的互助, 共同进步，这也是绩效管理致力要做到的工作和完成的任务民营企业绩效管理。