CMMI-3级评估-提问单+答案.docx

PP项目计划你是如何制定项目计划的？那些人员参与了项目计划制定过程？(1) 估计项目范围根据公司以往同类型历史项目的常规需、用户需 求列表、参考同行产品得到产品的功能模块最小功能模块为增、删、改、查的上一级项目规模估计按独立功能(增、删、改操作的上一级)进行代码行数量估算 定义项目过程由于本项目需求清晰，在项目初期就能就可以明确所有需求，所以 选择的生命周期模型为瀑布模型本项目为产品研发项目，根据《组织标准软件过程裁 剪指南》裁剪去掉了《组织标准软件过程》中项目立项阶段的“招标”和“应标”过程， 裁剪结果记录在《项目软件过程定义》项目工作量估计在项目规模估计的基础上，依据组织提供的历史数据(人均生存 率)以及业界标准(项目工作量阶段分布比例，开发工具系数、规模系数等)进行项目所 需工作量的估计，从而进行进度安排确定项目角色和相关干系人项目经理为完成本项目选择相应的人员，定义每个成 员的角色和职责，同时需识别相关干系人，比如客户代表，项目经理，需求人员、开发 人员、设计人员等制定开发进度计划制定项目开发计划，明确所有的资源安排和时间安排，并得到 项目相关干系人的统一认可识别项目风险物业：识别了项目的主要风险类别有“政策与行规”、“技术”、“项目团队”、“需求” 及“计划”。

计划软硬件资源计划项目所需的软硬件资源物业：计划所需的软硬件资源有“开发PC”、“开发服务器”、“测试服务器”、“打 印机”、“开发工具(如 VS2005,VSS2005,SQL Server2005)” 及“Office 办公系列”确定项目数据管理计划项目产生的工作产品，统称为项目数据，如各种技术文档、 管理文档、度量数据等项目的《配置管理计划》中的“配置项列表”给出了严格纳入 配置管理、需版本控制的工作产品，如需求文档、设计文档、测试文档、源代码等；项 目的《项目度量计划》给出了纳入该项目度量管理的所有数据，如工时、缺陷、评审发 现的问题等项目的其它数据(如周报、里程碑报告、会议纪要等)也需纳入配置管理之 下评审项目计划评审项主要包括“项目软件过程定义”、“工作产品WBS分解”、“项 目计划”及“相关子计划”采用的评审方式为正式评审，评审人员有项目经理、QA、 CM、项目组成员等2) 项目经理、需求人员、设计人员、开发人员、测试人员、QA、CM等你是如何识别项目范围的？(1) 根据公司以往历史项目的常规需求，根据用户需求列表，参照同行产品2) 所识别的最小项目范围为增、删、改、查的上一级。

物业：“业主管理”模块的功能为对业主信息的增、删、改、查操作这个项目采用的是什么生命周期模型？采用这种模型的依据是什么?瀑布模型需求清晰，在项目初期就可以明确所有的需求项目是否对组织标准过程进行了裁剪？怎么做的？举例说明裁剪了哪些内容？裁剪的结果 记录在哪里？项目有没有出现裁剪不适用的情况或者跟标准过程不一致的情况？如果有， 如何处理？(1)是⑵(1) 项目计划阶段，项目经理根据《组织生命周期模型描述》选择项目生命周期模型后， 开始定义项目过程2) 项目首先根据项目的特点和《组织标准软件过程裁剪》，选择项目以下属性：需求 明确，需求的稳定性，业务的新颖程度，工作量，工期的紧迫性，技术新颖，性能 要求，团队业务技能，团队技术技能，项目经理管理技能3) 根据项目以上属性，在《组织标准软件过程裁剪》中定义每个开发活动和管理活动 的执行属性(执行、简化、省略)、文档化属性(详细、概要、省略，合并)和评 审属性(正式、非正式、省略)，并确定对应的工作产品3) 项目过程定义结果记录在《项目软件过程定义》中物业、进销存：1. 裁剪去掉了项目立项阶段的“招标”和“应标”过程2. 数据库设计，详细设计等模板根据项目的实际进行了修改。

鸿达：3. 裁剪去掉了项目立项阶段的“招标”、“应标”及“可行性分析”过程4. 数据库设计，详细设计等模板根据项目的实际进行了修改4) 没有如果现有的组织标准过程定义不适合本项目而准备采用其它过程，则需要报EPG 审批通过后才能采用基于裁剪的结果，如何体现在项目的整体计划中?项目定义过程给项目带来哪些好处？(1) “项目计划”和“项目开发计划”在项目过程定义后完成，是根据项目过程定义的 结果来制定的2) 项目定义过程使项目的过程既满足组织级标准过程的要求，又能满足项目组自身的 特点，提高了项目执行过程的效率和有效性你是如何估计项目规模、工作量、进度、成本？公司规定了哪几种方法？使用了哪些历史 数据？分别记录在什么地方？(1) 根据所识别的项目范围(产品组件WBS分解)，项目规模按独立功能(产品组件WBS 分解中的最小组件)进行代码行估算2) 公司规定的方法有类比法(历史项目数据对比法)、专家法(Pert)、Delphi法A. 项目规模采用专家法进行估算（期望值=（To+4*Tm+Tp） /6）,主要是对代码行 的规模估算估算的主要参数有：“代码行”和“可复用或自动生成的代码系 数”，“代码行”为相关功能模块的总代码行。

最终的代码规模=总代码行*（1- 可复用或自动生成的代码系数），记录在《项目规模估计表》B. 项目工作量主要由项目工程工作量（计划、需求、设计、开发、测试）、项目 管理工作量、机构支撑工作量（配置管理、质量保证）构成C. 项目进度依据项目所估算的工作量结果以及项目所定义的过程确定（3） 使用了历史项目的规模数，历史项目的生产率（300loc/人日），开发阶段工作量占比 （20%），需求（计划、设计、测试阶段工作量占比（20%,8%,20%,32%）、管理类工作量 占比（20%）,机构支持工作量占比（QA工作量5%,MA工作量5%）（4） 项目开发工作量=项目规模/人均生产率*开发工具系数*规模系数项目工程工作量=项目开发工作量/开发占工程阶段比例项目计划（需求、设计、测试）工作量=项目工程工作量*计划（需求、设计、测试）占 工程阶段比例项目管理（配置管理、质量保证）工作量=项目工程工作量*项目管理（配置管理、质量 保证）占项目工程阶段工作量比例项目成本=研发成本+售后成本研发成本=工作量（人月）*人员月平均成本人员月平均成本包括人力资源成本、软硬件资源成本、培训成本、管理成本等 售后服务成本根据研发成本的15%进行估算（5） 项目规模、工作量、成本记录在《项目估计表》里面，项目进度记录在《项目开发 计划》里面。

物业：项目规模=总代码行*（1-可复用或自动生成的代码系数）=89.4*（1-0.4）=53.64（kloc）项目开发工作量=项目规模/（人均生存率）*规模系数*开发工具系数 =53.64/（0.3）*1.08*0.7=135.17（人日）项目工程各阶段（计划、需求、设计、开发、测试所占比分别为（8%,20,%,20%,20%32%） 项目管理工作量、配置管理工作量、质量保证工作量所占项目工程工作量比例分别为：20%，5%，5%项目工程工作量=项目开发工作量/（开发工作量占比）=135.1加.2=675.86（人日）计划工作量=项目工程工作量*计划工作量占比=675.86*0.08=54（人日）.需求、设计、测试工作量估算类同计划工作量估算项目管理工作量=项目工程工作量*项目管理工作量占比=675.86*0.2=135.17（人日） 质量保证工作量=配置管理工作量=项目工程工作量*配置管理/质量保证工作量占比=675.86*0.05=33.8（人日）项目总工作量=项目工程工作量+项目管理工作量+质保保证工作量+配置管理工作量=675.86+135.17+33.8+33.8=878.6（人日）组织的人月平均成本为4000元。

研发成本=项目总工作量*人月平均成本=（878.6/22）*4000=15.9万项目成本=研发成本+售后成本=研发成本*（1+15%）=18.28万.在编制项目进度时主要考虑哪些要素？进度计划中主要包含哪些活动？定义了哪些里程 碑？(1) 工期，工作量，规模，人力资源，其他外界因素的干扰,如客户，如公司其他项目的维护 等牵制的精力等(2) A工程活动;开发全周期:调研获取、立项、需求开发、设计、实现集成、测试、评 审、需求变更管理，验收发布；B项目管理活动:项目立项、计划、跟踪、风险管理、结项；C支持活动：配置、QA活动、度量、重大事件(3) 项目中定义的里程碑有：需求、设计、编码、测试如何识别风险？多长时间校正(跟踪)风险？风险主要从哪识别的？(1) 根据组织风险库中各类风险的发生几率及风险等级，结合本项目组具体情况，识 别风险，归纳得到《项目风险列表》；(2) 在project中定制了风险跟踪活动,在工期紧凑阶段每周跟踪，在人员活动内容相对 稳定阶段每两周跟踪3) 参考公司级风险库，以及整体技术熟悉程度、客户情况、公司日常工作、人员稳 定性，个体成员技术水平等方面识别风险“物业”所识别的主要风险类别有“计划” “政策与行规”、“需求”、“项目团队”、“技 术”。

项目的数据(data)是如何管理的？项目制定了《数据管理计划》和《配置管理计划》，并按这些计划进行数据管理项目产生的工作产品，统称为项目数据，如各种技术文档、管理文档、度量数据等项 目的《配置管理计划》中的“配置项标识”给出严格纳入配置管理、需版本控制的工作产品， 如需求文档、设计文档、测试文档、源代码等；项目的《项目度量计划》给出了纳入该项目 度量管理的所有数据，如工时、缺陷、评审发现的问题等项目的其他数据(例如周报、里 程碑报告、评审记录等)也需纳入数据管理之下数据管理计划制定过程：(1) 项目经理指定本项目的配置管理员在《配置管理计划》中说明项目的配置项列表，明确 定义需要纳入配置管理的工作产品有哪些2) 项目的其他数据(例周报、里程碑报告、评审记录等)，在《数据管理计划》中明确定 义项目中的资源怎么估算？项目中有哪些资源请介绍？计算过程是否有记录？你认为项目管 理方面的资源是否够用？理由是什么？回答要点：(1) 根据项目的规模，基于项目的角色配比确定各级别的技术人员需要多少软硬件环境 资源通常由项目组就绪后，由财务部负责采购或者获取2) 项目中有设备及软件资源和人力资源，具体内容每个项目参见《项目计划》的4.6软 硬件资源计划章节(3) 人力资源的计算过程可以参见项目的角色职责要求，软硬件资源的依据请参见需求文 档。

4) 够用5) 项目管理工作方面所需要的资源公司都有提供，包括：配置管理工具VSS，项目管理 方面的规范，模板，指南等；人员都能按计划提供，自己以前一直做项目管理工作项目组成员的工作环境是如何建立的？公司是否定义了标准的工作环境？请举例说明1. 公司职场办公环境设置均按照公司相关要求来进行组织人员按照所属的部门和分组，在规定的办公场地开展工作组织人员办公设备具有统一的标准，即主要包括： 办公桌、电脑等，其中办公电脑由公司统一采购，软件也是按照公司要求进行标装 项目组特定的工作环境在项目计划中定义，具体参见项目计划的“软硬件资源计划” 早节(2) 公司定义了统一的办公环境，电脑设备和项目用到的工具与系统，记录在《组织标 准工作环境》中有没有识别项目相关人员？项目的干系人有哪些？都参与那些活动？在计划中记录了哪些 相关信息？怎么得到他们的承诺并进行跟踪呢？(1) 有(2) 公司内部的干人：项目经理，QA, CM,项目组成系员，其他提供支持的小组 公司外部的干系人：客户(3) 在《项。