组织成员素质与行为模型.ppt

组织任职资格系统*什么是任职资格＊任职资格系统与企业核心能力＊任职资格系统的基本框架＊任职资格系统设计的方法＊员工职业发展通道与级别角色定义＊任职资格管理第一节第一节11.1　　 什么是任职资格什么是任职资格 为了更好地理解什么是企业的任职资格，我们在给任职资格定义之前，先了解一下现实中一些企业的任职资格划分实例案例一案例一案例一案例一 某企业为了支持新的经营战略的展开，决定构建新的人力资源开发与管理体系，构建新的人力资源开发与管理体系的基础是任职资格系统的建立，建立任职资格系统从任职资格划分开始于是该企业将现有2000多个职位划分为5个职类，21个职种．4个职层 职类 职种职层薪等管理类专业类市场类技术类作业类管 理经 营执 行计划统计财务金融人力资源安全管理专项研究专项管理物资采购营 销营销支持销 销研 发设 计质量管理工艺技术工程技术IT技术技工操作工核心层121110中坚层9876骨干层54基础层321职 位图　图　 某企业任职资格划分图某企业任职资格划分图2案例二案例二某企业在对任职资格进行了划分的基础上，根据不同职类的工作性质特点，以职类为单位对任职角色进行划分，如专业类从低级向高级依次将任职角色划分为四级职员．本级职员．二级职员．一级职员．高级职员和资深职员六个层级的任职角色。

见表3－1表　表　 某企业任职角色划分表某企业任职角色划分表职类 职层职等管理类专业类市场类技术类作业类核心层12董事长．副董事长．总裁．副总裁．各产业企业正（副）总经理1110资深职员中坚层9企业公司总部各职能部长．副部长．各成员企业总经理．各区域办事处主任．产业企业各部门经理等资深职员资深职员高级职员8资深职员资深职员高级职员7高级职员高级职员高级职员6高级职员高级职员高级职员骨干层5执行层管理者执行层管理者一级职员二级职员一级职员二级职员一级职员二级职员一级技工二级技工4基础层3三级职员三级职员三级职员二级技工2三级职员三级职员三级职员三级技工1四级职员四级职员四级职员三级技工 不同的任职角色需要具备与其所担当的工作职责要求相应的知识．技能和经验等，才能任工作，并产生应有的绩效这种任职角色的素质要求，就是所谓任职资格31 任职资格定义任职资格定义 上述案例说明，任职资格是指从事某一职种任职角色的人所必须具备的知识．经验．技能．素质与行为之总和其具体内容如图3－2所示知识结构－学历背景－广度与深度＊知识与经验 的互补性*技能技能2*技能结构－人际关系技能－解决问题的能力－协作能力－信息管理能力－学习能力－其他特殊技能*素质素质3*个性＊价值观＊内驱力*行为行为4*行为模式＊行为要项*行为标准行为标准是完成某一业务领域内工作活动的成功行为的总和*知识与知识与经验经验1任职资格任职资格＊知识与 经验＊技能＊素质＊行为相同或相似性图图 任职资格定义任职资格定义42 与任职资格相关的概念与任职资格相关的概念 关于任职资格的要领目前尚无统一定义，它与职类．职种．职层．职等，职级，职位密切相关，为了在实践中便于操作，我们对上述要领作了如下界定，见表3－2任职资格相关要领表，形成了和君创业独特的与任职资格相关的概念体系。

任职资格相关概念表任职资格相关概念表用用 语语定定 义义职类是一组职位的集合，这些职位要求任职者需具备的资格条件的种类．承担的职责．绩效标准，薪酬要素等管控激励方式，以及在组织中与其他职位的分工汇报关系相同或相似职种对同职类职闰进行细分归并而成，这些职位分别承担相同业务板块功能与责任职层将同职类职位按照任职者具备的资格条件以及承担职责大小的差异程度进行分层归并而成这些职位在绩效标准．薪酬要素等管控激励方式以及与其他职位的分工汇报关系存在差异职等／职级运用于薪酬体系中的概念，职等与职级区间的确定要根据人力资源战略．企业规模．支付能力．人力资源现状等因素确定职位是一系列工作／任务的集合职位强调的是以“事“为中心，而不是担任该职位的“人“51.2　　 任职资格系统与企业核心能力任职资格系统与企业核心能力1 任职资格要体现企业战略对核心能力的要求任职资格要体现企业战略对核心能力的要求 改革开放以来，中国企业面临的发展机会是空前企业在机会面前总是不断地制定新的经营战略，力图抓住大机会但是中国的多数企业面对机会，有了战略却往往力不从心，战略目标定得很高，却常常落空，究其原因，多数企业不是因为资金不足，政府支持不到位等资源不足而使战略落空的，而是这些企业缺乏相庆的人力资源和经营管理能力，缺乏与竞争对手相比拼的核心能力。

企业如何形成与战略相适应的核心能力，核心能力的源泉在哪里？这是关系到企业经营战略能否实现的关键问题 企业的核心能力来自企业独特的经营运作方式和员工所必须具备的核心技能与专长 规范企业的业务运作模式．业务流程和组织结构；按业务规范帛定的企业员工的行为标准以及在此基础上派生出的企业员工任职资格标准是企业核心能力的保证 企业要提升自身的核心能力以适应战略的要求，就必须及时规范企业的组织模式，即业务动作模式．业务流程．组织结构及员工行为标准，并按照员工任职资格要求选人．用人．育人和留人让具备适应战略要求的人才进入合适的岗位，发挥应有的作用这样的企业才能真正拥有自己的核心能力和竞争力，企业才能不断地改善绩产，实现企业经营战略的可持续发展 当企业的战略作了大的调整或重新制定了新的企业战略时，企业组织需作相应的调整或变革，员工的任职资格体系和标准也须相庆的变动和提高如图3－3所示6素质要求行为能力行为方式组织结构业务运作流程业务运作模式非财务目标财务目标 原任职资格要求原任职资格要求 原组织模式原组织模式 原企业战略原企业战略＊动机＊个性＊兴趣＊知识＊技能＊经验＊工作活动＊工作规范＊工作质量＊客户＊内部经营＊学习与成长＊收入＊利润＊成本任职资格要求提升组织变革新战略素质要求行为能力行为方式组织结构业务运作流程业务运作模式非财务目标财务目标 原任职资格要求原任职资格要求 原组织模式原组织模式 原企业战略原企业战略＊动机＊个性＊兴趣＊知识＊技能＊经验＊工作活动＊工作规范＊工作质量＊客户＊内部经营＊学习与成长＊收入＊利润＊成本企业核心能力的提升企业核心能力的提升实现企业实现企业战略战略任职资格与组织模式．企业战略关系图任职资格与组织模式．企业战略关系图72 企业核心能力是职类职种能力均衡发展的结果企业核心能力是职类职种能力均衡发展的结果 企业核心能力的形成是建立在任职资格体系中各职类职种职位能力的均衡发展的基础之上的。

企业检点自身经营能力不足时需以职类，职种，职位，职层为单位进行，逐一找出它们中的题点并加以改进见图3－4） 任职资格体系任职资格体系企业的核心能力企业的核心能力管理能力管理服务能力市场营销能力技术能力作业能力经营管理监督执行计划统计人力资源财经文化管理商务文化管理质检质保现场技术研发专项技术技工辅助工职职类类职职种种职职位位职位体系职位体系能力的均衡发展能力的均衡发展能能力力相相对对稳稳定定能能力力灵灵活活变变化化8 图3－4说明任职资格要体现企业战略对核心能力的要求任职资格如何体同企业核心能力？ 企业的任职资格要求由两部分组成：行为能力与素质要求行为能力包括适应战略要求的知识．技能和经验等；素质要求是指适合从事某一职类．职种．职位．职层任职要求的人的动机．个性．兴趣与偏好．价值观．人生观等等 从事不同职类．职种．职层的工作的人所需的素质要求与行为能力是不同的，如技术类工作的性质与特点，工作方式与方法同营销类工作的性质与特点，工作方式与方法相比存在很大的差异，因而对从事技术类工作的员工素质要求，行为能力要求与从事类工作的员工的素质要求．行为能力要求存在较大的不同；同一职类不同职种．职层的员工在任职资格要求上也有一定的偏重；同一职种不同职位上的员工任职资格原则上应该相同，这样便于同职种内员工的职位调配．轮换和工作协同等。

同一职类．职种的任职资格要求在企业战略相对不变的情况下，相对保持稳定各职位的具 体任职资格要求，可在不违反职类．职种的任职资格要求基础上，随组织机构调整有一定的灵活性，即可以因组织或人事上的安排而进行若干特定的要求 企业在进行人力资源开发与管理中要注重各职类．职种．职层员工能力的均衡发展，各职类．职种员工任职能力都要符合战略要求，尤其是企业管理类人员，技术类人员和销售类人员的能力一定要协调发展只有这样才能使企业获得持续的发展能力 企业高层管理者的领导能力是牵引企业员工任职能力成长的核心力量3 企业核心能力提升是通过员工职业发展实现的企业核心能力提升是通过员工职业发展实现的在基于能力的人力资源开发与管理体系中企业员工是如何完成职业发展的呢？9一级资格评价三级资格评价二级行为评价二级资格评价一级行为评价三级职员二级职员一级职员调岗留岗留岗调岗留岗留岗上岗工资上调工资下调工资上调工资下调工资定级改进与培训改进与培训新员工培训待岗中心为为“是是“ 为为“否否“员工职业发展进程图员工职业发展进程图10图3－5是在模拟新员工进入企业后职业发展的道路，此图详细描绘了一位顺利通过招聘各环节正式成为企业某一岗位的新员工，在同一职种中从初级人员发到中高级人员所必须的职业生涯过程。

新员工进入企业后，必须经过岗前培训进入试用期，一般员工试用期为3个月，中高级员工试用期可适当调整一般员工试用期满时，考核工作绩效，并参与所在职种一级任职资格评价能过后，正式认定其任职资格等级，且与薪资挂钩该员工每年都需参加所在任职资格等级的任职资格评价，如任职资格评价未能通过，则需下调工资等级，并加强在其所在任职资格等级的相关培训，连续两年任职资格评价未通过者将进入待岗中心；如通过任职资格评价，则继续保留原来的任职资格等级，并可参与高一级任职资格的相关培训，并在此基础上提高工作技能和工作绩效在该员工所在的任职资格等级规定的最低任职资格时间到期后，申请高一级的任职资格评定，评定通过后，即可高速薪资，并承担高一级任职角色的职责企业员工在此任职资格体系中不断进步，实现个人职业发展的理想新进中高级人员的任职资格进入可采取约定试用期，一般试用期的长短以约定中高级人员完成职责范围内某些具体工作任务所需时间而定，但时间不应超过一年试用期满时，对新进中高级人员进行相对应的任职资格评价，确认其任职资格等级，并作为其在企业中的职业生 涯的起点当企业将战略和组织的要求落实到各职类．职种．职层员工的任职资格标准和行为标准上，并依据这些标准去评价员工的任职能力，牵引员工任职能力的发展时，企业的核心能力就随着员工，尤其是关键职种员工任职能力的提升和职业的发而逐步得以提升。

111.3　　 任职资格系统的基本框架及设计思路任职资格系统的基本框架及设计思路 任职资格体系的建立是基于能力的企业人力资源开发与管理的一项基础性工作，战略与文化是企业任职资格体系建立的出发点任职资格体系建立的流程，包括以下几个关键点，如图3－6所示战略绩效模型差距分析发展评估建立支持系统任职资格标准任职资格定级评价任职资格调整评价 培训／薪酬／任用／绩效需要什么样的人才？现有人员差距在哪？现有人员进步如何？如何促进这种进步？职类职种划分／职级划分职位分析组织结构业务流程企业战略企业文化任职资格管理图图: 任职资格系统框架任职资格系统框架人才的战略性发展12（1）任职资格系统设计是以企业战略和企业文化为出发点，战力决定企业需要什么样的流程，组织及什么样的人才它为任职资格标准的建立提供了依据2）对照人才需求，可以进一步分析“现有人员差距在哪“，并评“现有人员进步如何“，探讨“如何促进这种进步“3）基于人才的战略性思考，任职资格管理的主要工作包括：＊建立任职资格标准；＊对现有人员进行任职资格定级评价；＊根据现有人员进步表现，对现有人员任职资格进行调整；＊通过员工培训．绩效考核．人员任命和员工薪酬等人事政策促进员工任职资格不断提升。

4）基于业务流程与组织结构，结合企业战略与文化要求，对职位进行分析，按照一定的原则进行职位归类和分层分级（职类职种与职级划分），然后每个职种建立自己的任职资格标准，即明确在不同业务领域，我们需要具务什么能力（能力标准）和有哪些行为牲（行为标准）的人才，任职资格标准随着企业战力 文化的变化而及时高速和变化5）根据员工所在职位和职种，首先对员工进行现状评价，确定其初始任职资格等级；然后在此基础上，经过一毓的培训考核与工作业绩评价结果，定期进行能力和行为表现的动态评价，实现任职资格调整管理（即升级．保级和降级）6）任职资格评价一方面为培训．绩效考核．人员任用和员工薪酬提供前提基础；另一方面也通过培训．考核．任用和薪酬等员工切身利益牵引，反过来使得企业任职资格标准得以持续改进7）在人才战略性发展思路下的任职资格管理，将为企业战略的实现与企业文化的落地提供有力的保证113任职资格系统设计的步骤 企业在建立任职资格系统时，必须从分析企业职位管理状况人手，许多企：业在设立职位时随意性强，职位的名称、职责划分混乱和不准确，给任职资格·系统的建立造成困难因此，企业的任职资格系统设计必须从梳理职位开，然后依据企业未来战略对各类组织或业务系统的核心能力要求，划分职类、职种、职层，明确它们在未来战略中的价值排序和参与外部竞争能力要求：并进行任职资格等级与角色定义，划分各级别角色任职资格等级标准，建立任职资格管理制度。

具体没计步骤如图3—7所示 第一步，职位梳理-如果企业组织设汁已经完成，在组织设计过程中，经过工作分析，职位设计已经到位时，这一步骤可以省略：如果企业组织设计不到位，则需要把企业所有职位的名称、职责划分作一次梳理，明确职位设置的规则和职位职责划分的基本原则，为职位按业务流程分类奠定基础 第二步，职位分类按企业战略对未来核心能力的要求，确立职类、职种、职层划分的原则，明确需要强化的业务能力有哪些，并落实到职类、职种、职层划分中去企业职类、职种、职层划分的数世，依行业、企业发展规模、发展阶段和业务模式不同而有所变化 第三步，职类、职种、职层定义：依据战略和业务模式对各职类、职种职层的要求不同．对各职类、职种、职层进行分别定义．明确职类、职种职层在未来战略和经营方式小的能力要求与角色扮演， 第四步，各职种级别角色划分与任职资格等级标准编写依据本职种业务知识、能力、行为等要求将各职种的任职角色划分为若卜级别，并界定其任职资格标准和行为标准-14职位管理无章可循任职资格等级标准提炼任职资格任职资格是什么？是什么？1任职资格任职资格划分标准划分标准2任职资格任职资格等级与角等级与角色定义色定义3是对任职者资格与能力要求的集合。

包括知识、经验技能、素质、责任、绩效通过任职资格标准的界定牵引员工培育人核心专长与技能，构筑企业的人力资源竞争优势梳理现有职位体系，划分职类与职层，形成落实任职资格标准的基本单元职类职层界定各职类对应的职层跨度，定义职层区间内各职类的任职角色职类职层对职位的管理对人的管理问题导向的目标与成果任职资格等级制度问题的表象解决方案解决问题的思路与步骤第五步，建立任职资格管理制度对任职资格分层分类后，如何解决人员进入任职资格系统，如何进行任职资格升降，转换等问题需要能建立任职资格管理制度加以解决152　职类、职种划分的依据　职类、职种划分的依据　　职类是依据相似性原则进行划分的，即把具有相似职责与管理范围，工作模块相同，从业者所需知识、技能、素质和行为标准相似的职位归为同一类别，形成职类在职类的基础上，再将相似性更高的职位归为职种　　职种是对同职类职位进行细分归并而成，这些职位在同一业务系统内承担相同业务板块功能与责任它们在工作中所投入的知识、技能等具有相似性，它们的业务活动性质与过程具有相似性，其产出结果（绩效标准）具有一致性任职资格任职资格＊知识与经验＊技能＊素质＊行为产出投入过程低　　　　　　　　相似性　　　　　　　高应负职责与管理应负职责与管理范围范围工作要项的相关性与贡献大小＊职责　＊作用＊价值取向163　职层划分的依据　职层划分的依据　　职层是依据同一职种的从业人员承担职责大小，所需知识的深度、广度，技能掌握的程度，素质和行为标准的高低进行划分的。

强调的是同一职种中从业人员的胜任能力的差羿性如图3-9所示任职资格任职资格＊知识与经验＊技能＊素质＊行为应负职责与管理应负职责与管理范围范围工作要项的相关性与贡献大小＊内容　＊作用＊价值取向大 差异性任职资格＊知识的深度与广度－专业领域知识的深度与广度－知识面（企业运营管理知识）的广度＊技能掌握的熟练程度＊素质＊行为管理责任＊管理职责的大小－对企业运营的影响大小－对专业领域的影响大小－监督与培养人的责任对“事的责任“对“人的责任“图图: 职层划分模型职层划分模型17 职层的分级是依据从业人员的胜任能力．水平．范围的梯度性差异来确定的，其确定的依据如图所示＊勇于承担责任，依赖性减少，能够在较少直接监督下独立完成工作＊参与企业或某一专业领域战略的制定，并成为战力 实责任的具体承担者与标准的制定者；能够在专业领域用创新性的技术与方法不断取得高效＊及时把握环境变化，并迅速作出决策，规划并指导企业的总体发展方向，或者制定某一专业领域的战略，并组织监督实施＊以教练员的角色指导并帮助下属提技能水平，获得胜任愉快的职业能力＊能够培养出知窝囊企业发展的中坚人才队伍，特别是后备的继任者队伍独立运作专业能力（运营与专业）战略制定＊虚心接受他人指导，学习基本技能，在监督与下开展工作贡献方式图图: 不同职层工作水平与范围的梯度变化不同职层工作水平与范围的梯度变化183　级别角色划分的原则与要素　级别角色划分的原则与要素　　企业中各职类．职种．职层划分清楚后，就必须按照战略和业务模式对本职种的能力要求，对各职种进行任职角色划分和定义，为各职类人员规划职业发的通道与区间 级别角色定义的原则级别角色定义的原则＊根据职类职层的划分标准与定义，确定各职类的职层上的对应跨度，为提炼任职者的职业化行为标准以及确立相应的薪酬区间提供基础。

解决各职种的任职者在职层上对应的发展通道有多“长“的问题＊根据各职种在未来企业发展中的价值与功能定位，结合目前各职种任职者的知识技能水平现状，定义任职角色的发区间确定是否（明显）高于或基本持平于目前任职者达到的知识与技能水平；确定是宽带级别还是窄带级别 级别角色定义的要素级别角色定义的要素－如何来描述级别角色＊任职者应该具备的素质与能力－知识．经验与素质要求；－对复杂问题的解决能力以及处理人际关系的能力；－合作．学习与创新能力＊任职者应负责任－对专业领域的影响力度；－对下属／他人的监督指导责任191.4　　 员工职业发展通道与级别角色定义员工职业发展通道与级别角色定义 ＊行政管理职种的分级定义如表3－3所示 ＊多重职业通道员工可以根据自身特点与企业需求，在各专业职种和行政管理等通道中来选择未来的职业生涯发展（见图3－11） ＊各专业职种（除事务．通用技工和辅助工外）的分级定义统一分为五个级别，具体内容如表3－4所示 ＊事务和通用技工级别定义参考各专业职种定义，辅助工一般不分级表表:行政管理的级别定义表行政管理的级别定义表级级 别别定定 义义高层管理者＊确立战略目标，发动有关企业方向的重大变革；＊监 控企业成果；＊获得并总体分配资金和资源；＊与重要的外部各方联系，比如，政府部门．公众，重要客户．股东；＊保证高级管理人才的供给和效用；＊确定总体管理组织结构；＊确定使命．愿景和价值观中层管理者＊确立每个单位的营运绩效目标；＊根据绩效目标分配资源；＊与其他管理层和单位交流信息；＊参与有关重要客户及客户关系等的决策；＊开发重要的管理及专业技术人才一线管理者＊给员工提供有关工作绩效的有效反馈；＊确定员工绩效活动．目标和标准＊为实现绩效目标提供培训．教练和资源＊给员工以承认．奖励和激励；＊保证业务活动符合既定的价值观＊与重要客户保持联系。

20表表3－－4 各专业职种的级别定义标准表各专业职种的级别定义标准表级别级别定定 义义5级＊业务流程的建立者或重大流程变革发起者＊调查并解决需要大量复杂分析的全局性的问题，其解决方法往往需要创造新的程序／技术／方法＊可以指导整个体系的有效支窗＊能够洞悉和准确反 本专业的发趋势，并提出具有前瞻性的思想4级＊精通本专业大多数领域知识，对本专业其他领域有相当程序的了解＊深刻理解本专业业务流程，洞察其深层次问题并给出解决方案＊能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，推协和实施本专业领域内重大变革＊通过改革现有程序／方法来解决本专业领域内复杂，重大的问题＊可以指导本专业内的一个子系统有效地运行＊能够把握本专业的发趋势，并使本专业发规划与之相吻合3级＊具有全国的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解＊能够发现本专业业务流程中重大问题，并提出有效解决方案＊能够预见工作中的问题并能及时解决之＊对体系有全面了解，并能准确把握各组成部份之间的相关性＊能够对现有的方法／程序进行优化，并解决复杂问题＊独立．熟悉地胜任专业工作任务，并有效指导他人工作。

2级＊具有本专业中的一个领域必要的知识，工作中多次实践＊能够运用现有的程序和方法解决问题，但这些问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对面言是程序化的＊有适当指导和给定工作进度安排的给定情况下能完成例行工作＊能够理解本专业领域中发生的改进和提高1级＊有限的知识和技能，它们往往未在工作中实践过＊在本专业领域有较少的经验，只能在指导下从事一些单一的，局部的工作在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的，尚有待于学习利用现有的方法／程序解决问题＊对整个体系的了解是局部的，对体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握 211.5　　 任职资格管理任职资格管理1 目的目的 能力管理：开辟企业员工双重职业发展通道，留住核心人才，增强员工自主学习意识，培养终生就业能力 行为管理：提炼企业各职种业务人员的成功经验和行为，建立企业职业行为规范，将个人经验转化为组织经验，加强员工工作过程的管理，提升企业员工职业化水平2 性质性质 任职资格管理为人力资源规划与开发．绩效考核．人员任用．工资报酬等其他人力资源管理活动提供条件3 基本原则基本原则 任职资格管理是人力资源开发与管理系统的基础，是企业导入基于能力的人力资源管理体系的切入点。

以工作业绩为导向：必须能够带来工作业绩的能力或能力提升才能得到承认，这是任职资格管理必须坚持的第一个原则 能升能降的原则：任职资格不能终生制，要动态调整，对员工能 力进行适时的评估，以反映员工真实的能力水平，保持人力资源的持续活力 持续改时与提高：员工能力在不断时升，企业业务不断高速与变化，任职资格管理工作也要如影随形，及时高速和优化；另外，在员工或管理者对待任职资格评价过程中，不要过分纠缠于结果，更要着眼于如何待续地改进业务能力，获取高绩效224 任职资格管理者任职资格管理者 企业任职资格的管理要由相关组织，专业人员来承担相应的职责，各相关部门和人员责任划分如图3－12所示人力资源委员会1．明确企业任职资格管理制度的指导思想与工作 原则；2．审定企业任职资格管理制度，任职资格标准与 评价方法；3．对任职资格管理过程中的特殊问题进行决策；各专业人力资源委员分会1．系统深入理解并宣传企业任职资格管理制度；2．定期组织实施员工任职资格评价；3．与人力资源部共同设计．优化本专业任职资格标 准与评价方法。

人力资源部门1．拟定并不断优化．宣传任职资格管理制度 ；2．组织各业务部门开发并不断优化任职资格标准与 评价方法；3．审核任职资格评价结果，并接受．调查处理员工 相关的投 诉任职资格专员1．推动并组织任职资格管理制度在企业各部门的实 施，为 各部门任职资格管理工作提供专业咨询与 支持2．及时受理员工对任职资格管理制度的咨询与申诉3．向人力资源委员会提供任职资格管理制度优化的建议与 方案员 工1．深刻理解任职资格管理制度的内涵2．在日常工作中自学运用任职资格标准，牵 引自己不断提高职业化水平；3．为完善任职资格管理制度提出中肯的改进 建议图图3－－12 任职资格管理职责任职资格管理职责235 任职资格管理的基本内容任职资格管理的基本内容 根据任职资格能升能降原则，任职资格管理包括五部分内容；＊任职资格定级；＊任职资格保级；＊任职资格升级＊任职资格降级＊任职资格取消6 任职资格定级任职资格定级 员工通过任职资格评价获得初始任职资格等级, 根据任职资格等级确定对应的工资薪等薪级，具体办法由薪酬管理制度规定。

新员工与正式员工由于各自特点不同，在任职资格定级时区别对待7 新员工定级新员工定级 新员工实习期满后，获得相应级别的必备知识考核学分，试用期综合考核积分6分以上，即可申请任职资格定级评价，获得相庆任职资格后，上岗并确定工资等级 本科（含）以下应届毕业生必须从最低级别开始申请；本科以上应届毕业生和社会招聘人员则不需要从最低级别申请8 正式员工定级正式员工定级 正式员工获得相应级别的必备知识考核学分，综合考核积分6分以上，即可申请任职资格定级评价，获得相应任职资格后，确定工资等级 中高层管理者也可以申请专业职种的任职资格定级249 任职资格升级．保级与降级任职资格升级．保级与降级 根据任职资格能升能降原则，企业每当年对已获得任职资格等级的人员进行任职资格升级．保级和降级的评定 判断一个员工保级．升级还是降级的依据是过2年的业绩积分结果；年度综合绩效结果与业绩积分分值对应表如下：10 任职资格升级．保级和降低评价任职资格升级．保级和降低评价 企业每2年组织一次例行的任职资格升级评价。

业绩考核积分符合升级要求的，可以申请高一级别任职资格评价评价通过则任职资格等级上调，薪酬进行相应调整 业绩考核积分符合保级要求的，不作任职资格评价，任职资格等级和薪酬均不变 业绩考核积分符合降级要求的，任职资格等级降一级，薪酬相应下调任职资格调整任职资格调整业绩积分要求业绩积分要求升 级6分≤业绩积分保 级4分≤业绩积分＜6分降 级业绩积分＜4分年度综合绩效结果年度综合绩效结果ABCDE业绩积分对应分值业绩积分对应分值432102511 任职资格破格升级任职资格破格升级 在专业领域取得了特殊成就或给企业带来了巨大经济效益者，可申请任职资格破格升级 申请任职资格破格升级的员工要提供真实有效的证据，经过人力资源委员分会．人力资源委员会两次评审后生效，并调整其薪酬12 任资格整体运行过程任资格整体运行过程 以一个新员工进企业开始到今后在企业职业生涯的发展过程，我们可以从图3－5中完整地了解到任职资格等级管理与培训．考核．薪酬和人员任用之间的相第关系 新员工试用期满通过试期考核后可以申请1级任职资格评价，评价通过可以获得1级任职资格，上岗后确定工作等级；否则仍为试用期。

上岗位后按一级行为标准进行绩效考核，申请高一级别评价之前，员工需要参加任职资格培训考核，进行必备知识学分积累，同时绩效考核积分开始，如果必备知识学分和绩效积分达到要求，可以申请任职资格升级评价；否则就是保级甚至降级如果升级评价通过，获得2级任职资格，有更高的岗位空缺，可以通过竞聘等方式上岗位或在原岗位，但工资调高；然后对2级的行为标准进行绩效考核；如果评价未通过，则仍为1级，岗位和工资均不变，据此依资类推循环13 任职资格等级晋升资格取消任职资格等级晋升资格取消 对企业重大事故负有直接责任并受到相应处分的员工，实行“一票否决制“，取消其当年任职资格等级晋升资格，由人力资源提交人力资源委员会批准生效2614 任职资格类别转换任职资格类别转换 跨职类．职种调配的人员在从事原职种工作一般满6个月，连续两次考核积分6分以上的，要以申请任职资格等级评价；在此之前，工资等级尚用原职类．职种的，获得新职类．职种任职资格等级后，工资等级进行相应调整15 任职资格管理制度的管理与维护责任任职资格管理制度的管理与维护责任 定期对任职资格管理制度进行维护和修订，使之不断适应新情况的要求。

27职业化素质评价系统＊素质与潜能＊素质模型的建立流程与方法＊素质模型的作用＊如何进行素质评价＊素质评价在人力资源开发与管理中的应用第二节第二节282.1　　 素质与潜能素质与潜能 1 什么是素质（什么是素质（competency）） “competency“一词目前在国内有不同的译法，如译成“素质“．“资质“．“能力“．“才干“等，是指驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性牲的集合素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区分绩效好坏差异原因的个人牲总和人的素质可用冰山模型来表示，如图5-1所示行为潜能素质知识．技能价值观．态度 自我形象 个性，品质 内驱力．社会动机表象的潜在的例，客户满意例，自信例，灵活性例，成就导向29 从图5－1可以看出，个人素质犹如一座浮在水中的冰山，包括水平以上看得见的部分和水面以下看不见的部分 水面以上部分只是素质冰山的一角我们把这部分素质定义为显性素质，它是个人在工作活动中（如言谈举止，处理问题的方式和方法．对机器设备的操作技术等等）以及工作结果中（如工作绩效．生产的产品等），所表现出来的别人能看得见的知识的深度和广度，对工作技能掌握的熟练程度等。

水平以上的素质可以较为容易地被分类．被区分．被衡量，因而，个人水面上的素质可以依据观察个人工作行为及工作结果分析进行评价水面以上素质是胜任工作和产生工作绩效的基本保证 水面以下部分，我们把这部分素质定义为潜在素质，它是个人的态度．自我形象．社会动机．内在驱动力．品质．价值观．个性等，这些个人潜在素质深藏于心，是不易被别人发现和比较的，如图5－2所示同时又是左右个人物为和影响个人工作绩效主要的内在原因个人知识．技能大致相同的两个人的绩效差异，除外部因素影响外，往往是由潜在素质状况所决定的 行行 为为小王能很好地工作而且能与别人很好地沟通交流动机小王试图表现得更出色人 性小王很外向而且是一个团队的成员社会角色小王是一个下属，他尽量使自己符合角色的要求自我形象小王认为自己应该对这个团队很有贡献性向小王出色的言语推理技能提高了他与别人沟通的能力可观察到的行为（素质）很难测理与比较（潜能）302 素质的构成要素素质的构成要素 个人的素质由多种要素构成，如图5－3所示 动机：指推动个人为达到一定目标而采取行动的内驱力动机会推动．指导行为方式的选择朝着有利于目标实现的方向前进，防止偏离。

品质：指个性对环境与各种信息所表现出来的一贯反应品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态 态度．价值观与自我形象：指个人自我认知的结果作为动机的反映，可以预测短期内有监督条件下的人的行为方式 知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息 技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况Skills 技能Self-Image自我形象Traits/Motives个性／动机Attitude 态度Value 价值观Knowledge 知识难以评价与后天习得易于培养与评价31素质示例素质示例素质示例素质示例 在实践中个人素质如何确诊呢？如力5－4所示图图5－－4 素质示例素质示例知识知识操作工了解机器设备的运转知识与操作规程；停机维修保养时间与周期技能技能操作工能够在遵循操作规程的前提下提高单位劳动生产率技能 自我形象个性／动机 态度价值观知识　　动机　　动机　成就动机强的人多倾向于　设定具有挑战性的目标，　并尽最大努力去实现。

　　自我形象自我形象　自信，即一个人坚信在　任何情况下自己都能有　效地应付各种事情技能 自我形象个性／动机 态度价值观知识323　显　显性性职业素质分类职业素质分类　　显性职业素质是个人在工作活动过程中以及工作结果中所表现出来的别人能看得见的知识的深度和广度，对工作技能掌握的熟练程度等它可以较为容易地被分类，被区分、被衡量，它可以依据观察个人工作行为及工作结果分析进行评价显性职业素质可分为通用素质与专业技能素质，如图5-5所示　　通过素质是建立在企业战略或行业发要求的基础上，企业各类组织核心能力在领导力素质、企业价值观等方面的要求和体现；　　专业技能素质是企业各职类、职种、职层依据企业战略及行业发展要求，对从业人员知识、技能、经验和行为标准的总和销销售售人人力力资资源源财财务务管管理理市市场场拓拓展展研研发发生生产产领导力素质／企业价值观领导力素质／企业价值观组织核心能力组织核心能力专业技能素质专业技能素质通用素质通用素质图图5－－5 显性职业素质显性职业素质334　显性职业素质与潜在职业素质分级　显性职业素质与潜在职业素质分级　　企业可以在职类．职种．职层和各职种级别角色划分的基础上，对企业各职类．职种．职层和各职种级别角色的显性职业素质进行分级，这种素质分级与任职资格标准有着相同的意义和作用。

从某种意义上来说，二者是一回事，如图5－6和图章－7所示只是前者更注重对行为方式的界定与评估而已显性职业素质的分级是通过行为事件访谈法，在以本职类．职种优秀人员与较差人员的行为为标杆，在业务流程各节上对产生绩效的知识．技能与经验及行为方式进行分由级别角色定义完成在显性职业 级的基础上对影响绩效．从业所需知识．技能与行为规范掌握的潜在职业素质进行分级，见表语－1所示潜在职业素质是指影响绩效的个人动机．价值观．态度及行为特征等4321基层主管中层管理者高层管理者执行董事34任职资格等级进入任职资格晋升培训发展任职资格晋升培训发展1级级2级级3级级4级级5级级职业生涯规 划素质级别（例：成就导向）一级工程师五级工程师图图5－－7 同一职业生涯序列的素质分级举例同一职业生涯序列的素质分级举例 人际理解力，即认真倾听他人讲话，体会其言外之意，并准确把握未明确表达出的思想．情感．关键点的能力表表5－－1 素质分级释义举例（部分）素质分级释义举例（部分）1级2级3级4级5级理解情感或具体内容，但不能将两者相联系既理解情感又理解具体内容理解他人的真正意图，包括未表达的内容理解深层次问题，把握导致某种情感的原因理解复杂的深层次的问题355　什么是素质模型　什么是素质模型　　素质模型是建立在对各职类从业人员潜在职业素质要素分析的基础上，在明确各职类从业人员产生高绩效的潜在素质要素后，依据职种所在职类的潜在素质要素，确定本职种从业者各种潜在素质要素的素质级别要求的总和。

素质模型是由两个纬度构成的，如图5－8所示1）素质要素明确每一职类产生高绩效的潜在素质构成是十分重要的，正是这种潜在素质构成，使得具有这些潜在素质突出的人在工作中产生了高绩效职类潜在素质提炼参见下页“全脑模型与潜在职业素质“的有关内容2）素质级别明确同一职类不同职种对各种潜在素质要求程序的不同5级3级2级4级4级5级影响力演绎思维人际理解力营营销销职职种种营营销销支支持持职职种种素质级别素质级别素质级别素质级别图图5－－8 同职类不同职种的素质分级举例同职类不同职种的素质分级举例366 全脑模型与潜在的职业素质全脑模型与潜在的职业素质　　全脑模型理论科学实验证明：人脑可分为两大半球区，各有专门的功能美国人奈德赫曼依据大脑分工与人的思维方式．创造力．学习力的关联，建立了赫曼全脑模型，如图5－9所示全脑模型分析技术对于人的潜在职业素质能够作出科学的解释利用全脑模型分析技术，可以建立基于“大脑优势“的潜在职业素质模型所谓基于“大脑优势“的潜在职业素质模型如图5－10所示，就是依据个人的脑部分工特点而产生的兴趣偏好，影响个人动机与能力发展的理论，建立的企业各职类．职层人员产生高绩效所需的潜在素质类型要求与标准。

企业员工招聘．绩效诊断．调配及晋升时，可以应用本潜在素质模型判断某一员工潜在素质是否适合所从事的工作岗位如图5－11和图5－12所示大脑优势大脑优势兴趣兴趣偏好偏好弱弱低低动机动机强强高高能力能力图图5－－9 大脑优势与偏好．能力的关系大脑优势与偏好．能力的关系37某某员工潜在职业素质与不同职种图形的对应程度员工潜在职业素质与不同职种图形的对应程度ABDCABDCABDCABDCABDC员工员工 的图形的图形部分对应部分对应部分对应部分对应部分对应部分对应完全对应完全对应职务形式剖面图职务形式剖面图ABDCABDCABDCABDC人事错配的护士人事错配的护士人事错配的病理师人事错配的病理师护士平均图形护士平均图形病理师平均图形病理师平均图形图图5－－12 素质模型建立流程素质模型建立流程382.2　　 素质模型的建立流程与方法素质模型的建立流程与方法1 素质模型建立的流程素质模型建立的流程 素质模型的建立，一般需经过三个阶段：（1）对素质进行研究分析，提炼素质项目，描述素质特征；（2）验证质模型的有效性，选择标杆进行比较，利用咨询公司数据库或专家进行验证；（3）素质模型的应用，见图5－12所示。

图图5－－12 素质模型建立流程素质模型建立流程对素质进行研究验证素质模型的有效性素质模型的应用＊确定专业技能素质／ 领导力素质＊选择业绩优秀人员＊采用行为事件 访谈或小组访谈 方法进行信息收集＊收集数据．信息 归类与编码．提炼 素质项目＊描述素质特征＊建立素质模型＊选择国际／国内标杆 企业进行比较＊利用资询公司数据 库／专家进行验证＊战略性人才规划＊人员甄选＊绩效管理＊评价技术＊培训与开发＊核心人才管理＊薪酬管理＊并购中的人员重组图图5－－12 素质模型建立流程素质模型建立流程392 素质模型开发技巧－形为事件该谈法素质模型开发技巧－形为事件该谈法 哈佛大学的心理学教授麦克利兰（David C McClelland）最早在研究中创造了行为事件该谈法（behavioral event interview, BEI）,用一些结构化的问卷对优秀和一般的任职者这两群体分别进行该谈，然后将得到结果对照分析，以找出那些能够将两组人员区别开来的特征，以及作为特定职位的任职者必须帷备的基本素质特征。

BEI方法的主要特点在于通过访谈让员工描述他们在工作中遇到的最具决定性作用的关键事件，比如在顾客服务，鼓励创新，团队合作，处理危机，分析问题等方面遇到的几个成功的和失败的典型事件（一般是各三个），他们在实践中的角色及表现，事件最终的结果如何，影响怎样等等，从中总结出采访对象的思想．情感和行为行为事件访谈分析工具：S／TA R情境（S）／任务问题（T）行动问题（A）结果问题（R）描停一种情境，当…你为何要…周围的情况如何？当这种情况发生以后，最紧要时机是什么？你当时对情况有何反应？又具体是怎么做的？描述你在这件事情中的具体角色你当时首先做了什么？在处理整个事件时采取了怎样的具体步骤事件的结果如何？结果是怎样产生的？这件事是否引发了什么问题？你得到了什么样的反馈？40 从行为事件访谈记录中提炼不同职类从业者成功的关键素质要项，如图5－13所示＊能够很有逻辑性的用别人可理 解的方式表达自己的想法＊能有效地与不同文化和背景的 人打交道＊对自己的行为和错误勇于承担 责任＊先聆听然后总结对方的谈话要 点，才发表自己的独立见解＊当制定计划， 解决问题时，听 取不同意见和鼓励不同观点＊定期向员工反馈他们在工作表 现上的情况，使员工了解自己 的长处，短处，问题所在，并 不断地激励，鼓舞他们完成最 好的业绩。

沟通技能适应性诚信聆听团队合作行为素质图图5－－13 关键素质要项的是炼方法关键素质要项的是炼方法41 在开发素质模型的过程中收集信息的技术主要有： （1）重点群体关键行为访谈；（2）重点群体关键事件访谈；（3）调查；（4）面谈；（5）其他方法等 一般采用重点群体关键行为或事件访谈收集信息较其他方法多从ACA调查数据可知，如图5－14所示在在开发素质模型的过程中收集信息的技术：开发素质模型的过程中收集信息的技术：0%0%10%10%20%20%30%30%40%40%50%50%60%60%重点群体关键行为访谈面谈N N＝＝137137重点群体关键事件访谈调查其他图图5－－14 收集信息的技术采用的分析对比图收集信息的技术采用的分析对比图422.3　　 素质模型的作用素质模型的作用1 素质模型与企业核心能力素质模型与企业核心能力 企业核心能力的提升归根结底是与企业员工素质结构是不否满足企业所从事的行业对从业人员特殊素质要求有关从业人员的个性特征，兴趣偏好与职业特点是否吻合，企业员工中这种吻合比率越高，员工的适岗率才有可能达到较高的程度。

企业要改进绩效，实现可持续发展，必须从改善员工适岗状况入手，让合知宾人在适合的岗位上工作，让所有的岗位上都是适合的人工作，逐步扩大员工的知适岗率 企业从业人员的个性特征，兴趣偏好决定了员工个人的行为倾向和行为特征代表多数员工个性特征，行为偏好的行为倾向和组织行为特征，会直接影响到企业文化或团队文化的形成与发展，影响到企业或团队的行为方式及业务模式等，影响到企业或团队核心能力的形成和所形成的核心能力的类型，最终会影响到企业或团队的绩效 根据行业特点和企业业务模式的要求，研究和设主企业各职类．职种从业人员产生高绩效的素质要求，编制企业各职类．职种从业人员的素质模型，对于企业选人，用人，育人和留人有着重要的参考价值 企业各职类．职种从业人员的素质模型是企业把好“进人关“的重要依据企业在对外招聘时，应以素质模型为标准来甄别应聘者的个性特征，兴趣偏好，个人动机等是否与应聘职位所在的职种的素质模型相符，这是提高企业进入工作质量 的第一关企业各职类，职种从业人员的素质模型是帮助企业用好人的重要工具企业内部人员调配应考虑个性特片，兴趣偏好，个人动机等是否与应聘职位所在职种的素质模型相符，这是提高员工适岗率的保证。

43素质要求行为能力行为方式组织结构业务运作流程业务运作模式非财务目标财务目标＊动机＊个性＊兴趣＊知识＊技能＊经验＊工作活动＊工作规范＊工作质量＊客户＊内部经营＊学习与成长＊收入＊利润＊成本企业的核心能力企业的核心能力管理能力管理服务能力市场营销能力技术能力作业能力经营管理监督执行计划统计人力资源财经文化管理商务文化管理质检质保现场技术研发专项技术技工辅助工职职类类职职种种企业核心能力的提升企业核心能力的提升实现企业实现企业战略战略 企业各职类职种都能按照各自的素质模型的要求进人．用人．培养人，这个企业的整体人力资源素质就能得到提高，就能最大限度的满足组织行为规范的要求，满足业务模式的要求，形成企业核心能力，从而满足战略的要求，最终有利于实现企业战略如图5－15所示图图5－－15 素质模型在企业改进绩效模型中的地位素质模型在企业改进绩效模型中的地位442 企业组织能力与员工核心技能企业组织能力与员工核心技能 ＊竞争优势来源于建立一个持续比竞争对手制造更好产品与服务，并能更快适应环境变化，通过不断学习及时调整行动的组织而组织的核心资源即为组织中的人 ＊组织获取核心竞争力的源泉在于持续构建人力资源所具备的核心专长与技能。

这种核心专长与技能能够为顾客 造独特的价值，并且是竞争对手在短期内难以模仿与复制的（见图5－16） ＊核心专长与技能的核心要义即为“素质“市场拓展能力技术创新能力财务获利能力共同共同 根基根基组织能力（人才开发与管理．资源共享的流程与机制．核心价值观等）组织能力（人才开发与管理．资源共享的流程与机制．核心价值观等）图图5－－16 组织的系统能力组织的系统能力453 素质模型与企业经营目标的关系素质模型与企业经营目标的关系 依 照素质模型进入．用人和培养人对于达成企业经营目标是至关重要的据ACA调查数据显示，素质模型对于企业控制成本．增加消费者满意度，增加收入．提高生产率．差异化服务．鼓励改革和提高效率等有着重要作用尤其是对于控制成本．增加消费者满意度及增加收入的作用更大，如图5－17所示0%0%10%10%20%20%30%30%40%40%50%50%控制成本控制成本增加收入增加收入差羿化服务差羿化服务提高产率提高产率N=217N=217图图 5－－17 素质模型在改善企业经营管理中的作用素质模型在改善企业经营管理中的作用462.4　　 如何进行素质评价如何进行素质评价1 什么是素质评价什么是素质评价 用科学的专业化的方法和工具来收集资料，通过测量与评价个人的相关行为倾向，来预测未来的业绩表现。

2 进行素质评价的步骤和方法进行素质评价的步骤和方法素质评价的关键步骤（见图素质评价的关键步骤（见图5－－18））定义核心能力／素质开发方法／工具进行素质评价＊与组织／商业战 略相结合，对组 织的核心能力／ 素质作现研究和 定义＊定义专业技术素 质和领导力素质＊开发素质模型＊界定每个岗位理 想的素质要求＊为人才管理与 发展过程建立 方法／工具＊培训专门人员 应用评估方法 ／工具＊将素质评估应用 到核心人才的管 理与发展过程中 去总体目标总体目标＊组织层面的能力评 价－－在战略层上 设计规划以缩减组 织能力与组织远景 目标之间的差距＊驱动人才珲理与开 发的系统流程，如 ，甄选与招募，核 心人才管理，绩效 管理，培训与开发 的设计与推行，薪 酬管理，并购重组＊为组织的并购重组 实践活动带来价值47素质评价方法／工具素质评价方法／工具素质评价方法／工具素质评价方法／工具 素 质评价的方法和工具主要有： （1）评价中心 ；（2）素质访谈，又叫关键行为事件访谈；（3）工作样本测试；（4）能力测试；（5）人格测试；（6）背景资料分析；（7）背景核查；（8）传统访谈等。

各种素质评价方法和工具的效度如表5－2所示表表5－－2 各种素质评价方法和工具的效度各种素质评价方法和工具的效度方法和工具方法和工具效效度（度（r:l））评价中心0.65素质访谈0.48-0.61工作样本测试0.54能力测试0.53人格测试0.39背景资料分析0.38背景核查0.23传统访谈0.05-0.19482.5　　 素质评价在人力资源开发与管理中的应用素质评价在人力资源开发与管理中的应用1 素质评价在招募和甄选中的应用（见图素质评价在招募和甄选中的应用（见图5－－19））要求 定义所需要 的素质能力 决定招募和 甄选的渠道＊来自战略性来自战略性 人才规划人才规划＊增加人员或 者者创造新 的工作岗位＊因调职．离 职引起的人 员重新安置＊临时项目小 组／特殊任 务＊明确关键的 专业技能素 质和领导力 素质要求＊为特定岗位 界定素质要 求等级（第 一层级至第 四层级）＊外部招聘外部招聘 ＊使用合适的 媒体＊使用合适的 招募中介机 构＊内部招聘内部招聘 ＊张贴职位空 缺公告总体目标总体目标＊使合适的人才 做合适的工作＊明确招募和甄 选的标准对素 质的要求＊在人员录用决 策方面拥有一 个系统的流程 工具素质评价＊计划并执行 甄选面试过 程＊使用适当的 评估工具来 作出决策49＊交交部门的部门的 KPI指标指标 转化为绩转化为绩 效目标效目标＊建立个人＊建立个人 绩效目标绩效目标 及行动计及行动计 划划＊评估能力＊评估能力 差距差距＊开发计划＊开发计划 来缩小差来缩小差 距距＊观察行为观察行为 给予反馈给予反馈 和指导和指导＊通过在职＊通过在职 培训和脱培训和脱 产培训来产培训来 执行开发执行开发 计划计划＊评估能力＊评估能力 差距差距＊开发计划＊开发计划 来缩小差来缩小差 距距＊根据预定根据预定 目标评估目标评估 绩效绩效＊评估专业＊评估专业 素质和领素质和领 导力素质导力素质＊进行绩效＊进行绩效 评估会议评估会议＊设计个人＊设计个人 开发计划开发计划＊如有必要＊如有必要 ，让员工，让员工 下岗下岗 总体目标总体目标＊建立并维持 个人的高绩效＊使每个人都 能够持续地 为达到业务 目标作出贡 献＊重视对人才 的开发与＊绩效评估是其 他的人才管理 与开发行为如 培训与开发， 核心人才管理 与开发．薪酬 管理的启动点＊将绩效与薪酬 挂钩 ＊将绩效与＊将绩效与 薪酬和人薪酬和人 员配置联员配置联 系起来系起来＊核心人才＊核心人才 评估流程评估流程＊执行培训＊执行培训 与开发计与开发计 划和活动划和活动＊推行精简＊推行精简 计划或工计划或工 作表现改作表现改 进计划进计划＊年度检营年度检营 战略计划战略计划＊设立年度＊设立年度 的目标与的目标与 计划计划＊将公司的＊将公司的 战略目标战略目标 转化为部转化为部 门的目标／门的目标／ 关键业绩关键业绩 指标指标图图5－－21 素质评价在核心人才管理中的开发与应用素质评价在核心人才管理中的开发与应用2 素质评价在绩效管理中的应用（见图素质评价在绩效管理中的应用（见图5－－20）） 企业经 营计划绩效计划绩效监督绩效评估其他人才管理与开发流程50组织结构 关键角色与责任 素质要求 评估与选择 组织 分析 候选人名单建议候选人甄选结果 总体目标总体目标＊保留最优秀的员工来 建立新公司 ＊让合适的人员做合 适的工作＊在甄选过程中应用科 学的方法和工具＊保证公平，让每个人 都拥有平等的机会图图5－－22 素质评价在并购重组与整合中的应用素质评价在并购重组与整合中的应用年度绩效评估 人才核查 人才管理与开发＊针对预定目标评 估绩效＊对基本领导能力 作出评价＊召开年度绩效评 估会议＊通过人才核查确 认高潜能人才＊运用人才评价工 具进行人才核查＊进行人才核查，召开本地／区域／全球的人才核查会议，确定人才名录＊参加人才评估 中心的测评 ＊制定并招待人 才开发计划＊每年进行进度检查总体目标总体目标＊系统性地确认并开发优秀人才＊拥有一批高潜能的领导者，为组织未来的成长与发展做准备＊全力开发和满足组织短期及长期发展所需要的合适人才图图5－－21素质评价在核心人才管理中的开发与应用素质评价在核心人才管理中的开发与应用4 素质评价在并购重组与重合中应用（见图素质评价在并购重组与重合中应用（见图5－－22））51确认素质差距 分析差距确定优先顺序 制定并执行培训开发计划＊来自战略性人才 规划确定企业核 心能力差距＊来自个人发展计 划与绩效管理流 程。

＊来自核心人才（20％）评估过程＊分析不缩小这 些素质差距所 带来的业务风 险性＊根据公司业务 需要来制定决 策＊设计培训行动计 划和日程表来 填补素质差距 ＊设计培训与开 发的项目和课 程＊推行项目与讲 授课程＊评价项目和课 程的有效性＊对下属进行反馈与指导 总体目标总体目标＊根据公司业务发展需求和投资回报来确定人才培训开发的投资重点＊明确组织对人才培训与开发资金投入的依据＊根据素质评估的结果来量身定制所需要的培训计划和项目＊根据组织业务需要来平衡培训与开发的预测分配图图5－－23 素质评价在培训与开发中的应用素质评价在培训与开发中的应用5 素质评价在培训与开发中的应用素质评价在培训与开发中的应用52职业化行为能力评价系统＊任职资格与职业化行为能力＊职业化行为标准的建立＊职业化行为能力评价第三节第三节533.1　　 任职资格与职业化行为能力任职资格与职业化行为能力1 什么是职业化行为能力什么是职业化行为能力 职业是商品经济的产物，是伴随着社会分工不断细化和工业文明的发展而演化的劳动力的表现形式。

职业化是指从业人员的任职能力与本行业或企业相关职位行为要求相结合的过程，也是从业人员在职业岗位上不断提高任职能力的过程 职业化包括由内而外三个层次的含： 首先，它是从业人员从业时应该体现出的一种职业素质，而不是仅凭个兴趣自行其事： 其次，它是指从业人员应该掌握的相当程度的专业技能； 最后，职业化是指本行业存在特定的行为规范或行为标准，要求从业人员做事符合该行业的行为规范或行为标准 职业化行为能力是指从业人员所具备的职业素质和职业技能，与本行业特定的行为规范或行为标准之间的吻合程度（见图6－1）职业行为标准职业技能职业素质图图图图6 6－－－－1 1 职业化的三个层次职业化的三个层次职业化的三个层次职业化的三个层次54职业化行为能力评价2 职业化行为能力评价系统职业化行为能力评价系统 职业化行为能力评价是指 证明员工是否达到企业或本行业相应等级任职资格，并按相应职业行为标准要求开展工作而进行的鉴定活动它是评价者与被评价者充分合作，帮助员工达到职业行为规范要求，不断走向职业化产生高绩效的一种形式。

职业化行为评价系统（见图6－2）素质要求行为能力行为方式组织结构业务运作流程业务运作模式非财务目标财务目标 员工任职资格要求员工任职资格要求 组织目标组织目标 战略目标战略目标＊动机＊个性＊兴趣＊知识＊技能＊经验＊工作活动＊工作规范＊工作质量＊客户＊内部经营＊学习与成长＊收入＊利润＊成本员工／管理者／组织参与职业化评价结果的应用职业化标准制定业务分析组织评价自我评价脱岗培训在岗提高制定标准职业化评价培训提高职业化产生高绩效图图 6－－2 职业化评价系统框价职业化评价系统框价55员工任职资格要求员工任职资格要求3 职业化行为能力评价系统与任职资格的关系职业化行为能力评价系统与任职资格的关系 职业化行为能力评价系统在人力资源开发与管理效果评价系统中处于行为方式和行为能力环节，该系统是为实现业务动作模式服务的这一系统是组织系统与人力资源开发与管理系统（任职资格）的接口，为组织系统与人力资源系统的有效互动奠定了基础如图6－3所示 任职资格系统是建立职业化行为能力评价系统的基础，企业特定的行为方式对企业员工行为能力和职业素质提出了特定的要求图图6－－3 职业化行为能力评价系统与任职资格要求异同职业化行为能力评价系统与任职资格要求异同职业化行为能力评价职业化行为能力评价素质要求行为能力行为方式组织结构业务运作流程业务运作模式非财务目标财务目标 组织目标组织目标 战略目标战略目标＊动机＊个性＊兴趣＊知识＊技能＊经验＊工作活动＊工作规范＊工作质量＊客户＊内部经营＊学习与成长＊收入＊利润＊成本素质要求行为能力行为方式组织结构业务运作流程业务运作模式非财务目标财务目标 组织目标组织目标 战略目标战略目标＊动机＊个性＊兴趣＊知识＊技能＊经验＊工作活动＊工作规范＊工作质量＊客户＊内部经营＊学习与成长＊收入＊利润＊成本563.2　　 职业化行为标准的建立职业化行为标准的建立1 什么是职业化标准什么是职业化标准　　职业化标准是判断员工职业化的标尺，它是由能力标准和行为标准两部分组成。

能力标准，又称任职资格标准它描述的是每个职种不同级别的员工应该知道什么，应该能做什么，能够做到什么程度；它是企业或组织对任职者（人）任职的资格的要求它包括三个部分的内容：＊必备知识；＊专业经验与成果；＊专业技能 行为标准，描述的是每个职种不同级别员工的业务行为规范，员工据此开展工作更容易取得高绩效它是企业或组织对任职者做事方式的要求2 职业化标准的基本结构（见图职业化标准的基本结构（见图6－－4））职业化标准能力标准能力标准行为标准行为标准必备知识专业技能专业经验与成虹图图6－－4 职业化标准结构职业化标准结构57 3 职业化的标准职业化的标准 建立程序建立程序　　职业化标准建立的的程序主要包括五个步骤（1）业务分析；（2）级别角色定义；（3）标杆人物行为分析；（4）标杆人物技能分析；（5）职业化标准定稿（见图6－5） 业务分析过程中须对业务标准进行分类；在对任职级别角色定义的基础上要对级别角色的业务标准进行分级；然后，选择标杆人物对其行为进行分析，找出行为模块行为要项和行为标准；再确认其完成行为所具备的知识所用的技能专业经验和取得的成果。

并在此基础上形成所谓的职业化标准行为模块行为要项行为标准项 职业化标准级别角色定义技能要项及标准项专业经验与成果必备知识标准分类业务分析级别角色定义标杆人物行为分析标杆人物技能分析职业化标准定避图图6－－5 职业化缓建保持职业化缓建保持58 4 能力标准的设计能力标准的设计必备知识必备知识 必备知识要求包括3类知识内容（见图6－6）；专业知识专业知识 ＊是员工从事本职工作所需要具备的专业技术知识，包括与本职工作相关的其他专业知识 ＊环境知识＊环境知识 ＊ 与本职工作相关的国家法规与政策； ＊企业竞争对手基本情况； ＊与本职工作有关的行业管理惯例； ＊与本职工作有关的国际惯例；图图6－－6必备知识结构必备知识结构专业知识行为标准环境知识公司知识59 ＊公司知识＊公司知识 ＊企业制度与政策； ＊企业组织要结构及本部门的组织结构； ＊与本职工作有关的各业务流程 ＊企业文化示例：销售二级人员必备知识要求（部分）级级 别别必必 备备 知知 识识二级销售工程师1。

订单流程管理业务知识＊了解流程合同评审流程合同签订工作的操作过程＊清晰合同项目的各接口关系和各任务的责任主体＊了解销售合同指导书，掌握合同的商务计算＊了解供货期评审标准工程服务评审标准货款回收与融资业务知识＊了解公司可提供的融资方式，并能向客户介绍宣讲＊了解货款回收业务的政策制度及流程分公司运作常识＊熟悉分公司组织结构和职责以及公司的主要业务内容＊熟悉分公司各岗位的考核关系4核心产品知识＊了解电信网的结构特点和发展趋势（初步）＊了解产品的发展趋势产品技术原理产品基本结构＊熟悉重要接口／协义／本企业和竞争对手的产品技术特点＊理解产品组网基本原理，典型解决方案的思路60 专业技能专业技能专业技能专业技能 包括三方面的能力（见图6－7） ＊业务变革能力 ＊接受新鲜事物，理解新的规则，更新观念； ＊不满足于现状，愿意尝试新的方法与技术来改进工作，提高效率；＊不断寻求更好的方法，更优的流程，持续改进以增收节支 业务运作能力业务运作能力 ＊对工作中需要使用的工具／方法掌握的理解程度与熟练运用程度；＊能够迅速理解问题性质，正确分析产生问题的原因并解决业务问题；＊关注工作流程与质量，用高标准严格要求，追求卓越绩效与成果 人际关系能力人际关系能力＊理解他人，愿意用沟通的方式来说服别人而不是用权力来压服；＊乐于将自己的方法与经验与他人共享，指导能力低于自己的人；＊是优秀的团队成员，与同事体质良好的合作与协调，碰到难题相互鼓励。

图图6－－7 专业技能结构专业技能结构业务变革能力行为标准人际关系能力业务运作能力61示例：销售二级人员技能标准（部分）技能要素技能要素技能标准技能标准市场规划＊客户需求分析准确全面；能分析出主要机会问题点＊市场规划可操作，能够将公司的营销策略和市场实际情况有机结合，对实际动作有指导意义技术交流＊能够在一般性的技术汇报会上正确清晰地讲解产品，没有口头禅及不良行为习惯＊回答问题内容正确数字准确＊能够准备把握客户需求,结合公司产品特点，参与规划合适的技术解决方案和技术策略项目项目运作运作策划能力＊能够及时掌握竞争对手及客户的动态变化＊策划思路清晰，逻辑性强；策略实用，计划可操作执行能力＊能够按照总体计划制定阶段性计划及监控点，并按监控点检查项目进展情况＊定期组织项目分析会对项目进行阶段性的讨论和总结，并形成纪要送项目组所有成员及项目临控人＊能够判断问题的重要程度，有能力解决大部分问题，不能解决的问题及时上报求助谈判能力＊独立主持一般项目的谈判＊能够妥善处理客户要求，不随意给客户承诺62专业经验与成果专业经验与成果 专业经验与成果是企业员工知识与专业技能的集中反映，是获得相应资格的显性标志。

的流程，持续改进以增收节支专业经验专业经验 专业经验是指企业员工在专业领域工作的时间长短和参与过承担的专业活动项目专业成果专业成果 专业成果是指企业员工在公司内或公司外从事本专业工作取得的工作业绩比如，对于研发人员来说，常见的是如下一些指标：＊申请技术专利数；＊发表学术论文数；＊完成技术攻关项目；＊新产品开发数；示例：销售二级人员专业经验与成果要求／绩效要求专来经验与成果＊以项目组长的身份成功运作过5个以上的一般项目， 或以核心成员的身份运作2个成功的重大项目；＊主讲一般性的技术交流10次以上；＊回款目标完成率达80％以上；＊客户严重投诉不超过2次635 行为标准的设计行为标准的设计 行为标准包括3个层次的内容（内图6－8）＊行为模块是某职种关键的业务工作模块；＊行为要项是有产完成该业务模块的关键步骤；＊行为标准是有产完成行为要项的关键行为行为标准行为模块1行为模块2行为模块3行为模块4行为要项1行为要项2行为要项3行为标准项1行为标准项2行为标准项3图图6－－8 行为标准结构行为标准结构64示例1：销售二级人员行为模块与行为要项对照表行为模块行为模块市场策划市场策划客户关系客户关系项目运作项目运作行为要项1市场策划公关策划项目策划行为要项2策划方案调整策略实施业务谈判行为要项3动作效果评估公关总结项目过程监控行为要项4－－合同执行65示例2：销售二级人员行为标准－－－第3行为模式 项目运作 第第3行为模块行为模块 项目运作项目运作行为要项－－业务谈判行为标准 1．确定我方谈判人员的组成，分工，做到职责分明； 2．召开项目分析会，预测局方期望值和竞争对手的竞争 策略，确定商务向略，谈判技巧与控制方法，将会议 记录归入项目档案。

3．预先申请商务授权，并将商务授权书及时入档，严格 按照公司规定，使商务条件符合公司要求； 4．预先申请付款方式授权，严格按照公司规定，使付款 方式符合公司的要求，并真实可行； 5．在谈判中使用规范的语言．举止，营造良好的谈判气 氛； 6．合理处理客户要求，当客户要求超出权限时，及时向 有关部门．人员申请授权和确认； 7．谈判后，将谈判结果和所有商务承诺形成文本，存入 项目档案，以备后查 8．按照公司规范签订合同66示例3：销售二级人员行为标准－－－第3行为模式 项目动作（续）行为要项集－－合同执行行为标准 1．主动与相关人员及资源配合，相互支持，跟踪监控订单执 行过程，保证订单执行的质量 2．主动定期拜访客户及其他相关部门，人员，以周报或其他 规范形式向客户汇报订单执行进展情况； 3．在设备发货，安装，验收等过程中出现问题时，主动用多 种手段妥善解决问题； 4．主动以诚暖，认真的态度调查，收集客户的意见，对产　　　　生发展的建议等。

5．记录与分析客户反映的问题，意见和建议，并及时按流　　　　程向机关部门人员反馈，及时答复客户； 6．定期拜防客户财务部相关人员，及时跟踪客户支付货博　　　　士学位的情况，主动用各种方式解决回博士学位中出现　　　　的问题权书及时入档，严格 按照公司规定，使商务条件符合公司要求； 4．预先申请付款方式授权，严格按照公司规定，使付款 方式符合公司的要求，并真实可行； 5．在谈判中使用规范的语言．举止，营造良好的谈判气 氛； 6．合理处理客户要求，当客户要求超出权限时，及时向 有关部门．人员申请授权和确认； 7．谈判后，将谈判结果和所有商务承诺形成文本，存入 项目档案，以备后查 8．按照公司规范签订合同676　职业化标准的修订　职业化标准的修订　　＊职业化标准的开发与修订，需要依靠良好的组织作保证，如图6-9所示职业化档准开发与修订的组织一般由企业人力资源部牵头负责。

　　＊各人力资源委员分会定期（每年）对任职资格标准与业务发展，员工能力状况的适应性进行评仨，研究决定任职资格标准是否需要修订　　＊如果任职资格标准需要修订，经人力资源部审核后，各人力资源委员分会组织力量修订，修订后的任职资格标准经人力资源部审核后报人力资源委员会批准企业人力资源委员会人力资源分会标准开发小组开发小组成员公司人力资源部各业务部门人力资源科图图6-9　　职业化标准开发组织结构图　　职业化标准开发组织结构图683.3　职业化行为能力评价　职业化行为能力评价1　职业化行为能力评价的内容　职业化行为能力评价的内容能力评价能力评价　　对应于任职资格的能力标准，能力评价包括三部分内容：　　＊必备知识考核：通过培训考核，达到相应级别必备知识学分要求　　＊评价会：通过专家小组召开任职资格评价会进行技能等级和专业经验与成果的评价行为评价行为评价　　＊行为评价不会产生行为评价结果，而是与绩效考核结合起来，以业绩积分的形式参与员工任职资格的评价（见图6-10）行为标准能力标准评价方法评价结果必备知识专业经验/成果专业技能知识考核评价会绩效考核评价会知识积分技能等级业绩积分技能得分任职资格等级图图6-10　职业化行为能力评价方法　职业化行为能力评价方法692 职业化行为能力评价特点职业化行为能力评价特点 职业化行为能力评价是多要素评价，而非单一要素评价职业化行为能力评价是多要素评价，而非单一要素评价 从上文我们可以看出，职业化行为能力评价需要考察相互关系的4个要素（知识、技能、绩效与经验），这样可以保证更全面地了解员工的能力水平，而不像过去能力考察的方式（如国家职称评定等），只是单纯从知识，绩效或技能某一个方面考虑。

职业化行为能力评价更关注操作技能，而非认知技能职业化行为能力评价更关注操作技能，而非认知技能 职业化行为能力评价关注的是员工实际中会做什么，而不是他(她)知道什么每位员工要获得某个级别的任职资格，必须提供相庆的事实证据来说明自己已经达到该级别的要求，而且这些事实证据是来自自己日常工作中的知不等于会“，是职业化行为能力评价最重要的理念之一，因为任职资格更关心员工实际的操作能力，而不仅仅是认知能力职业化行为能力评价是双向交流，而非单向判定职业化行为能力评价是双向交流，而非单向判定 职业化行为能力评价的过程是评价的过程是评价者与被评价者沟通交流的重要方式评价者不仅仅是裁判，更是教练，他们在任职资格主 时要向被评价人说明优点和不足，与被评价者沟通讨论下一步该如何改进，而不是只告诉被评价者是哪个任职资格等级而已（见图6－11）多因素评价操作技能双向交流图图6－－11 任职能力评价特点任职能力评价特点703 职业化行为能力评价循环职业化行为能力评价循环（1）根据申请人绩效积分判定员工是否具有资格评定的资格；（2）判断申请人是否满足相应级别的知识积分要求；（3）判断申请人专业经验与成果是否与申请级别的标准要求相符；（4）上述三步为职业化能力评价，完成后就可确定申请人是否可以获得申请的资格级别；（5）申请人在获取相应的资格等级后，聘用上岗，在岗位上按该级别行为标准的要求进行行为评价．绩效考核和知识培训与考核，符合要求，可以申请更高级别的职业化行为能力评价（见图6－12）绩效绩效积分积分知识积分知识积分经验成果鉴定技能评价获得资格绩效绩效考核考核培训考核培训考核图图6－－12 职业化行为能力评价循环职业化行为能力评价循环71自检表证据证据清单开始职业化培训自检并整理证据评价会评价结查评价结果评审评审结查反馈并归档结束任职资格档案NNYY图图6－－13 能力评价主流程能力评价主流程4 职业化行为能力评价流程职业化行为能力评价流程725 职业行为能力评价方式职业行为能力评价方式必备知识评价必备知识评价 必备知识评价实行学分制。

员工要申请某一任职资格等级，必须首先达到该等级的知识考核积分要求换言之，员工要申请某一级 别的前提条件之一就是是否达到相应级别的知识考核学分要求知识考核的相关管理规定由培训部门负责制定并组织实施专业经验与成果评价专业经验与成果评价 员工通过职业化行为能力评价申请材料提供本人专业经验与成果方面真实有效的证据，由职业化评价专家小组在评价会议上集体鉴定 各职种职业化评价专家小组可以根据能力标准要求，制定专业经验与成果评价细则，指导评.价专业技能评价专业技能评价 员工通过任职资格价申请材料提供本人专业技能方面真实有效的证据，由职业化评价专家小组在评价会议上集体鉴定 各职种职业化评价专家小组可以根据能力标准要求，制定专业技能评价细则，指导评从如图6－14所示能力标准评价方式必备知识知识考核专家评价专业经验／成果专业技能确定资格等级图图6－－14 能力评价方法能力评价方法73行为评价行为评价 行为评价是对照行为标准要求，检查员工是否按要求开展工作的过程 行为评价的目的是确保员工过程规范有效，因此，行为评价与绩效考核结合起业，由员工直接主管评价，具体做法由绩效管理制度制定。

员工绩效考核结果就是行为评价结果，它作为员工任职资格等级调整的条件之一任职资格证据任职资格证据 任职资格证据是专家小组判定员工任职资格等级的重要事实依据员工提供的任何证据必须是真实．准确．有效．充分 任职资格证据包括：工作产品．关键事件．第三方评价 各专家小组可以根据本职种特点制定任职资格证据的具体规定职业化评价专家小组职业化评价专家小组 职业化评价专家小组由业务部门中高级主管及业务专家组成，一般3－5人为宜，必要时可以邀请企为外专家 原则上，一个职种组建一个任职资格评价专家小组 职业化评价专家小组成员需要经过人力资源委员会正式任命生效职业化行为能力评价会职业化行为能力评价会 职业化行为能力评价会是专家小组综合判定员工任职资格等级的主要场合 由人力资源部统一规定职业化行为能力评价会的基本程序，各职种可以根据统一程序制定符合自身特点的职业化行为能力评价会操作细则 由专家小组长主持，紧持以事实为依据，公平，公正，公开的进行评价在必要的时候，职业化行为能力评价会可以要求员工或员工直接主管或有关接口部门协助澄清或验证相关的证据与事实（见图6－15）74专家小组专家小组被被评价人评价人接口部门接口部门直接主管直接主管图图6-15　　评价会参与者关系图　　评价会参与者关系图职业化行为能力评价结果评审与公布（见图职业化行为能力评价结果评审与公布（见图6-16））　　人力资源泉委员会对各职类高级别（4级及以上）人员的比例（或人数）与人选进行严格的控制，各人力资源委员分会对本职类、职种各级别人员的比例（或人数）进行严格控制。

　　各职种专家小组将评价结果提交相应人力资源委员会评审，通过后提交人力资源部备案　　人力资源部组织对各职类高级别（4级以上）人员的评价结果进行再次评审　　人力资源部负责统一公布评审通过的员工任职资格等级并记录归档人力资源委员会人力资源部各业务部门任职资格管理科各人力资源分会专家评价小组被评价人756　企业员工职业化过程（见图　企业员工职业化过程（见图6-17））行为标准行为能力评价能力标准任职资格评价我拿到证书啦！学习标准自检评估申请准备面谈评估改进或培训评审标准牵引培训（养料）评仨推动76。