供应链的构建于优化.ppt

第四章 供应链合作伙伴的选择概述供应链合作关系的形成及其制约因素供应链企业间合作的理论基础选择合适的供应链合作伙伴供应商关系管理与客户关系管理第一节 概述w 供应链合作伙伴关系的定义 w 建立供应链合作伙伴关系的驱动力 w 建立供应链合作伙伴关系的意义 一、供应链合作伙伴关系的定义w Supply Chain Partnership（SCP） w在供应链内部，两个或两个以上独立的 成员之间，形成的一种协调关系，以保 证实现某个特定的目标或效益w关键 w供应链各节点企业之间的连 接和合作 w相互在设计、生产、竞争策 略等方面良好的协调w如：w新产品/技术的共同开发w数据和信息的交换w研究和开发的共同投资w建立战略合作伙伴关系是供应 链战略管理的重点，也是集成 化供应链管理的核心合作伙伴的选择1、供应链合作关系（supply chain partnership)也称供应商—制造商关系（supplier-manufacture);卖主/供应商 —买主（Vendor/Supplier-Buyer);供应商关系（Supplier Partnership)；零售商—供应商关系（RSP）指供应商和制造商/零售商之间，在一定时期内的共享信息、共 担风险、共享利润的协议关系2、与传统供应商的关系比较传统供应商关系供应链合作关系相互交换的主体物料物料、服务供应商选择标准价格多标准（质量、可靠性）稳定性变化频繁长期、稳定合同性质单一交易开放（长期）供应批量小大供应商数量大量少而精供应商规模小大供应商的定位当地国内和国外信息交流信息专有信息共享技术支持不提供提供质量控制输入检查控制质量保证选择范围投标评估广泛评估可增值的供应商二、建立供应链合作伙伴关系的驱动力w 核心竞争力 w 不断变化的顾客期望 w 外包战略 w建立在企业核心资源的基础之 上,企业技术、产品、管理、文 化的综合优势在市场上的反映w一个组织内部具有的一系列互 补的技能和知识的结合，w既有一项或多项业务达到 竞争领域一流水平的能力w又为顾客提供某种特殊的 利益1、核心竞争力w （1）核心竞争力的概念w （2）核心竞争力的特点w价值优越性w难替代性w差异性w可延伸性w与其他企业的合作伙伴关系 是保持核心竞争力的有效手 段w企业的非核心业务由合作伙 伴来完成，那么企业就能在培 养核心竞争力上集中精力w供应链伙伴关系既是保 持和增强自身核心竞争 力的需要，也是企业在 其他领域利用其他企业 核心竞争力w使企业在创造价 值和降低成本方面 比竞争对手更优秀 ，能为顾客带来利 益w生产出来的产 品在市场上不 会轻易被其他 产品所替代。

w在同行业中与 众不同，至少 比其他竞争者 优越 w不仅能为当前提供 某种特殊的产品或 服务，而且还可以 帮助企业下一步开 发新的产品或进入 新的领域本田公司(Honda)与其供应商的合作 伙伴关系w 位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商 之间的长期战略合作伙伴关系本田公司总成 本的大约80%都是用在向供应商的采购上，这 在全球范围是最高的因为它选择离制造厂近 的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合 作关系，能更好地保证JIT供货制造厂库存的 平均周转周期不到3小时1982年，27个美国供 应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零 部件，而到了1990年，有175个美国的供应商为 它提供超过22亿美元的零部件大多数供应商 与它的总装厂距离不超过150哩在俄亥俄州生 产的汽车的零部件本地率达到9 0%（1997年） ，只有少数的零部件来自日本强有力的本地 化供应商的支持是本田公司成功的原因之一 w 在本田公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关 系如果供应商达到本田公司的业绩标准就可以成为它 的终身供应商本田公司也在以下几个方面提供支持帮 助，使供应商成为世界一流的供应商： ①2名员工协助供应商改善员工管理； ②40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量 ； ③质量控制部门配备120名工程师解决进厂产品和供应 商的质量问题； ④在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支 持； ⑤成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题； ⑥直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量； ⑦定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等 ； ⑧外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公 司与供应商相互之间的了解及沟通。

w 本田与Donnelly公司的合作关系就是一个很好的例子 本田美国公司从1986年开始选择Donnelly为它生产全部 的内玻璃，当时Donnelly的核心能力就是生产车内玻璃 ，随着合作的加深，相互的关系越来越密切（部分原因 是相同的企业文化和价值观），本田公司开始建议 Donnelly生产外玻璃（这不是D o n n e l l y的强项） 在本田公司的帮助下，Donnelly建立了一个新厂生产本 田的外玻璃他们之间的交易额在第一年为5百万美元 ，到1997年就达到6千万美元 在俄亥俄州生产的汽车是本田公司在美国销量最好、品 牌忠诚度最高的汽车事实上，它在美国生产的汽车已 经部分返销日本本田公司与供应商之间的合作关系无 疑是它成功的关键因素之一2、不断变化的顾客期望w 个性化的产品设计 w 广阔的产品选择范围 w 优异的质量和可靠性 w 快速满足顾客要求 w 高水平的顾客服务 w企业通过建立 合作伙伴关系满 足客户的期望w 北美金属行业企业之间的合作伙伴关系 北美金属行业的企业之间正在形成一种高度集成化的合 作联盟，包括制造商、分销商和最终用户，实际上构成 一条供应链。

他们之间逐渐加强的信任关系在金属行业 产生巨大影响金属制造商可以直接与最终用户对话， 从而在他们之间形成一种新的解决问题和满足用户需求 的途径制造商与分销商之间的联盟或紧密的合作关系 也使其成为可能他们之间的这样一种紧密的合作关系 是为了更好地了解掌握用户的需求，并共同合作满足这 些需求显然，用户对于特殊金属材料（具有特殊工艺 ）的需求是制造商与分销商之间合作关系的驱动力之一 分销商也为最终用户提供诸如库存管理、成本分析服 务、采购、长期计划协助等服务整个供应链上的企业 都为了给最终用户带来最大化的价值而紧密地合作在一 起3、外包战略w 外包的好处n成本优势 n质量优势n柔性优势n专业优势n核心竞争力优势w 业务外包在推动供应链企业间形成战略合作关 系方面起着以下几方面的作用 w 1．业务外包使供应链企业与战略合作伙伴优 势互补，资源共享，共摊风险，从而使企业节 省投资，控制成本，降低风险 w 2．业务外包使合作企业更强调集中在那些使 他们真正区别于竞争对手的技能和知识上，而 把其他一些重要的但不是核心的业务职能外包 给世界范围内的“专家”企业，从而使企业更能 集中精力，培养自己的核心优势。

w 3．业务外包可使企业精干主体，加速企业的 业务流程重组，从而提高企业的组织以及管理 效率 w w 4．业务外包使合作企业可以充分利用外部资 源快速响应市场需求，从而提高企业对市场反 映的敏捷度传统的管理模式实行后向集成一 体化并拥有大量的制造与装配设施，已经不能 适应目前柔性的制造环境，而业务外包后的企 业在实现快速反应、及时交货、零库存及充分 接近顾客等方面具有很大的优势 w 可见，业务外包是供应链企业间的战略合作 关系形成的推动器，它使供应链企业内向配置 的核心业务与外向配置的业务紧密相联，形成 一个战略关系网络，从而使企业的经营模式也 发生了根本的变化三、建立供应链合作伙伴关系的意义w1.减小不确定因素，降低库存n所面对的供需关系上的不确 定因素可以通过相互之间的 合作消除n通过合作，共享需求与供给 信息，能使许多不确定因素 明确w二、快速响应市场n集中力量于自身的核心竞 争优势,能充分发挥各方的 优势，并能迅速开展新产品 的设计和制造，从而使新产 品响应市场的时间明显缩短w三、加强企业的核心竞争力n以战略合作关系为基础的供 应链管理，能发挥企业的核 心竞争优势，获得竞争地位 。

w四、用户满意度增加n产品设计；产品制造过程； 售后服务n制造商帮助供应商更新生产 和配送设备，加大对技术改造 的投入，提高产品和服务质量 ，增加用户满意度 第二节 供应链合作关系的形成及其制约因素w 企业供应链五阶段 w 供应链合作伙伴关系的形成和发展 w 供应链合作关系的制约因素 一、企业供应链五阶段w 企业内部功能部门整合n企业重点放在内部功能部门和业务流程改进，即寻找 最佳方式通过各功能部门执行供应链各步骤 w 企业内部全面协作n供应链持续在企业内部各部门间得以改进，企业已意 识到用全局观点审视供应链管理和执行，和由此带来 的总成本降低 w 企业同外部伙伴协作n使用一系列先进技术和管理手段将企业同合作伙伴联 系在一起，本着利益共享原则协作，缩短产品进入市 场时间和更有效共同利用资源w 企业同合作伙伴之间的价值链协作n企业已成功建立起单个或多个供应链网络， 同供应商和客户的合作关系更加举足轻重 这种稳固合作关系产生了所谓的价值链网络 w 完全供应链网络n所有供应链网络实现了无缝协作交流，信息 完全电子化，最大限度利用协作和技术发挥 供应链水平获取市场优势二、供应链合作伙伴关系的形成和发展1、传统关系3、合作伙伴关系2、物流关系4、网络资源关系 w以传统的产品买卖为特征 短期合同关系w买卖关系是基于价格的关系 ，买方在卖方之间引起价格 的竞争并在卖方之间分配采 购数量来对卖方加以控制w以加强基于产品质量和服务的物 流关系为特征，物料从供应链上游 到下游的转换过程进行集成，注重 服务的质量和可靠性，供应商在产 品组、柔性、准时等方面的要求较 高w企业与其合作伙伴在信息共享、 服务支持、并行工程、群体决策等 方面合作，强调基于时间（time- based）和基于价值（value-based ）的供应链管理w以实现集成化战略合作伙伴关系 和以信息共享的网络资源关系为特 征。

w信息技术高度发展以及在供应链 节点企业间的高度集成，供应链节 点企业间的合作关系最终集成为网 络资源关系低技术与管理 革新（JIT、 TQM）传统 关系物流 关系合作伙 伴关系网络资 源关系产品革新 技术发展信息技术 高度发展60s-70s70s-80s90s-集成程度中高供应链合作关系的发展 三、供应链合作关系的制约因素w 1、高层态度 w 2、企业战略和文化 w 3、合作伙伴能力和兼容性 w 4、信任 1、高层态度w 良好的供应链关系首先必须得到最高管理 层的支持和协商只有最高层领导赞同合 作伙伴，企业之间才能保持良好的沟通， 建立相互信任的关系2、企业战略和文化 w 解决企业结构和文化中社会、文化和态度 之间的障碍，并适当的改变企业的结构和 文化 w 在合作伙伴之间建立统一一致的运作模式 或体制，解决业务流程和结构上存在的障 碍3、合作伙伴能力和兼容性 w 总成本和利润的分配、文化兼容性、财务 稳定性、合作伙伴的能力和定位、自然地 理位置分布、管理的兼容性等4、信任w 在供应链战略合作关系建立的实质阶段， 需要进行期望和需求分析，相互之间需要 紧密合作，加强信息共享，相互进行技术 交流和提供设计支持。

w 在实施阶段，相互之间的信任最为重要 建立成功的供应链企业间战略合 作关系的关键因素w 1．要成功地建立供应链企业间的战略 合作关系，必须选择合适的合作伙伴如 果企业选择合作伙伴不当，不仅会损失企 业的利润，还会使企业失去与其他企业合 作的机会，从而无形中抑制了企业竞争力 的提高对于供应链中合作伙伴的选择， 应遵循以下原则： w (1)合作伙伴必须拥有各自可利用的核心竞争优势惟 有合作企业拥有各自的核心竞争优势，并使各自的核 心竞争优势相结合，才能提高整条供应链的运作效率 ，从而为企业带来可观的贡献这些贡献包括及时、 准确的市场信息，快速。