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第五章第五章 员工培训员工培训十年树木　百年树人十年树木　百年树人TRAINING AND DEVELOPINGTRAINING AND DEVELOPING 绍兴文理学院经济与管理学院               周鸿勇教学重点教学重点•员工培训概述–员工培训定义、意义、类型•员工培训流程–员工培训的需求分析–员工培训的计划制定–员工培训项目实施（方法与原理）–员工培训项目效果评估•员工培训内容•职业生涯管理科学的培训流程是什么？！科学的培训流程是什么？！二、员工培训流程二、员工培训流程•培训需求分析培训需求分析•培训计划的制定培训计划的制定•培训方案组织与实施培训方案组织与实施•培训效果的反馈与评价培训效果的反馈与评价•我们目前在哪里？我们目前在哪里？•我们要达到哪里？我们要达到哪里？•我们如何到哪里？我们如何到哪里？•我们究竟到哪里没有？我们究竟到哪里没有？培训计划制定培训方案的组织与实施培训效果反馈与评估培训需求分析培训需求评估目标确立培训内容与方法设计实施培训制定标准对参训者预先测验培训监控培训评价后果评价反馈需求分析阶段需求分析阶段 设计与实施阶段设计与实施阶段评估阶段评估阶段如何进行培训如何进行培训如何进行培训如何进行培训培训方案设计的总体流程图1 培训需求分析2 环境支持体系分析3 培训规划设计4 培训教学设计5 教学内容设计6 教学方法选择7 具体课程设计8 培训活动实施与执行9 培训活动的评估设计系统评估系统反馈系统1、培训需求分析、培训需求分析®It’s more important to do the right things than to do things right.彼得彼得•德鲁克德鲁克®培训需求分析的层面®培训需求分析的方法                                                     公司战略公司战略 经营发展规划经营发展规划                           沟通沟通 部门培训计划部门培训计划 反馈反馈                                                 个人培训计划个人培训计划 培训提供培训提供企业需要与培训提供之间的关系企业需要与培训提供之间的关系经营战略与培训要求经营战略与培训要求战略重点如何实现关键事项培训重点集中战略提高市场份额减少运营成本开拓并维持市场定位提高产品质量提高生产率或革新技术流程按需要制造产品或提供服务技术交流现有劳动力的开发特殊培训项目团队建设交叉培训人际交往技能培训在职培训内部成长战略市场开发产品开发革新合资销售现有产品/增加分销渠道拓展全球市场调整现有产品创造新的或不同的产品通过合伙发展壮大创造新的工作任务革新支持或促进产品价值的高质量的沟通文化培训培养创造性思维和分析能力工作中的技术能力 战略战略重点重点如何实现如何实现关键事关键事项项培训重点培训重点对管理者进行反对管理者进行反馈与沟通技能培馈与沟通技能培训、冲突和技巧训、冲突和技巧培训培训外部成外部成长战略长战略（兼并）（兼并）横向联合横向联合纵向联合纵向联合发散组合发散组合兼并那些兼并那些处于产品处于产品市场链条市场链条上相同经上相同经营阶段的营阶段的公司，自公司，自己经营那己经营那些提供或些提供或购买产品购买产品的业务的业务整合公整合公司的富司的富余人员、余人员、重组重组判断被兼并公司判断被兼并公司的雇员能力的雇员能力联合培训系统联合培训系统合并公司的方法合并公司的方法和程序和程序团队建设团队建设战略重点如何实现关键事项培训重点紧缩投资战略节约开支转产剥离债务清算降低成本减少资产创造利润重新制定目标卖掉全部资产效率革新、目标设置、时间管理、压力管理、交叉培训领导技能培训人际沟通培训向外配置的辅助培训寻找工作技能的培训（1）培训需求分析的层面1 1、组织需求分析、组织需求分析、组织需求分析、组织需求分析–组织人力资源的需求分析–组织效率分析–组织文化分析2 2、任务需求分析、任务需求分析、任务需求分析、任务需求分析–描述任务–任务分类–描述能力要求–描述各任务能力的重要性3 3、人员需求分析、人员需求分析、人员需求分析、人员需求分析–人的能力、素质和技能需求分析–工作绩效评价培训需求分析培训需求分析培训需求分析培训需求分析分析组织分析任务分析人员分析决定组织中哪里需要培训决定培训内容应该是什么决定谁应该接受培训和他们需要什么培训目目 的的®考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求®将实际结果与目标进行比较®制定人力资源计划®评价组织环境分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度®通过业绩评估，分析造成差距的原因®收集和分析关键事件®进行培训需求调查具具 体体 方方 法法 举举 例例组织层面培训需求分析•组织分析组织分析–主要考虑培训的背景，判断培训与公司的经营战略和资源是主要考虑培训的背景，判断培训与公司的经营战略和资源是否相适应，培训者的同事与上级管理者对培训是否支持，以否相适应，培训者的同事与上级管理者对培训是否支持，以便它们能将培训中学到的技能、行为等方面的信息运用到实便它们能将培训中学到的技能、行为等方面的信息运用到实践中去践中去•组织分析的信息来源组织分析的信息来源–组织目标和公司计划组织目标和公司计划–人事统计人事统计–退离会见退离会见–向高层经理咨询向高层经理咨询–产量、质量和业绩数据产量、质量和业绩数据–部门布局变化部门布局变化–财政预算财政预算组织状况分析涉及三个问题组织状况分析涉及三个问题•企业的发展目标分析：企业的发展目标分析：包括短期、中期包括短期、中期和长期目标，他们决定总体的培训需求；和长期目标，他们决定总体的培训需求；•企业的人力资源需求分析：企业的人力资源需求分析：指企业为实指企业为实现发展目标，在当前和今后几年中所需现发展目标，在当前和今后几年中所需要的人力资源数量和质量；要的人力资源数量和质量；•企业效率分析企业效率分析：主要包括劳动成本、产：主要包括劳动成本、产量质量、废品率、设备使用、维修费用量质量、废品率、设备使用、维修费用等。

等—为培训的总体设计提供宏观依据为培训的总体设计提供宏观依据工作（任务）层面分析•目的目的–决定培训内容应该是什么，对任务分析的最终决定培训内容应该是什么，对任务分析的最终结果应该是有关工作活动的详细描述，包括员结果应该是有关工作活动的详细描述，包括员工执行任务和完成任务所需要的知识、技术和工执行任务和完成任务所需要的知识、技术和能力的描述能力的描述•与工作分析不同与工作分析不同–确认工作目的及其组成部分、明确员工为了实确认工作目的及其组成部分、明确员工为了实现有效的工作业绩必须学什么的过程现有效的工作业绩必须学什么的过程•可采用的方法可采用的方法–调查表、群体讨论、现场考察、工作日志法调查表、群体讨论、现场考察、工作日志法工作状况分析工作状况分析工作状况分析是对工作体系运行状况的分工作状况分析是对工作体系运行状况的分析具体分析两方面的内容：析具体分析两方面的内容：•职位工作职责职位工作职责，包括各项工作任务及其，包括各项工作任务及其难易程度难易程度•职位任职资格条件职位任职资格条件•—判断现职工作人员和新录用人员是否判断现职工作人员和新录用人员是否需要接受培训和接受何种培训需要接受培训和接受何种培训。

个人层面培训需求分析•目的目的–了解培训是否能解决员工绩效不佳的问题，了解培训是否能解决员工绩效不佳的问题，并决定组织中谁需要培训并决定组织中谁需要培训•可采用的方法可采用的方法–绩效评估绩效评估–会谈会谈–调查表调查表–考察考察–工作抽样工作抽样人员状况分析人员状况分析•—从任职者的角度来考察培训需求从任职者的角度来考察培训需求•公式：职位工作所需达到的绩效公式：职位工作所需达到的绩效-任职者目任职者目前的工作绩效前的工作绩效=任职者目前的培训需求任职者目前的培训需求(2)培训需求分析的方法1、整体分析法——组织层面分析法2、任务分析法——工作说明书和工作规范3、观察分析法4、绩效分析法——缺陷分析法5、自我分析法6、问卷分析法7、前瞻性培训需求分析员工观察记录表被观察者被观察项目（岗位）工作进度工作效果存在问题解决方法观察者观察时间自我分析表姓名职务最近三年的工作成果工作岗位所需条件自身不足学习内容及原因学习目标及标准员工能力分析表能力种类对员工重要性员工水平没有一般重要很差一般较好很好责任心计划性分析能力沟通能力创造能力协调能力判断能力工作态度前瞻性培训需求分析模型满意工作绩效满意工作绩效满意工作绩效满意工作绩效为工作调动做准备工作要求变化为晋升做准备预期的工作技能要求员工技能不充足员工技能充足培训解决方案非培训解决方案2、培训计划制定、培训计划制定•确定培训对象与确定培训对象与 目标目标•培训经费的预算培训经费的预算•培训课程设计培训课程设计•培训方式的选择培训方式的选择•培训机构与培训师资的选择培训机构与培训师资的选择（（1）培训对象的选择     可以改进目前工作的人（使他们能更加熟悉自己的工可以改进目前工作的人（使他们能更加熟悉自己的工作）作）•有能力且组织要求他们掌握另外一门技术的人（培训有能力且组织要求他们掌握另外一门技术的人（培训后可考虑安排更重要、更复杂的岗位）后可考虑安排更重要、更复杂的岗位）•有潜力的人，（让他们培训后进入更高层次的岗位）有潜力的人，（让他们培训后进入更高层次的岗位） 注：培训对象是根据个人情况、当时的技术经济环境、注：培训对象是根据个人情况、当时的技术经济环境、组织的需要确定的。

组织的需要确定的GE人才六级培育系统人才六级培育系统             在大多数人的想象中，美国通用电气公司在大多数人的想象中，美国通用电气公司(GE公司公司)之所以强大，是因为有韦尔奇这样之所以强大，是因为有韦尔奇这样的的“舵手舵手”这话不错，但更深层次的原因这话不错，但更深层次的原因是他抓了是他抓了育人育人，尤其是，尤其是育干育干因此，GE竞争竞争力基本上蕴藏在力基本上蕴藏在GE各指挥层的领导之中具各指挥层的领导之中具体工作的核心机构是体工作的核心机构是GE公司设在纽约的克劳公司设在纽约的克劳顿学院的顿学院的“领导开发研究所领导开发研究所”，又被国内企，又被国内企业界称为业界称为“GE党校党校” GE人才六级培育系统人才六级培育系统 “领导开发研究所领导开发研究所”是是GE公司最重要的公司最重要的“领领导者培养基地导者培养基地”，其培育对象与课程大致可，其培育对象与课程大致可以分成两大类：一是以以分成两大类：一是以尚末走上管理岗位但尚末走上管理岗位但具有领导潜能者具有领导潜能者为对象的初级课程；另一个为对象的初级课程；另一个则是以则是以经理以上现任企业管理人员经理以上现任企业管理人员为对象的为对象的高级课程。

前者分为两个等级，后者分为四高级课程前者分为两个等级，后者分为四个等级          第一级第一级：在这个类似于金字塔形的人才：在这个类似于金字塔形的人才培育系统中，最基本的是培育系统中，最基本的是《《领导基础领导基础》》课程，参加学习的对象主要是在课程，参加学习的对象主要是在GE公司公司工作了工作了6个月至个月至3年，有培养前途的年，有培养前途的20来来岁的年轻职员这个课程每年要举办岁的年轻职员这个课程每年要举办16次，有次，有820人参加，在一个星期内打好进人参加，在一个星期内打好进一步深造的基础具体内容有答辩技巧、一步深造的基础具体内容有答辩技巧、与不同国籍的学员组成小组顺利开展教与不同国籍的学员组成小组顺利开展教学活韵的方法、财务分析方法等学活韵的方法、财务分析方法等 第二级：第二级：是以未来经理为培养对象的是以未来经理为培养对象的《《新经理成长新经理成长》》课程参加这个课程的人都是具有较高潜在能力，课程参加这个课程的人都是具有较高潜在能力，在公司内在公司内达到达到“A”级的级的30岁左右的职员岁左右的职员在这里主要学习经营决策的方法、成功案例分析、评价下主要学习经营决策的方法、成功案例分析、评价下属的方法、财务知识等。

属的方法、财务知识等 第三级第三级：是进人了首席执行官杰克：是进人了首席执行官杰克·韦尔奇亲自参与韦尔奇亲自参与执教现任经理的培训队伍这个课程每年举办执教现任经理的培训队伍这个课程每年举办7次，次，由六七十人组成一个班，进修期为三个星期在这由六七十人组成一个班，进修期为三个星期在这里学习的都是里学习的都是在在GE公司工作公司工作8-10年，持有本公司股年，持有本公司股份购股权资格的职员份购股权资格的职员参加者有参加者有30%是来自美国以是来自美国以外的员工学习内容包括经营战略制定方法、如何外的员工学习内容包括经营战略制定方法、如何管理国际性集团、为解决目前管理国际性集团、为解决目前GE公司面临的问题公司面临的问题提供思路等提供思路等第四级第四级：是以来自世界各地的：是以来自世界各地的GE公司公司下属企业负责人为对象的名为下属企业负责人为对象的名为《《全全球经营管理球经营管理》》的课程，每年举办的课程，每年举办3次，次，每届三个星期，一个班级每届三个星期，一个班级40人，学人，学员要求至少员要求至少在在GE公司有公司有8年的工作年的工作年限，生产、销售、市场和保障部年限，生产、销售、市场和保障部门差不多以相等的比例派员进修门差不多以相等的比例派员进修。

•第五级第五级：：GE公司在领导者培养中最重视的是公司在领导者培养中最重视的是《《在实践中学习在实践中学习》》课程，此课程的学习对企业课程，此课程的学习对企业发展战略的影响是相当大的这种学习差不多发展战略的影响是相当大的这种学习差不多就是一种共同探究就是一种共同探究GE公司面临问题解决方案公司面临问题解决方案的智囊活动学员们与奋战在海外第一线市场的智囊活动学员们与奋战在海外第一线市场的企业经营者对话，他们虽然也是的企业经营者对话，他们虽然也是GE公司的公司的一员，却像公司外的智囊顾问一样发挥自己的一员，却像公司外的智囊顾问一样发挥自己的聪明才智具体的学习有：企业领导方法、聪明才智具体的学习有：企业领导方法、GE所处的竞争环境、组织的变革、企业伦理所处的竞争环境、组织的变革、企业伦理学、财务分析、战略合作方式等最后一个内学、财务分析、战略合作方式等最后一个内容是在以首席执行官韦尔奇为首的容是在以首席执行官韦尔奇为首的GE公司公司3位位最高领导者面前汇报成果，回答提问最高领导者面前汇报成果，回答提问•第六级第六级:是以是以高级企业负责人高级企业负责人为对象的为对象的《《经营者经营者发展发展》》课程。

一年举办一次，一个班级课程一年举办一次，一个班级40人，人，历时三周学员都是历时三周学员都是GE有有l0年以上工龄的高级年以上工龄的高级经营管理者不同之处在于其活动的独立性，经营管理者不同之处在于其活动的独立性，由由GE公司所属集团的公司所属集团的CEO提出援助资金，将提出援助资金，将自己行业发展的某个设想提交这个班级进行研自己行业发展的某个设想提交这个班级进行研讨，提出实施方案，就像出钱请管理顾问公司讨，提出实施方案，就像出钱请管理顾问公司帮助解决实际问题一样当然，除此以外，还帮助解决实际问题一样当然，除此以外，还要学习一个跨国企业领导者必须掌握的政治、要学习一个跨国企业领导者必须掌握的政治、经汛经汛 社会的发展趋势以及参加社会的发展趋势以及参加GE公司面临的公司面临的各种经营课题的探讨等各种经营课题的探讨等海尔识才观：人人是人才，先造人才，再造名牌（两索一跳）海尔用人术：赛马不相马®OEC管理模式®赛马不相马、升迁靠竞争®“三工”并存，动态转换®管理者届满轮换、沉浮升迁1、在岗受控，末位淘汰；2、沉浮升迁，届满轮换（海豚潜下去越深，跳得越高）3、人才储备空缺递补4、先造市场，再造就业，对冗员采取退休、退养、再培训和创造再就业机会的方式处理。

®借梯登高，再造新梯®拓宽渠道，机制引人海尔育人术：提高学习力（岗前、在岗、转岗培训；案例培训、学历培训；出国培训）海尔激将计：创新动力源1、“计量到位，计效联酬”的分配机制，实行项目工资和技术入股2、注重精神激励，鼓励技术创新（海尔奖、海尔希望奖、基层经理明星奖）；3、强化沟通，以人为本中国人才2002/1海尔人力资源开发体系确定培训目标确定培训目标具体的培训目标应包括三个构成要素具体的培训目标应包括三个构成要素：：•内容要素内容要素：即企业期望员工做什么事情可分为三：即企业期望员工做什么事情可分为三类，一是知识的传授；二是技能的培养；三是态度类，一是知识的传授；二是技能的培养；三是态度的转变的转变•标准要素标准要素：即企业期望员工以什么样的标准来做这：即企业期望员工以什么样的标准来做这件事情其界定必须清楚明确，使员工在培训时有件事情其界定必须清楚明确，使员工在培训时有明确的努力方向如明确的努力方向如“在在1010分钟内准确地完成工作分钟内准确地完成工作”比比“迅速地完成工作迅速地完成工作”更具体明确更具体明确•条件要素条件要素：即在什么条件下要达到这样的标准即在什么条件下要达到这样的标准。

设定培训目标设定培训目标设定培训目标设定培训目标例例例例®知识目标知识目标：培训后受训者将知道什么®行为目标行为目标：受训者将在工作中做什么®结结果果目目标标：通过培训组织获得什么最终结果，此知识技能必须达到的绩效水准为何？®知识目标知识目标：什么是人力资源管理®行为目标行为目标：设计、制定各种人力资源管理制度和方案®结果目标结果目标：员工满意度提高、流动率降低、效益提高某企业举办文书处理－某企业举办文书处理－word2000的的培训课程之目标制订培训课程之目标制订•培训课程结束时（学习目标），学员必须能操作word2000的电脑软件（动作技巧），且于期末实际操作评估时（表现情境），得到75分以上的成绩（绩效水准）•培训课程结束后会到工作岗位时（迁移目标），学员于执行文书作业时（表现情境），能运用课程所教导的word2000文书处理技巧（动作技巧）八成以上的原则，而且没有错误（绩效水准）•在对商店的售货员培训所进行的顾客服在对商店的售货员培训所进行的顾客服务培训中，培训目标就应当这样设置：务培训中，培训目标就应当这样设置：“培训结束后，应当能够在不求助他人培训结束后，应当能够在不求助他人或者不借助资料的情况下（或者不借助资料的情况下（条件要素条件要素），），在半分钟到一分钟之内（在半分钟到一分钟之内（标准要素标准要素），），向顾客解释清楚产品的主要特点（向顾客解释清楚产品的主要特点（内容内容要素要素））示例示例（（2）培训经费预算•确定培训经费的来源：企业承担或企业确定培训经费的来源：企业承担或企业与员工分担与员工分担•确定培训经费的分配与使用确定培训经费的分配与使用•进行培训成本进行培训成本—收益计算收益计算•制定培训预算计划制定培训预算计划•培训费用的控制培训费用的控制1.比例法比例法2.需求法需求法3.推算法推算法4.人均法人均法组织培训经费主要来源于两种途径：组织培训经费主要来源于两种途径：一是组织内部来源，主要指组织与员工分摊培训费用；一是组织内部来源，主要指组织与员工分摊培训费用；二是社会集资，首先由政府通过税收方式征收培训费，二是社会集资，首先由政府通过税收方式征收培训费，然后由国家组织，社会统筹各企业出资赞助。

然后由国家组织，社会统筹各企业出资赞助讨论：关于员工培训费用的承担原则讨论：关于员工培训费用的承担原则? ?培训投资知多少培训投资知多少1 1、国际大企业培训总预算一般占上一年的总销售额的、国际大企业培训总预算一般占上一年的总销售额的1%1%—3%3%，，最高达最高达7%7%，平均达，平均达1 1·5%5%，而我们许多企业都低于，而我们许多企业都低于0 0·5%5%，，甚至不少企业在甚至不少企业在0 0·1%1%以下 2 2、培训公司的成本分割大致如下：、培训公司的成本分割大致如下：20%20%培训师费用，培训师费用，20%20%开发开发教材或支付版税教材或支付版税·20%20%市场营销费用，市场营销费用，20%20%交税和管理费用交税和管理费用 10%10%操作费用，操作费用，10%10%利润 3 3、国内培训公司费用每人每天在、国内培训公司费用每人每天在500500—20002000元之间，国际培训元之间，国际培训公司费用每人每天在公司费用每人每天在100100—10001000美元之间美元之间 4 4、聘培训师内训国内的培训师水平参差不齐优秀的国内培、聘培训师内训国内的培训师水平参差不齐。

优秀的国内培训师市场价大约每天训师市场价大约每天30003000一一2000020000元之间国际培训师市场价元之间国际培训师市场价大约在每天大约在每天800800—2000020000美元之间美元之间5 5、聘请培训公司内训国内培训公司内训费用大约每天、聘请培训公司内训国内培训公司内训费用大约每天1000010000一一5000050000元之间，而国际培训公司内训费用大约每天元之间，而国际培训公司内训费用大约每天I I万美元左右万美元左右6 6、国内一般企业培训总预算，、国内一般企业培训总预算，50%50%用于企业内部培训，用于企业内部培训，40%40%用用于外部培训，于外部培训，10%10%为机动 理查德理查德·施费博士的施费博士的“5E5E”培训课程设计模式培训课程设计模式•吸引吸引（充分激发学员好奇心的课程）（充分激发学员好奇心的课程）•探索探索（鼓励学员相互沟通与交流的课程）（鼓励学员相互沟通与交流的课程）•解释解释（倾听他人的看法，训练学员的判断性思（倾听他人的看法，训练学员的判断性思维与观察力的课程）维与观察力的课程）•扩展扩展（整合新技能与以前的知识，提出新问题（整合新技能与以前的知识，提出新问题并学习新信息的课程）并学习新信息的课程）•评估评估（提出开放型问题，鼓励进一步调查研究（提出开放型问题，鼓励进一步调查研究的课程）的课程）（（3）培训课程的设计培训课程的设计（（4）培训方式的选择培训方式的选择•根据培训目标和培训内容，在条件许可根据培训目标和培训内容，在条件许可的范围内，确定最可行的培训方式。

的范围内，确定最可行的培训方式•包括选择培训的具体技术包括选择培训的具体技术—讲授法、研讲授法、研讨法、案例研究、行为示范、工作轮换、讨法、案例研究、行为示范、工作轮换、角色扮演、管理游戏、现场观摩等角色扮演、管理游戏、现场观摩等培训方法的选择培训方法的选择培训的内容和目的培训的内容和目的培训方法培训方法知识类培训知识类培训讲授法、专题讲座法、研讨法讲授法、专题讲座法、研讨法以掌握技能为目的以掌握技能为目的工作指导法工作指导法、工作轮换、个、工作轮换、个别指导法别指导法综合性能力提高与开发综合性能力提高与开发案例研究法案例研究法、模拟训练、模拟训练行为调整和心理训练行为调整和心理训练角色扮演法、行为模仿法、角色扮演法、行为模仿法、拓展训练拓展训练（（5）培训机构与培训师资的选择培训机构与培训师资的选择•如果企业决定从咨询或供应商那里获得如果企业决定从咨询或供应商那里获得培训项目而不是自行开发，那么选择一培训项目而不是自行开发，那么选择一个能够提供高质量产品的供应商十分重个能够提供高质量产品的供应商十分重要供应商包括咨询人员、咨询公司或要供应商包括咨询人员、咨询公司或研究所企业可通过征询建议书来选择研究所。

企业可通过征询建议书来选择供应商征询建议书的内容征询建议书的内容•企业所寻求的服务种类企业所寻求的服务种类•所需参考资料的类型与数量所需参考资料的类型与数量•需接受培训的人员数量需接受培训的人员数量•项目资金项目资金•服务的标准和流程服务的标准和流程•预期完成项目的时间预期完成项目的时间•公司接收建议的截止日期公司接收建议的截止日期选择培训供应商应考虑的因素选择培训供应商应考虑的因素•该公司在设计和传递培训项目方面的经验该公司在设计和传递培训项目方面的经验•该公司的人员构成及对员工的任职资格要求该公司的人员构成及对员工的任职资格要求•曾经开发过的培训项目或拥有的客户曾经开发过的培训项目或拥有的客户•为其客户提供的参考资料为其客户提供的参考资料•能证明其培训项目有效的证据能证明其培训项目有效的证据•该公司对本行业和本企业的了解程度该公司对本行业和本企业的了解程度•培训项目的开发时间培训项目的开发时间•公司在业内的声誉公司在业内的声誉•咨询合同中提出的服务、材料和收费等事宜咨询合同中提出的服务、材料和收费等事宜培训师资的选择培训师资的选择培训师的选择——培训师的类型1.卓越型培训师2.专业型培训师3.技能型培训师4.浅薄型培训师5.讲师型培训师6.弱型培训分类依据：知识经验、培训技能、个人魅力分类依据：知识经验、培训技能、个人魅力分类依据：知识经验、培训技能、个人魅力分类依据：知识经验、培训技能、个人魅力方案设计目的方案设计目的向新的基层主管提供人员有效管理所需的能力和知识。

第一阶段：课前活动第一阶段：课前活动®识别有成效与无成效的活动；®与老板一起讨论其工作的基本要素；®选择一个参加者和老板都要面对的重要机会和问题；®将一个员工评价样本送给培训项目协调人第二阶段：第二阶段：5 5天的封闭课程天的封闭课程支持性题目（支持性题目（1.5天）天）®我们为什么到这儿来®分析工作问题®培训®特殊健康服务®时间管理®雇用依据第三阶段：课后活动第三阶段：课后活动®通过并实施行动计划方案®给参加者和老板的问卷基层管理培训方案：一个实例基层管理培训方案：一个实例基层管理培训方案：一个实例基层管理培训方案：一个实例关键性题目关键性题目（2.5天）®实施计划及评论®文件处理能力®员工等级评定®工资管理®员工开发项目评价（项目评价（1天）天）®制定行动计划方案®排列培训题目®评价项目3、、培训的实施学习效果的控制（1）运用合适的原理（2）培训的原则（3）课堂学习的控制与突发事件的处理（4）培训转移（1）运用合适的原理运用合适的原理•考虑成人特点•激发学习动机•注意学习高原•充分与人沟通•运用三人学习法成人学习特点成人学习特点•To hear is to forget•我听我忘•To see is to remember•我见我记 •To do is to know•我做我悟被动学被动学习者习者受阻学受阻学习者习者主动学主动学习者习者培训中的皮革马利翁效应培训中的皮革马利翁效应时间时间技技术术水水平平学习平台学习平台培训中的学习高原现象培训中的学习高原现象学习曲线学习曲线公众之我公众之我公众之我公众之我隐私之我隐私之我隐私之我隐私之我背脊之我背脊之我背脊之我背脊之我潜能之我潜能之我潜能之我潜能之我自知自知自不知自不知他他知知他他不不知知教学式教学式自学式自学式讲授讲授以群体以群体为基础为基础以个人以个人为基础为基础自我管理学习自我管理学习案例讨论案例讨论演讲演讲培训方法培训方法(1)因材施教原则(2)学以致用原则(3)自愿原则(4)循序渐进原则训练营（2）培训的原则（3）课堂学习的控制与突发事件的处理•获得并保持学生的注获得并保持学生的注意力意力•向受训者提供实践的向受训者提供实践的机会机会•向受训者提供反馈向受训者提供反馈•错误错误1 1、教员的不适当培训、教员的不适当培训. .2 2、没有使学习原理具体、没有使学习原理具体化化. .®时机时机®规模规模®场地场地（（4 4））培训转移问题培训转移问题培训转移问题培训转移问题® 培训设计® 受训者特性® 工作环境培训转移培训转移•过度学习过度学习. .•课程内容与工作相匹课程内容与工作相匹配配. .•利用行动计划利用行动计划. .•多阶段培训方案多阶段培训方案. .•培训后跟踪培训后跟踪. .•建立支持性的工作环建立支持性的工作环境境. .•错误错误1 1、缺乏在职新技能的、缺乏在职新技能的强化强化. .2 2、培训资料缺乏与工、培训资料缺乏与工作的关联作的关联. .3 3、回到工作岗位后记、回到工作岗位后记不住培训所学材料不住培训所学材料. .4 4、缺乏应用培训所学、缺乏应用培训所学技能的愿望技能的愿望. .培训过程中的迁移原则培训过程中的迁移原则•设计一个与工作环境相似的训练情境设计一个与工作环境相似的训练情境设计一个与工作环境相似的训练情境设计一个与工作环境相似的训练情境–以动作和技巧方面的训练最适合运用此原则，比如电脑技能的训练，机器的操作和维修•提供所教授的知识技能的原理或通则提供所教授的知识技能的原理或通则提供所教授的知识技能的原理或通则提供所教授的知识技能的原理或通则–训练课程的特性与工作环境特性不尽相同，以智能技巧和态度行为方面的训练•通过联系作业或提供口诀的方式，帮助员工提取知识通过联系作业或提供口诀的方式，帮助员工提取知识通过联系作业或提供口诀的方式，帮助员工提取知识通过联系作业或提供口诀的方式，帮助员工提取知识–在工作中遇到困难时，可以快速提取记忆，并使用新的知识技能•加入防止衰退的策略加入防止衰退的策略加入防止衰退的策略加入防止衰退的策略–列出可能出现的障碍，相应的排除方法，自我管理技巧4、培训评价、培训评价®培训评估流程®培训评估内容及方法®培训评估的标准®培训效果的测定方案(1)培训评估流程建立培训评估数据库确立评估层次调整评估项目审核评估目标培训评估结果沟通1）培训评估数据库•硬数据例如：质量、成本、时间。

•软数据     例如：工作习惯、氛围、新技能、发展、满意度和主动性2）评估层次•一级评估：一级评估：观察学员的反应•二级评估：二级评估：二级评估：二级评估：检查学员的学习结果•三级评估：三级评估：三级评估：三级评估：衡量培训前后的工作表现•四级评估：四级评估：四级评估：四级评估：衡量公司经营业绩的变化柯克帕特里克（柯克帕特里克（Kirkpartrick)Kirkpartrick)的四层次评估的四层次评估模型：模型：•反应层：受训人员对培训的印象与满意反应层：受训人员对培训的印象与满意度度•学习层：受训者对培训内容的掌握程度学习层：受训者对培训内容的掌握程度•行为层：受训者在接受培训以后的工作行为层：受训者在接受培训以后的工作行为的变化行为的变化•结果层：受训者或企业的绩效改善情况结果层：受训者或企业的绩效改善情况培训效果评估反应层面反应层面评估层面评估层面评估内容评估内容评估方式评估方式受训者对培训的满意度；受训者对培训的满意度；受训者对培训的建议受训者对培训的建议问卷、面谈、学问卷、面谈、学员参与员参与实施条件评估时间评估时间培训结束时培训结束时知识层面知识层面受训者的知识、技能、受训者的知识、技能、态度、习惯等方面有态度、习惯等方面有多大程度的提高与改多大程度的提高与改善？善？考试、现场演考试、现场演示、讨论、角示、讨论、角色扮演色扮演培训结束时培培训结束时培训结束后半个训结束后半个月月行为层面行为层面受训者是否应用培训受训者是否应用培训所学于工作？受训者所学于工作？受训者的行为有何改进？的行为有何改进？绩效考核绩效考核培训结束培训结束时下一个时下一个考核周期考核周期结果层面结果层面培训为经济效益的提培训为经济效益的提高产生多大贡献？高产生多大贡献？质量、数量、利质量、数量、利润、投资回报率润、投资回报率等指标考核等指标考核半年半年/ /年度年度视数据采视数据采集周期定集周期定（2）评估培训的内容及方法1 1、培训者评估、培训者评估、培训者评估、培训者评估–学员评估–自我评估2 2、培训本身评估、培训本身评估、培训本身评估、培训本身评估–培训者及培训管理人员进行自我评估–闭卷考试评估–学员评估–技能竞赛–外聘专家评估3 3、培训效果评估、培训效果评估、培训效果评估、培训效果评估–定性评估–定量评估  S=(A2－A1) ×T×B－D注：注：S：培训效益：培训效益 ；； A1、、A2：分别为培训前、后每位学员的：分别为培训前、后每位学员的年收益年收益 T：学员数目；：学员数目；B：培训效益可持续的年限；：培训效益可持续的年限；D：培训投资：培训投资要注重培训投入与产出的平衡要注重培训投入与产出的平衡成本成本•培训师的报酬培训师的报酬•用于培训的材料用于培训的材料•培训师的生活费用培训师的生活费用•设施的成本设施的成本•设备设备•交通交通•受训者的工资受训者的工资•生产损失生产损失( (机会成本机会成本) )收益收益•生产率的提高生产率的提高•错误率的下降错误率的下降•流动率的下降流动率的下降•必要监督的减少必要监督的减少•进步的能力提高进步的能力提高•新能力增加新能力增加•态度转变态度转变培训效益的分析培训效益的分析•培训投资回报率培训投资回报率==项目净利润项目净利润/ /项目成本项目成本•培训投资收益率培训投资收益率==项目收益项目收益/ /项目成本项目成本（3）培训评估的标准1.反应标准2.行为标准3.业绩标准（4）评估效果的测定方案1.简单测定2.前后测定3.多重测定4.对比测定培训评估报告的撰写培训评估报告的撰写评估报告的基本结构评估报告的基本结构•导言（主要说明评估的实施背景，即被评估项导言（主要说明评估的实施背景，即被评估项目的概况）目的概况）•概述评估实施的过程概述评估实施的过程•阐明评估的结果阐明评估的结果•解释、评论评估结果并提供参考意见解释、评论评估结果并提供参考意见•附录附录•报告摘要报告摘要培训项目的优化培训项目的优化培训项目的优化可以通过合理确定培训的培训项目的优化可以通过合理确定培训的内容、形式、方法，改进培训项目的投内容、形式、方法，改进培训项目的投入产出状况来实现。

入产出状况来实现•课程选择课程选择•教材设计教材设计•师资选择师资选择三、员工培训内容三、员工培训内容员工类型员工类型　　新员工入门和上岗培训　　新员工入门和上岗培训　　老员工培训　　老员工培训 专业技术人员培训专业技术人员培训　　管理人员培训　　管理人员培训 领导者培训领导者培训　　　　®任任何何用用来来发发展展雇雇员员的的知知识识、、技技巧巧、、行行为为或或态态度，以有助于达到组织目标的系统化过程度，以有助于达到组织目标的系统化过程®根根据据实实际际工工作作的的需需要要，，为为提提高高劳劳动动者者素素质质和和能力而对其实施的培养和训练能力而对其实施的培养和训练1 1、新员工培训的种类和内容、新员工培训的种类和内容、新员工培训的种类和内容、新员工培训的种类和内容新员工培训一般性培训公司的历史、传统与基本方针公司风气，公司理念、价值观本行业的现状与公司的地位企业的制度与组织结构产品知识、制造与销售公务礼仪、行为规范专业性培训就业规则、薪酬与晋升制度劳动合同安全、卫生、福利与社会保险技术、业务、会计等各种管理方法训练2、老员工培训内容框架、老员工培训内容框架3 3、管理人员培训的种类和内容、管理人员培训的种类和内容、管理人员培训的种类和内容、管理人员培训的种类和内容管理人员培训管理素质培训专业性培训观察、知觉力分析、判断力反思、记忆力推理、创新力口头文字表达力管理基础知识管理实务案例分析情商行政人事培训财务会计培训营销培训生产技术培训生产管理培训采购培训质量管理培训安全卫生培训电脑培训其它专业性培训              管理人员的培训方法实地训练实地训练案例研究案例研究管理竞赛管理竞赛行为模仿行为模仿内部开发中心内部开发中心领导者匹配培训领导者匹配培训拓展训练拓展训练实地训练工作轮换　　与实习　　初级董事会　　　　　让受训者组成“初级董事会“，对公司发展和政策进行分析并提出建议。

受训者直接与“师傅”一起工作，师傅负责对“徒弟”进行让受训者到各部门去实践、学习、锻炼和丰富工作经验案例研究流程要点形成共识形成共识集体讨论集体讨论学员各自分析案例学员各自分析案例提供案例提供案例运用企业自身的实际问题作为研究案运用企业自身的实际问题作为研究案例；例；尽量让受训者陈述他们的看法，正视尽量让受训者陈述他们的看法，正视不同看法并做出决策；不同看法并做出决策；将对受训者对导师的依赖程度降到最将对受训者对导师的依赖程度降到最低限度；低限度；导师尽量少说导师尽量少说“对对”或或“不对不对”，那，那些不完善的研究才是真实的；些不完善的研究才是真实的；尽量创造适当的戏剧场面来推进案例尽量创造适当的戏剧场面来推进案例研究导师应是一种催化剂和教练导师应是一种催化剂和教练管理竞赛管理竞赛管理竞赛是几组管理人员通过用计算机模拟真实的公司经营，管理竞赛是几组管理人员通过用计算机模拟真实的公司经营，以做出决策并互相竞争的一种开发与培训方法以做出决策并互相竞争的一种开发与培训方法在管理竞赛中，受训者被分为若干个不同的在管理竞赛中，受训者被分为若干个不同的“公司公司”，每个，每个公司都在模拟的市场中与其他公司竞争每个公司设立一个目公司都在模拟的市场中与其他公司竞争每个公司设立一个目标，并授予相应的决策权。

管理竞赛通常是将两三年间发生标，并授予相应的决策权管理竞赛通常是将两三年间发生的事压缩为几天、几周或几个月与真实社会一样，每个公的事压缩为几天、几周或几个月与真实社会一样，每个公司一般看不到其它公司做出了什么决策，尽管这些决策确实司一般看不到其它公司做出了什么决策，尽管这些决策确实影响他们的销售状况影响他们的销售状况行为模仿行为模仿适应对象基本程序ﻥ基层管理人员基层管理人员　处理常见的主管与雇　处理常见的主管与雇员之间的相互关系员之间的相互关系ﻥ中层管理人员中层管理人员　处理所在环境中的人　处理所在环境中的人际关系，并给予指导，际关系，并给予指导，讨论工作绩效问题和不讨论工作绩效问题和不理想的工作习惯等理想的工作习惯等培训转化行为强化进入角色建立模型内部开发中心内部开发中心开发培训中心是企业集中培训员开发培训中心是企业集中培训员工的机构与场所工的机构与场所开发中心通常将课堂教学（如讲开发中心通常将课堂教学（如讲座和研修）与评价中心、文件筐座和研修）与评价中心、文件筐练习、角色扮演等其它技术结合练习、角色扮演等其它技术结合来帮助开发管理人员来帮助开发管理人员领导者匹配培训领导者匹配培训领导者匹配培训是教育受训者如何确定自己的领导风格并适领导者匹配培训是教育受训者如何确定自己的领导风格并适应特定环境的一种计划。

应特定环境的一种计划这项培训基于这样的假设：领导者能够控制局面的程度决定这项培训基于这样的假设：领导者能够控制局面的程度决定了到底是采用了到底是采用“以人为中心以人为中心”的风格，还是以的风格，还是以“任务为中心任务为中心”的风格适合的风格适合团队的角色分类实实干干者者协协调调者者推推进进者者信信息息者者监监督督者者完完善善者者凝凝聚聚者者创创新新者者八种角色八种角色•实干者：实干者：不主动寻求新的改变，认真完成任不主动寻求新的改变，认真完成任务，务实可靠；务，务实可靠；•协调者：协调者：遇事不慌，具有良好的判断能力和遇事不慌，具有良好的判断能力和控制情绪的能力；能对他人的意见兼收并蓄；控制情绪的能力；能对他人的意见兼收并蓄；•推进者：推进者：思维敏捷，充满活力，不满足现状，思维敏捷，充满活力，不满足现状，勇于挑战；勇于挑战；•创新者：创新者：具有鲜明的个人特性和非凡的想象具有鲜明的个人特性和非凡的想象力；对问题常有独到的见解；力；对问题常有独到的见解；•信息者：信息者：性格外向，善于交际；对新事物有强性格外向，善于交际；对新事物有强烈的好奇心，但兴趣容易转移；烈的好奇心，但兴趣容易转移；•监督者：监督者：处理问题比较理智，对人、对事言行处理问题比较理智，对人、对事言行谨慎，公平客观；谨慎，公平客观；•凝聚者：凝聚者：擅长人际交往，喜欢社交活动，他们擅长人际交往，喜欢社交活动，他们的言行具有以团队为导向的倾向；的言行具有以团队为导向的倾向；•完善者：完善者：做事情非常勤奋，并且持之以恒，很做事情非常勤奋，并且持之以恒，很有秩序，力求完美。

有秩序，力求完美角色界定途径•优点优点–便于团队领导有效授便于团队领导有效授权；权；–有利于团队的良好沟有利于团队的良好沟通；通；–有利于团队共享有利于团队共享•缺点缺点–建设团队需要的周期过长，建设团队需要的周期过长，短期不可能完成；短期不可能完成；–费用很高，否则很难完成；费用很高，否则很难完成；–可能会出现对角色的硬性可能会出现对角色的硬性摊派美国学者彼得.圣吉（Peter Senge）的《第五项原则》重，阐述了学习组织与传统的权威性的控制组织之间的区别他认为，五个新的构成技术或原则在逐渐聚合来革新学习组织学习型组织:是指雇员不断尝试学习新东西并运用于实践以提高产品和服务质量的组织.®演讲完毕，谢谢观看！。