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MBA创业：赏罚分明是基本原则“乔布斯式管理”可以用一句话来概括:爱憎分明从表面上看，乔布斯像是一个暴君，实则不然，乔布斯的这种激励措施体现了他赏罚分明的特点，而赏罚分明是激励措施的基本原则在苹果公司，一个员工要么能干，像天才一样，这样的人会得到乔布斯嘉奖，他会再接再厉，再创佳绩;要么是个“笨蛋”，受到乔布斯的贬斥，这也会成为他进步的动力，因为被自己的偶像瞧不起是惩罚，不勇敢拼搏、锐意进取，将永远不会进步所以说，“乔氏管理”的核心是用他本身的魅力来感染员工，一手拿大棒，一手拿胡萝卜赏罚分明是激励措施中的头等大事，俗话说:“小功不奖则大功不立，小过不戒则大过必生对一个管理者来说，要像乔布斯一样态度鲜明，奖就是奖，奖要合适;罚就是罚，罚要得体，这样的领导者才称得上是一个合格的激励者新创业的管理者其实都能认识到赏罚的重要性，但罕有的不足的是，他们不知道何时该赏、何时该罚，或者说赏太过、罚太轻，给人造成一种赏罚不明的印象，严重影响了管理者日本经营之神松下幸之助认为，赏罚要宽严得体，原则面前绝不退步他认为，上司必须建立起自己的威严，这样才能让下属感到畏惧，从而谨慎认真地做事这种威严的建立依赖于宽松结合的态度。

在平常的时候，应该尽量温和地以商讨的方式引导下属自觉主动地工作但如果下属犯了严重的错误，一定要及时严厉地指出，并给予正确的指导，不能敷衍塞责过度放纵下属，会导致工作的无序和混乱，而这样的上司与管理模式也不会培养出出色的人才惩罚的作用毋庸多说，倒是奖励更容易导致“奖不分明”,主要体现在：第一，奖励特定行为不能突出价值观的重要性奖励一般针对员工的特定行为，比如有突出的贡献，或者是年度业绩远超既定目标但这样的奖励存在一种缺陷，因为它只针对工作标准，而不能引导员工个人价值观换句话说，公司的奖励也许不能达到长期的效果，甚至可能奖励的是一个与本企业价值观格格不入的员工还有一种情况是，奖励特定行为导致以点带面，不能全面反映员工的个人发展能力也可能一个非常具有潜力的员工，或许在工作初期时常与奖励无缘，而极大损伤了他进步的积极性第二，只奖励某一个人或某一部门这种情况非常普遍,比如公司销售业绩好，管理层会给销售精英或销售部门发奖金，但很有可能这个销售业绩是由于生产部门的努力间接带来的，因为可能是生产部门加强了管理提高了产品品质所以只奖励销售部门肯定会引起其他部门，尤其是生产部门的不满生产部门会认为，既然业绩都是销售部门做出来的，那么我们何必辛苦卖力呢?结果生产管理松懈，产品的次品率、报废率、返工率都大幅上升，公司增加了成本不说，销售业绩必定会大受影响。

俗话说：“天下熙熙，皆为利来;天下攘攘，皆为利往奖励是利益再分配的过程，分配利益不能以偏概全，厚此薄彼，而要通盘考虑第三，奖励固定行为有碍创新奖励是对于某种固定行为的强化，本来是一件好事，但有些行为固定以后，随着市场的发展，它可能会落后，从而逐步产生负面作用此时，你就需要创新来打破这种固化的行为比如，一家公司的销售人员为了获取业绩，都会研究和采取新的销售策略，但失败的多而成功的少公司根据业绩对于成功者的销售方式进行奖励，如果这种奖励行为严格地固定下来，就会导致销售部门的员工逐渐丧失冒险和创新的勇气---没人愿意承担失败（业绩下降）的风险，从而都去模仿被奖励者的行为（沿用被公司肯定的旧的方法，而不是创造新的策略）要打破这种固化行为，就必须在业绩考核的基础上，去鼓励员工的创新，激活他们新的思路，而不仅仅是围绕绩效做文章针对以上的情况，下面我结合自己的经验，提出几条奖励的基本原则，以供创业的朋友参考一、以综合绩效为纲，目标考核为目制定奖励政策要以综合绩效为纲，目标考核为目什么是综合绩效，通俗地说是一个员工工作能力、工作潜力与价值观的总和企业的奖励政策要能提升员工的综合绩效，而不是使其畸形发展。

目标考核则是建立科学的目标，以成果为检验的罕有的标准比如，年初企业可以推出关于奖励全面绩效的细则，细则要客观，有标准，有目标，并具有可操作性，让员工在工作目标、预期发展、工作动机等方面做到心中有数，年终则对照目标进行全面考核二、设立多样化竞争性薪酬体系薪酬体系是企业基本的奖励制度，也是企业整个激励体系的核心与基石，一个多样化、竞争性的薪酬体系能确保企业在吸引人才、激励人才方面取得长足的竞争优势竞争性是薪酬必须具有的特性，不具有竞争性的薪酬在市场上很难吸引出色人才，也很难留住企业自己的业务骨干竞争性薪酬要确保几点：1. 要按劳取酬，工作难度越大，危险系数越高，工作量越多，薪酬基点也要越高比如同是装修工人，高空作业、户外作业薪酬会明显高于室内作业2. 重要的岗位薪酬要具有较大的竞争性3. 稀缺岗位、稀缺人才要特事特办4. 薪酬支付方式要能体现竞争性多样性是竞争性薪酬的外延，包括股票期权、特殊津贴、福利计划、养老计划等等股票期权计划是延揽企业重要人才的常规手段，比如苹果的前后两任CEO弄布斯和库克，其本身基本薪水都不高，乔布斯甚至只领取1美元的象征性薪水，但他们均持有大量苹果股票期权特殊津贴一般只针对为企业做出巨大贡献、现在仍活跃在第一线的先进人才。

福利计划和养老计划针对全体员工，可以确保公司整个团队具有适当的稳定性比如联想对卸任老同志的安排，不但使之安享退休生活，使联想平稳过渡，更给联想现任管理团队吃了一粒定心丸三、参照活力曲线，建立弹性升降机制奖励制度要参照活力曲线，即一个组织总有20%的人是出色的，70%的人是基本称职的，10%的人是应该淘汰的对出色员工自然要升职、加薪，不合格员工转岗或者减薪,而剩下的大部分员工也要分别给予考虑加薪与减薪不用多说，对于升职与轮岗来说有一个难点，即职位总数是固定的,一个萝卜一个坑，不多也不少在大多数情况下，会出现这样的情况，部门内有一个非常出色的人才，表现十分不错,按理说应当晋升，但他的上司表现也不差，虽然到不了晋升的标准，至少不应被淘汰怎么办呢?合理的方式是建立弹性升降机制弹性升降机制的要诀是在同一类职位中设立不同的薪酬级别，分别有相应的薪酬标准支撑举例来说，一个设计部门有一个总工程师，总工手下有多个设计人员，这些设计人员表现肯定不全一样，对于特别出色的人怎么办呢?不可能人人都来当总工，此时就要设计不同的薪酬级别有人或许会问，这是不是有悖于同工同酬的精神呢？当然不违背问题的关键是要建立科学的绩效考核机制，使不同的薪酬级别有据可依。