中层管理干部才能训练56册ppt课件.ppt

中层管理干部才能训练56册ppt课件￿￿￿￿Still￿waters￿run￿deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深￿￿￿￿Where￿there￿is￿life,￿there￿is￿hope有生命必有希望有生命必有希望中层管理干部才能管理发展训练中层管理干部才能管理发展训练 MTPMTP (Management Training Program) (Management Training Program)管理课程最管理课程最管理课程最管理课程最早早早早是由美国空军在第二战期间发展．是由美国空军在第二战期间发展．是由美国空军在第二战期间发展．是由美国空军在第二战期间发展．19501950 年代引进日年代引进日年代引进日年代引进日本，后经日本产业界有系统的推广，为目前世界最普本，后经日本产业界有系统的推广，为目前世界最普本，后经日本产业界有系统的推广，为目前世界最普本，后经日本产业界有系统的推广，为目前世界最普及、最有系统与内容的中阶管理人员训练课程目前及、最有系统与内容的中阶管理人员训练课程目前及、最有系统与内容的中阶管理人员训练课程目前及、最有系统与内容的中阶管理人员训练课程。

目前日本产业界日本产业界日本产业界日本产业界MTPMTP参训人员超过参训人员超过参训人员超过参训人员超过100100万人次，日本经济万人次，日本经济万人次，日本经济万人次，日本经济快速发展，快速发展，快速发展，快速发展，MTPMTP功不可没．功不可没．功不可没．功不可没．MTPMTP管理课程在美国参管理课程在美国参管理课程在美国参管理课程在美国参训人员超过训人员超过训人员超过训人员超过300300万人次，在台湾、新加坡、香港、韩万人次，在台湾、新加坡、香港、韩万人次，在台湾、新加坡、香港、韩万人次，在台湾、新加坡、香港、韩国等亚洲地区总计训练超过国等亚洲地区总计训练超过国等亚洲地区总计训练超过国等亚洲地区总计训练超过200200万人次在中国大陆万人次在中国大陆万人次在中国大陆万人次在中国大陆地区到目前为止总计训练已超过地区到目前为止总计训练已超过地区到目前为止总计训练已超过地区到目前为止总计训练已超过3030万人次MTPMTP共分二十回合六大部份，以定型化的训练，从共分二十回合六大部份，以定型化的训练，从共分二十回合六大部份，以定型化的训练，从共分二十回合六大部份，以定型化的训练，从实务导引切入，提供一套实用完整而系统的管理基实务导引切入，提供一套实用完整而系统的管理基实务导引切入，提供一套实用完整而系统的管理基实务导引切入，提供一套实用完整而系统的管理基础训练，培养有理想、有抱负、能自我启发、自我础训练，培养有理想、有抱负、能自我启发、自我础训练，培养有理想、有抱负、能自我启发、自我础训练，培养有理想、有抱负、能自我启发、自我管理并且具有使命感的中坚主管，提升其管理能力管理并且具有使命感的中坚主管，提升其管理能力管理并且具有使命感的中坚主管，提升其管理能力管理并且具有使命感的中坚主管，提升其管理能力，其课程特色即为采取讲师与学员、学员与学员间双，其课程特色即为采取讲师与学员、学员与学员间双，其课程特色即为采取讲师与学员、学员与学员间双，其课程特色即为采取讲师与学员、学员与学员间双向沟通的教学方式，以实务性的向沟通的教学方式，以实务性的向沟通的教学方式，以实务性的向沟通的教学方式，以实务性的Case StudyCase Study为题，分为题，分为题，分为题，分组演练讨论并作角色扮演，以引导、启发学员，增加组演练讨论并作角色扮演，以引导、启发学员，增加组演练讨论并作角色扮演，以引导、启发学员，增加组演练讨论并作角色扮演，以引导、启发学员，增加实务经验，其中并穿插随堂测验、自我评估检查以确实务经验，其中并穿插随堂测验、自我评估检查以确实务经验，其中并穿插随堂测验、自我评估检查以确实务经验，其中并穿插随堂测验、自我评估检查以确实达到授课预期效果。

实达到授课预期效果实达到授课预期效果实达到授课预期效果 2 2 问题分析与决策问题分析与决策 1 1 管理基础能力展开管理基础能力展开 3 3 业务工作执行管理业务工作执行管理 4 4 部属培育与启发部属培育与启发 5 5 信赖关系的形成信赖关系的形成 6 6 领导与管理开展领导与管理开展 第第5 5册册: :信赖关系的形成信赖关系的形成 壹壹壹壹. . . . 人类行为特质与对应方法人类行为特质与对应方法人类行为特质与对应方法人类行为特质与对应方法( ( ( (一一一一).).).).人工作的需求分析人工作的需求分析人工作的需求分析人工作的需求分析▲▲▲▲ 把握机会的需求把握机会的需求把握机会的需求把握机会的需求 想有晋升的机会、想重新尝试、想有运动的机会、想有想有晋升的机会、想重新尝试、想有运动的机会、想有想有晋升的机会、想重新尝试、想有运动的机会、想有想有晋升的机会、想重新尝试、想有运动的机会、想有 嗜好嗜好嗜好嗜好· · · ·娱乐机会娱乐机会娱乐机会娱乐机会……………………▲▲▲▲ 追求变化的需求追求变化的需求追求变化的需求追求变化的需求 厌烦单调想改变、想有休息的时间厌烦单调想改变、想有休息的时间厌烦单调想改变、想有休息的时间厌烦单调想改变、想有休息的时间 、想改换工作、想尝试新奇事物、想改换工作、想尝试新奇事物、想改换工作、想尝试新奇事物、想改换工作、想尝试新奇事物▲▲▲▲ 保持轻松心情的需求保持轻松心情的需求保持轻松心情的需求保持轻松心情的需求 希望工作场所中有温馨的人情味、希望希望工作场所中有温馨的人情味、希望希望工作场所中有温馨的人情味、希望希望工作场所中有温馨的人情味、希望 享有休闲活动、希望有自由休息时间享有休闲活动、希望有自由休息时间享有休闲活动、希望有自由休息时间享有休闲活动、希望有自由休息时间▲▲▲▲ 追求安全的需求追求安全的需求追求安全的需求追求安全的需求 希望职业与收入均能安定、希望有退休金制度、希望能希望职业与收入均能安定、希望有退休金制度、希望能希望职业与收入均能安定、希望有退休金制度、希望能希望职业与收入均能安定、希望有退休金制度、希望能 有值得信赖的上司、想知道人事管理的确切方针、希望有值得信赖的上司、想知道人事管理的确切方针、希望有值得信赖的上司、想知道人事管理的确切方针、希望有值得信赖的上司、想知道人事管理的确切方针、希望 公司能健全稳定公司能健全稳定公司能健全稳定公司能健全稳定▲▲ 知道的需求知道的需求知道的需求知道的需求 上司知道自己的才能、希望别人能听取自己的意见上司知道自己的才能、希望别人能听取自己的意见上司知道自己的才能、希望别人能听取自己的意见上司知道自己的才能、希望别人能听取自己的意见▲▲ 追求肯定的需求追求肯定的需求追求肯定的需求追求肯定的需求 希望受别人肯定、希望被赞赏、想晋升、希望被提希望受别人肯定、希望被赞赏、想晋升、希望被提希望受别人肯定、希望被赞赏、想晋升、希望被提希望受别人肯定、希望被赞赏、想晋升、希望被提 拔、自我发挥的舞台拔、自我发挥的舞台拔、自我发挥的舞台拔、自我发挥的舞台▲▲ 追求公平的需求追求公平的需求追求公平的需求追求公平的需求 希望公平的工作分配、不希望有不合理希望公平的工作分配、不希望有不合理希望公平的工作分配、不希望有不合理希望公平的工作分配、不希望有不合理 的差别待遇、希望自己意见被公平接纳的差别待遇、希望自己意见被公平接纳的差别待遇、希望自己意见被公平接纳的差别待遇、希望自己意见被公平接纳▲▲ 追求尊严的需求追求尊严的需求追求尊严的需求追求尊严的需求 希望人格受到尊重、希望自己的才能受到肯定、希希望人格受到尊重、希望自己的才能受到肯定、希希望人格受到尊重、希望自己的才能受到肯定、希希望人格受到尊重、希望自己的才能受到肯定、希 望自己价值观受尊重、希望别人不干涉自己私生活望自己价值观受尊重、希望别人不干涉自己私生活望自己价值观受尊重、希望别人不干涉自己私生活望自己价值观受尊重、希望别人不干涉自己私生活▲▲ 自我成长的需求自我成长的需求自我成长的需求自我成长的需求 想实现个人理想、想有工作意义及生活价值、才能想实现个人理想、想有工作意义及生活价值、才能想实现个人理想、想有工作意义及生活价值、才能想实现个人理想、想有工作意义及生活价值、才能 上想有更高的成长上想有更高的成长上想有更高的成长上想有更高的成长( ( ( (二二二二).).).).需求不满所引起的行为需求不满所引起的行为需求不满所引起的行为需求不满所引起的行为当我们为满足自己的需求，达成工作当我们为满足自己的需求，达成工作目标而下决心全力以赴的时候，总会目标而下决心全力以赴的时候，总会遇到一些障碍。

当消除障碍变得越困遇到一些障碍当消除障碍变得越困难的时候，人们就会慢慢变得焦虑难的时候，人们就会慢慢变得焦虑接着，就会受感情支配，而采取失去接着，就会受感情支配，而采取失去冷静的行为这种行为称为「需求不冷静的行为这种行为称为「需求不满的发泄行为」，对解决问题一点用满的发泄行为」，对解决问题一点用处都没有这种需求不满行为型态有处都没有这种需求不满行为型态有下列各种：下列各种：▲▲▲▲ 找借口辩解找借口辩解找借口辩解找借口辩解 加以合理化加以合理化加以合理化加以合理化 不责备自己，反而对成为原因的事项数落不停不责备自己，反而对成为原因的事项数落不停不责备自己，反而对成为原因的事项数落不停不责备自己，反而对成为原因的事项数落不停，，，， 把责任推给别人认为自己的失败是别人的错误把责任推给别人认为自己的失败是别人的错误把责任推给别人认为自己的失败是别人的错误把责任推给别人认为自己的失败是别人的错误 对自己的过失，总是心不甘情不愿意把一切工对自己的过失，总是心不甘情不愿意把一切工对自己的过失，总是心不甘情不愿意。

把一切工对自己的过失，总是心不甘情不愿意把一切工 作上的困难加以夸张，事先就准备好借口，并不作上的困难加以夸张，事先就准备好借口，并不作上的困难加以夸张，事先就准备好借口，并不作上的困难加以夸张，事先就准备好借口，并不 实际上去行动实际上去行动实际上去行动实际上去行动▲▲▲▲ 逃避逃避逃避逃避 自闭自闭自闭自闭 逃向疾病逃向疾病逃向疾病逃向疾病 逃向幻想逃向幻想逃向幻想逃向幻想 逃避现实逃避现实逃避现实逃避现实▲▲ 替代行为替代行为替代行为替代行为 任意更换当初的目标，而以容易实现的目标取代任意更换当初的目标，而以容易实现的目标取代任意更换当初的目标，而以容易实现的目标取代任意更换当初的目标，而以容易实现的目标取代▲▲ 形式化形式化形式化形式化 表面做好，就认为工作完成表面做好，就认为工作完成表面做好，就认为工作完成表面做好，就认为工作完成▲▲▲▲ 攻击攻击攻击攻击 消极的攻击行动消极的攻击行动消极的攻击行动消极的攻击行动 很少回答别人的问话。

老是不高兴提早很少回答别人的问话老是不高兴提早很少回答别人的问话老是不高兴提早很少回答别人的问话老是不高兴提早 收拾工作毫无意义地晃来晃去经常离开工作收拾工作毫无意义地晃来晃去经常离开工作收拾工作毫无意义地晃来晃去经常离开工作收拾工作毫无意义地晃来晃去经常离开工作 岗位不易亲近的态度不易亲近的态度不易亲近的态度不易亲近的态度 积极的攻击行动积极的攻击行动积极的攻击行动积极的攻击行动 喜欢顶嘴喜欢找别人的缺点或说坏话指责别喜欢顶嘴喜欢找别人的缺点或说坏话指责别喜欢顶嘴喜欢找别人的缺点或说坏话指责别喜欢顶嘴喜欢找别人的缺点或说坏话指责别 或说坏话指责别人贬低别人或说坏话指责别人贬低别人或说坏话指责别人贬低别人或说坏话指责别人贬低别人 讽刺别人在背后批评别人故讽刺别人在背后批评别人故讽刺别人在背后批评别人故讽刺别人在背后批评别人故 意为难别人发言具有反抗性意为难别人发言具有反抗性。

意为难别人发言具有反抗性意为难别人发言具有反抗性▲▲▲▲ 升华升华升华升华 把精神投注于嗜好、艺术、运动把精神投注于嗜好、艺术、运动把精神投注于嗜好、艺术、运动把精神投注于嗜好、艺术、运动 或自己感兴趣且有意义的事情或自己感兴趣且有意义的事情或自己感兴趣且有意义的事情或自己感兴趣且有意义的事情▲ 放弃放弃 放弃需求失去自信心对别人的赞赏和放弃需求失去自信心对别人的赞赏和 责备毫无感觉责备毫无感觉▲ 退化退化 装出一副耍赖的样子过去能做的事现在装出一副耍赖的样子过去能做的事现在 办不到失去冷静不知所措失去冷静不知所措▲ 固执固执 重复同一错误在不重复同一错误在不 适当情况中，固执于适当情况中，固执于 某一特定手段听不某一特定手段听不 进任何劝导的话进任何劝导的话( ( ( (三三三三).).).).对陷入需求不满之部属的指导与协助对陷入需求不满之部属的指导与协助对陷入需求不满之部属的指导与协助对陷入需求不满之部属的指导与协助人的一生常有需求不满的情形发生人的一生常有需求不满的情形发生。

部属也是人，所以如陷入需求不满的部属也是人，所以如陷入需求不满的心理状态，就容易采取发泄性行为心理状态，就容易采取发泄性行为管理者应该加以指导协助，使部属们管理者应该加以指导协助，使部属们脱离需求不满的心理状态，让他们恢脱离需求不满的心理状态，让他们恢复积极的工作态度复积极的工作态度▲▲ 倾听部属需求不满方面的谈话，安慰激励部属倾听部属需求不满方面的谈话，安慰激励部属倾听部属需求不满方面的谈话，安慰激励部属倾听部属需求不满方面的谈话，安慰激励部属▲▲ 协助部属改变对需求的看法例如，告诉他们所协助部属改变对需求的看法例如，告诉他们所协助部属改变对需求的看法例如，告诉他们所协助部属改变对需求的看法例如，告诉他们所 不知道的事情不知道的事情不知道的事情不知道的事情▲▲ 指导和协助部属们能承受需求不满的心理状态指导和协助部属们能承受需求不满的心理状态指导和协助部属们能承受需求不满的心理状态指导和协助部属们能承受需求不满的心理状态▲▲ 和部属们一起思考方法，从旁加以协助部属解决和部属们一起思考方法，从旁加以协助部属解决和部属们一起思考方法，从旁加以协助部属解决和部属们一起思考方法，从旁加以协助部属解决 问题问题问题问题▲▲ 告诉部属们有关因采取发泄行为而产生的失败经告诉部属们有关因采取发泄行为而产生的失败经告诉部属们有关因采取发泄行为而产生的失败经告诉部属们有关因采取发泄行为而产生的失败经 验，或积极行动的成功经验验，或积极行动的成功经验验，或积极行动的成功经验验，或积极行动的成功经验▲▲ 用适当的发问来引导、协助部属自己反省发泄行用适当的发问来引导、协助部属自己反省发泄行用适当的发问来引导、协助部属自己反省发泄行用适当的发问来引导、协助部属自己反省发泄行 为所造成的后果为所造成的后果为所造成的后果为所造成的后果▲▲ 让部属参加有耐性成员的团体中让部属参加有耐性成员的团体中让部属参加有耐性成员的团体中让部属参加有耐性成员的团体中▲▲ 赋予部属近期可以达成的任务，让他感受到工作赋予部属近期可以达成的任务，让他感受到工作赋予部属近期可以达成的任务，让他感受到工作赋予部属近期可以达成的任务，让他感受到工作 成就的喜悦感成就的喜悦感成就的喜悦感成就的喜悦感( ( ( (四四四四).).).).管理者的反省管理者的反省管理者的反省管理者的反省▲ 对部属的指示对部属的指示 ● 有没有正确指示部属，他该做的有没有正确指示部属，他该做的 （目标，情况，期待及任务）（目标，情况，期待及任务） ● 有没有具体地指示部属工作，应该有没有具体地指示部属工作，应该 怎么做，不该做什么以及应产生怎么做，不该做什么以及应产生 什么样的结果？什么样的结果？ ● 主管跟部属间对任务的期待及认知主管跟部属间对任务的期待及认知 有无差异？有无差异？▲ 对部属的任务要求与期待对部属的任务要求与期待 ● 要求的标准，部属是否有能力完成？要求的标准，部属是否有能力完成？ ● 要求的标准，有没有与部属取得共识？要求的标准，有没有与部属取得共识？ ● 是否正确传达组织的目标，情况，任务是否正确传达组织的目标，情况，任务 的期待等？的期待等？ ● 有无要求部属对绩效做自我评估？有无要求部属对绩效做自我评估？ ● 是否给予持续激励？是否给予持续激励？( ( ( (五五五五).).).).激励方式的操作激励方式的操作激励方式的操作激励方式的操作▲ 奖惩不同的表现奖惩不同的表现▲ 公开晋升与成长机会公开晋升与成长机会▲ 明白的授权明白的授权▲ 鼓励自由地发挥创造鼓励自由地发挥创造▲ 给予自我展现能力的机会给予自我展现能力的机会▲ 愉快的工作环境愉快的工作环境▲ 适当的福利政策适当的福利政策▲ 灵活的沟通方式灵活的沟通方式( ( ( (六六六六).).).).激励性因素应用方法激励性因素应用方法激励性因素应用方法激励性因素应用方法▲ 随时记住互相感谢，团队任务成功时随时记住互相感谢，团队任务成功时 要进行庆贺要进行庆贺▲ 把握任何沟通时真心倾听把握任何沟通时真心倾听▲ 视时给予适当的赞美与反馈视时给予适当的赞美与反馈▲ 重视分配公平性重视分配公平性▲ 维持并强化团队的创造能力维持并强化团队的创造能力▲ 开展团队可以成长与成就的机会开展团队可以成长与成就的机会▲ 以身作则让自己的热情活力感染他人以身作则让自己的热情活力感染他人▲ 与他人分享成功的荣耀与他人分享成功的荣耀第第6 6册册: :领导与管理开展领导与管理开展 美国前总统杜鲁门曾经说：「领导就是让做一件原本不美国前总统杜鲁门曾经说：「领导就是让做一件原本不美国前总统杜鲁门曾经说：「领导就是让做一件原本不美国前总统杜鲁门曾经说：「领导就是让做一件原本不想做的事，但事后却喜欢它」。

想做的事，但事后却喜欢它」想做的事，但事后却喜欢它」想做的事，但事后却喜欢它」领导不是个领导不是个领导不是个领导不是个职职职职位，更是位，更是位，更是位，更是一种影响的过程一种影响的过程一种影响的过程一种影响的过程部属并不会追随一个职位，他要追随部属并不会追随一个职位，他要追随部属并不会追随一个职位，他要追随部属并不会追随一个职位，他要追随有能力影响他的人哈佛学者柯特（有能力影响他的人哈佛学者柯特（有能力影响他的人哈佛学者柯特（有能力影响他的人哈佛学者柯特（John P. KotterJohn P. KotterJohn P. KotterJohn P. Kotter））））认为，认为，认为，认为，当代的主管「管得太多」而「领导得太少」当代的主管「管得太多」而「领导得太少」当代的主管「管得太多」而「领导得太少」当代的主管「管得太多」而「领导得太少」主管阶层往往太依赖权力及官僚体系，而容易管阶层往往太依赖权力及官僚体系，而容易管阶层往往太依赖权力及官僚体系，而容易管阶层往往太依赖权力及官僚体系，而容易走失于「管走失于「管走失于「管走失于「管理」的迷障之中，而忽略了领导理」的迷障之中，而忽略了领导。

理」的迷障之中，而忽略了领导理」的迷障之中，而忽略了领导领导领导管理管理壹壹壹壹. . . . 领导者之领导统御领导者之领导统御领导者之领导统御领导者之领导统御( ( ( (一一一一).).).).领导者角色与功能领导者角色与功能领导者角色与功能领导者角色与功能一一一一. . . .领导力观念领导力观念领导力观念领导力观念 所谓领导力所谓领导力所谓领导力所谓领导力并非指导人具有特定地位及许可权并非指导人具有特定地位及许可权并非指导人具有特定地位及许可权并非指导人具有特定地位及许可权而言，乃指团体成员于一下状况下，而言，乃指团体成员于一下状况下，而言，乃指团体成员于一下状况下，而言，乃指团体成员于一下状况下，为迈向特为迈向特为迈向特为迈向特定目标的实现，以意识性的型态，作用于其他定目标的实现，以意识性的型态，作用于其他定目标的实现，以意识性的型态，作用于其他定目标的实现，以意识性的型态，作用于其他成员的「影响力」成员的「影响力」成员的「影响力」成员的「影响力」所谓领导力，即属于一项所谓领导力，即属于一项所谓领导力，即属于一项所谓领导力，即属于一项团体现象；有团体存在的地方（家庭、运动及团体现象；有团体存在的地方（家庭、运动及团体现象；有团体存在的地方（家庭、运动及团体现象；有团体存在的地方（家庭、运动及同好会等领域），就有领导力的出现。

然而，同好会等领域），就有领导力的出现然而，同好会等领域），就有领导力的出现然而，同好会等领域），就有领导力的出现然而，此处因为探讨管理者的领导力，故限定其定义此处因为探讨管理者的领导力，故限定其定义此处因为探讨管理者的领导力，故限定其定义此处因为探讨管理者的领导力，故限定其定义为：为：为：为：管理者领导才能首先被衡量的管理者领导才能首先被衡量的不仅是不仅是他是否有采取做为领导者的行动他是否有采取做为领导者的行动，而，而是这个行动的结果完成任务，达成目是这个行动的结果完成任务，达成目标才可判断为发挥良好的领导力，管标才可判断为发挥良好的领导力，管理者的领导才能，不单单是看过程，理者的领导才能，不单单是看过程，而是否有达成目标即而是否有达成目标即结果的好坏极须铭记在心结果的好坏极须铭记在心 二二二二. . . .领导者的角色领导者的角色领导者的角色领导者的角色领导不只是个「职位」，更是一种影响的过程部领导不只是个「职位」，更是一种影响的过程部领导不只是个「职位」，更是一种影响的过程部领导不只是个「职位」，更是一种影响的过程部属并不会追随一个职位，他要追随有能力影响他的属并不会追随一个职位，他要追随有能力影响他的属并不会追随一个职位，他要追随有能力影响他的属并不会追随一个职位，他要追随有能力影响他的人。

一个成功的领导者不论层级，也不论具备哪些人一个成功的领导者不论层级，也不论具备哪些人一个成功的领导者不论层级，也不论具备哪些人一个成功的领导者不论层级，也不论具备哪些特质，都应该扮演四种角色：特质，都应该扮演四种角色：特质，都应该扮演四种角色：特质，都应该扮演四种角色：远景领导者远景领导者变革领导者变革领导者灌能领导者灌能领导者价值领导者价值领导者( ( ( (二二二二).).).).卓越的领导能力卓越的领导能力卓越的领导能力卓越的领导能力▲▲▲▲ 熟炼的带领技巧熟炼的带领技巧熟炼的带领技巧熟炼的带领技巧 ▲▲▲▲ 亲和力亲和力亲和力亲和力 ▲▲▲▲ 自信自信自信自信 ▲▲▲▲ 积极乐观进取能力积极乐观进取能力积极乐观进取能力积极乐观进取能力 ▲▲▲▲ 良好的人际关系良好的人际关系良好的人际关系良好的人际关系 ▲▲▲▲ 具有解决问题的协调能力具有解决问题的协调能力具有解决问题的协调能力具有解决问题的协调能力 ▲▲▲▲ 善于随机应变善于随机应变善于随机应变善于随机应变 ▲▲▲▲ 具有服务的热诚具有服务的热诚具有服务的热诚具有服务的热诚 ▲▲▲▲ 具有知人善任的能力具有知人善任的能力具有知人善任的能力具有知人善任的能力 ▲▲▲▲ 具有敏锐观察的能力具有敏锐观察的能力具有敏锐观察的能力具有敏锐观察的能力 ▲▲▲▲ 具有忍受挫折的能力具有忍受挫折的能力具有忍受挫折的能力具有忍受挫折的能力 ▲▲▲▲ 具推理的能力具推理的能力具推理的能力具推理的能力 ( ( ( (三三三三).).).).领导统御分析领导统御分析领导统御分析领导统御分析领领 　前导　前导 　　　　策略策略 　　　　责任责任 　　　　规划规划 导导　　修正　　修正 　　　　疏通疏通 　　　　目标目标 　　　　流程教授流程教授　　　　　　　　统统 　　　　整合整合 　　　　统一统一 　　　　集中集中 　　　　效率效率 御御 　　　　控制控制 　　　　压制压制 　　　　制度制度 　　　　伦理伦理 　　　　组织组织 请视实际状况分开使用请视实际状况分开使用 领导者领导者应有的涵养应有的涵养▲▲ 要有胸襟与气度，勿给人有压迫感要有胸襟与气度，勿给人有压迫感要有胸襟与气度，勿给人有压迫感要有胸襟与气度，勿给人有压迫感▲▲ 不吝惜给部属机会，培育部属不吝惜给部属机会，培育部属不吝惜给部属机会，培育部属不吝惜给部属机会，培育部属▲▲ 良好自省力，肯定别人的成就良好自省力，肯定别人的成就良好自省力，肯定别人的成就良好自省力，肯定别人的成就▲▲ 与部属分享情报和成果与部属分享情报和成果与部属分享情报和成果与部属分享情报和成果▲▲ 识人与识巧并重识人与识巧并重识人与识巧并重识人与识巧并重▲▲ 走动管理最有效走动管理最有效走动管理最有效走动管理最有效▲▲ 建立敢做事，与多做事的工作环境建立敢做事，与多做事的工作环境建立敢做事，与多做事的工作环境建立敢做事，与多做事的工作环境▲▲ 调动积极性凡事全力以赴，找事做而不等事做调动积极性凡事全力以赴，找事做而不等事做调动积极性凡事全力以赴，找事做而不等事做调动积极性凡事全力以赴，找事做而不等事做▲▲ 使命感的自我期许使命感的自我期许使命感的自我期许使命感的自我期许▲▲ 建立专家的风范建立专家的风范建立专家的风范建立专家的风范贰贰贰贰. . . . 领导人指导原则领导人指导原则领导人指导原则领导人指导原则( ( ( (一一一一).).).).领导者管理不同团队的重点领导者管理不同团队的重点领导者管理不同团队的重点领导者管理不同团队的重点注重人際關係注重人際關係注重人際關係注重人際關係协谈型协谈型协谈型协谈型（温情型）（温情型）（温情型）（温情型） 指示型指示型指示型指示型 （专制型）（专制型）（专制型）（专制型） 注注注注重重重重人人人人际际际际关关关关系系系系重視業績重視業績重視業績重視業績 HHL委任型委任型委任型委任型 （放任型）（放任型）（放任型）（放任型） 相互交涉型相互交涉型相互交涉型相互交涉型（整合型）（整合型）（整合型）（整合型） ▲▲▲▲ 指示型（专制型）指示型（专制型）指示型（专制型）指示型（专制型） 此类型重点在于目标的达成，自己置身阵前，下达具体命令，强行监此类型重点在于目标的达成，自己置身阵前，下达具体命令，强行监此类型重点在于目标的达成，自己置身阵前，下达具体命令，强行监此类型重点在于目标的达成，自己置身阵前，下达具体命令，强行监 督及控制部属的行为。

即使是团体的活动目标及方针，一概由领导人督及控制部属的行为即使是团体的活动目标及方针，一概由领导人督及控制部属的行为即使是团体的活动目标及方针，一概由领导人督及控制部属的行为即使是团体的活动目标及方针，一概由领导人 独自决定独自决定独自决定独自决定▲▲▲▲ 相互交涉型（整合型）相互交涉型（整合型）相互交涉型（整合型）相互交涉型（整合型） 此类型乃系基于人与事的双重考虑，以最有效的方式达成组织目标，此类型乃系基于人与事的双重考虑，以最有效的方式达成组织目标，此类型乃系基于人与事的双重考虑，以最有效的方式达成组织目标，此类型乃系基于人与事的双重考虑，以最有效的方式达成组织目标， 平时伸出援手给予部属必要的指导各个成员均能掌握团体的目标以平时伸出援手给予部属必要的指导各个成员均能掌握团体的目标以平时伸出援手给予部属必要的指导各个成员均能掌握团体的目标以平时伸出援手给予部属必要的指导各个成员均能掌握团体的目标以 及推展状况因属兼顾人与事的型式，故可称相互交涉型或整合型及推展状况因属兼顾人与事的型式，故可称相互交涉型或整合型。

及推展状况因属兼顾人与事的型式，故可称相互交涉型或整合型及推展状况因属兼顾人与事的型式，故可称相互交涉型或整合型▲▲▲▲ 协谈型（温情型）协谈型（温情型）协谈型（温情型）协谈型（温情型） 此类型重视本身与部属间的关系，经常致力于维持舒畅友好的气氛此类型重视本身与部属间的关系，经常致力于维持舒畅友好的气氛此类型重视本身与部属间的关系，经常致力于维持舒畅友好的气氛此类型重视本身与部属间的关系，经常致力于维持舒畅友好的气氛 与部属沟通做决策时，会尽量让该部属多参以促进部属的努力，并以与部属沟通做决策时，会尽量让该部属多参以促进部属的努力，并以与部属沟通做决策时，会尽量让该部属多参以促进部属的努力，并以与部属沟通做决策时，会尽量让该部属多参以促进部属的努力，并以 协助的行为取代控制故可称为协谈型或温情型协助的行为取代控制故可称为协谈型或温情型协助的行为取代控制故可称为协谈型或温情型协助的行为取代控制故可称为协谈型或温情型▲▲▲▲ 委任型（放任型）委任型（放任型）委任型（放任型）委任型（放任型） 此类型无论对部属以及业绩均采取被动性的方式，不仅不对部属具体此类型无论对部属以及业绩均采取被动性的方式，不仅不对部属具体此类型无论对部属以及业绩均采取被动性的方式，不仅不对部属具体此类型无论对部属以及业绩均采取被动性的方式，不仅不对部属具体 性指示及推动，甚至对组织的行为及决定，都任凭部属处理；极端时性指示及推动，甚至对组织的行为及决定，都任凭部属处理；极端时性指示及推动，甚至对组织的行为及决定，都任凭部属处理；极端时性指示及推动，甚至对组织的行为及决定，都任凭部属处理；极端时 ，即完全委托部属处理。

故称作委任型或放任型即完全委托部属处理故称作委任型或放任型即完全委托部属处理故称作委任型或放任型即完全委托部属处理故称作委任型或放任型领导的四种类型领导的四种类型领导的四种类型领导的四种类型四四四四. . . .领导操作分析表领导操作分析表领导操作分析表领导操作分析表委任型委任型委任型委任型( ( ( (放任型放任型放任型放任型) ) ) ) 协谈型协谈型协谈型协谈型 ( ( ( (温情型温情型温情型温情型) ) ) ) 指示型指示型指示型指示型( ( ( (专制型专制型专制型专制型) ) ) ) 相互交涉型相互交涉型相互交涉型相互交涉型( ( ( (整合型整合型整合型整合型) ) ) ) 组织所组织所组织所组织所处的环处的环处的环处的环境及条境及条境及条境及条件件件件 ▲▲ 困难度、困难度、困难度、困难度、异异异异 常及紧急性常及紧急性常及紧急性常及紧急性 尚未产生严尚未产生严尚未产生严尚未产生严 重问题的程重问题的程重问题的程重问题的程 度时▲▲谋求高度的谋求高度的谋求高度的谋求高度的 创造性时创造性时创造性时创造性时 ▲▲ 因难度、异因难度、异因难度、异因难度、异 常及紧急性常及紧急性常及紧急性常及紧急性 尚未到有问尚未到有问尚未到有问尚未到有问 题的程度时题的程度时题的程度时题的程度时▲▲ 情况导常时情况导常时情况导常时情况导常时▲▲ 情况紧急、情况紧急、情况紧急、情况紧急、 时间上无宽时间上无宽时间上无宽时间上无宽 裕时裕时裕时裕时▲▲ 情况困难时情况困难时情况困难时情况困难时▲▲ 困难度、异困难度、异困难度、异困难度、异 常性及紧急常性及紧急常性及紧急常性及紧急 性尚未到问性尚未到问性尚未到问性尚未到问 题的程度时题的程度时题的程度时题的程度时委任型委任型委任型委任型( ( ( (放任型放任型放任型放任型) ) ) ) 协谈型协谈型协谈型协谈型 ( ( ( (温情型温情型温情型温情型) ) ) ) 指示型指示型指示型指示型( ( ( (专制型专制型专制型专制型) ) ) ) 相互交涉型相互交涉型相互交涉型相互交涉型( ( ( (整合型整合型整合型整合型) ) ) ) 组织目组织目组织目组织目标及各标及各标及各标及各项业务项业务项业务项业务的物质、的物质、的物质、的物质、条件及条件及条件及条件及工作结工作结工作结工作结构等构等构等构等 ▲▲▲▲问题需全员问题需全员问题需全员问题需全员 同意的时，同意的时，同意的时，同意的时， ▲▲▲▲对某业务要对某业务要对某业务要对某业务要 求高度独立求高度独立求高度独立求高度独立 性及创造性性及创造性性及创造性性及创造性 时时时时▲▲▲▲有标准方法有标准方法有标准方法有标准方法 时时时时▲▲▲▲工作效率提工作效率提工作效率提工作效率提 升时升时升时升时▲▲▲▲让本人负全让本人负全让本人负全让本人负全 责较佳时责较佳时责较佳时责较佳时 ▲▲▲▲部属与其他部属与其他部属与其他部属与其他 部门须通力部门须通力部门须通力部门须通力 合作及协调合作及协调合作及协调合作及协调 时时时时▲▲▲▲事务需大众事务需大众事务需大众事务需大众 智慧的结合智慧的结合智慧的结合智慧的结合 时时时时▲▲▲▲对负责独立对负责独立对负责独立对负责独立 事项人员有事项人员有事项人员有事项人员有 错误要修正错误要修正错误要修正错误要修正 时时时时▲▲▲▲目标高而且目标高而且目标高而且目标高而且 困难时困难时困难时困难时▲▲▲▲状况及目标状况及目标状况及目标状况及目标 不甚稳定，不甚稳定，不甚稳定，不甚稳定， 须领导人明须领导人明须领导人明须领导人明 示方向时示方向时示方向时示方向时▲▲▲▲业务重要，业务重要，业务重要，业务重要， 须由领导人须由领导人须由领导人须由领导人 控制监督时控制监督时控制监督时控制监督时 ▲▲▲▲部属与其他部属与其他部属与其他部属与其他 部门间须通部门间须通部门间须通部门间须通 力合作及协力合作及协力合作及协力合作及协 调时调时调时调时▲▲▲▲部属对事务部属对事务部属对事务部属对事务 有更好的操有更好的操有更好的操有更好的操 作方法或看作方法或看作方法或看作方法或看 法时法时法时法时委任型委任型委任型委任型( ( ( (放任型放任型放任型放任型) ) ) ) 协谈型协谈型协谈型协谈型 ( ( ( (温情型温情型温情型温情型) ) ) ) 指示型指示型指示型指示型( ( ( (专制型专制型专制型专制型) ) ) ) 相互交涉型相互交涉型相互交涉型相互交涉型( ( ( (整合型整合型整合型整合型) ) ) ) 部属的部属的部属的部属的成熟度成熟度成熟度成熟度 ▲▲▲▲个人成熟度个人成熟度个人成熟度个人成熟度 极高时极高时极高时极高时▲▲▲▲备有高度知备有高度知备有高度知备有高度知 识及技能时识及技能时识及技能时识及技能时▲▲▲▲能自我控制能自我控制能自我控制能自我控制 时时时时 ▲▲▲▲部属的熟练部属的熟练部属的熟练部属的熟练 程度很高时程度很高时程度很高时程度很高时▲▲▲▲才能及意愿才能及意愿才能及意愿才能及意愿 虽很高，却虽很高，却虽很高，却虽很高，却 因烦恼有暂因烦恼有暂因烦恼有暂因烦恼有暂 时性的绩效时性的绩效时性的绩效时性的绩效 低落时低落时低落时低落时 ▲▲▲▲部属尚未习部属尚未习部属尚未习部属尚未习 惯时、业务惯时、业务惯时、业务惯时、业务 知识及经验知识及经验知识及经验知识及经验 不足时不足时不足时不足时▲▲▲▲部属的意愿部属的意愿部属的意愿部属的意愿 不高、责任不高、责任不高、责任不高、责任 感薄弱时感薄弱时感薄弱时感薄弱时 ▲▲▲▲部属有相当部属有相当部属有相当部属有相当 程度的熟练程度的熟练程度的熟练程度的熟练 度时度时度时度时 委任型委任型委任型委任型( ( ( (放任型放任型放任型放任型) ) ) ) 协谈型协谈型协谈型协谈型 ( ( ( (温情型温情型温情型温情型) ) ) ) 指示型指示型指示型指示型( ( ( (专制型专制型专制型专制型) ) ) ) 相互交涉型相互交涉型相互交涉型相互交涉型( ( ( (整合型整合型整合型整合型) ) ) ) 团体团体团体团体的成的成的成的成熟度熟度熟度熟度▲▲▲▲领导者信赖领导者信赖领导者信赖领导者信赖 部属时部属时部属时部属时▲▲▲▲团体的成熟团体的成熟团体的成熟团体的成熟 度较高时度较高时度较高时度较高时▲▲▲▲组织内部发组织内部发组织内部发组织内部发 生协调不顺生协调不顺生协调不顺生协调不顺 或冲突，需或冲突，需或冲突，需或冲突，需 领导者的介领导者的介领导者的介领导者的介 入才可以有入才可以有入才可以有入才可以有 效解决时效解决时效解决时效解决时▲▲▲▲领导者对部属领导者对部属领导者对部属领导者对部属　之信赖感低时　之信赖感低时　之信赖感低时　之信赖感低时▲▲▲▲组织体较组织体较组织体较组织体较新，新，新，新，　尚缺乏整合时　尚缺乏整合时　尚缺乏整合时　尚缺乏整合时▲▲▲▲士气低落、精士气低落、精士气低落、精士气低落、精　神涣散时　神涣散时　神涣散时　神涣散时▲▲▲▲与部属才能有与部属才能有与部属才能有与部属才能有　显著差距时　显著差距时　显著差距时　显著差距时▲▲▲▲需领导者指示需领导者指示需领导者指示需领导者指示　控制的状况时　控制的状况时　控制的状况时　控制的状况时 ▲▲▲▲组织整体组织整体组织整体组织整体　　　　　有相当程　有相当程　有相当程　有相当程　度的成熟　度的成熟　度的成熟　度的成熟　度时　度时　度时　度时 委任型委任型委任型委任型( ( ( (放任型放任型放任型放任型) ) ) ) 协谈型协谈型协谈型协谈型 ( ( ( (温情型温情型温情型温情型) ) ) ) 指示型指示型指示型指示型( ( ( (专制型专制型专制型专制型) ) ) ) 相互交涉型相互交涉型相互交涉型相互交涉型( ( ( (整合型整合型整合型整合型) ) ) ) 领导型领导型领导型领导型式的持式的持式的持式的持续采用续采用续采用续采用所产生所产生所产生所产生的负面的负面的负面的负面影响影响影响影响 ▲▲▲▲工作要求严工作要求严工作要求严工作要求严　格目标难以　格目标难以　格目标难以　格目标难以　达成　达成　达成　达成▲▲▲▲个人及团体个人及团体个人及团体个人及团体　的成熟度较　的成熟度较　的成熟度较　的成熟度较　低，无法带　低，无法带　低，无法带　低，无法带　动组织化以　动组织化以　动组织化以　动组织化以　及团体行动　及团体行动　及团体行动　及团体行动▲▲▲▲状况及目标状况及目标状况及目标状况及目标　不明确时会　不明确时会　不明确时会　不明确时会　不满　不满　不满　不满▲▲▲▲发生领导者发生领导者发生领导者发生领导者　推卸责任的　推卸责任的　推卸责任的　推卸责任的　现　现　现　现象象象象 ▲▲▲▲团体内的状团体内的状团体内的状团体内的状　况及目标不　况及目标不　况及目标不　况及目标不　明确无法达　明确无法达　明确无法达　明确无法达　成目标　成目标　成目标　成目标▲▲▲▲常会发生妥常会发生妥常会发生妥常会发生妥　协及姑息情　协及姑息情　协及姑息情　协及姑息情　事　事　事　事▲▲▲▲领导者易发领导者易发领导者易发领导者易发　生事不关己　生事不关己　生事不关己　生事不关己　的思想及缺　的思想及缺　的思想及缺　的思想及缺　乏使命感　乏使命感　乏使命感　乏使命感 ▲▲▲▲背叛领导者背叛领导者背叛领导者背叛领导者▲▲▲▲领导者的精领导者的精领导者的精领导者的精　力消耗过大　力消耗过大　力消耗过大　力消耗过大▲▲▲▲自主性及创自主性及创自主性及创自主性及创　造性受损　造性受损　造性受损　造性受损 ▲▲▲▲出现部属才出现部属才出现部属才出现部属才　能低落现象　能低落现象　能低落现象　能低落现象▲▲▲▲个人及团体个人及团体个人及团体个人及团体　成熟度较高　成熟度较高　成熟度较高　成熟度较高　时，会被认　时，会被认　时，会被认　时，会被认　为干涉他们　为干涉他们　为干涉他们　为干涉他们　作业　作业　作业　作业( ( ( (二二二二).).).).领导的要素范例领导的要素范例领导的要素范例领导的要素范例▲ 对工作满怀激情和精力充沛对工作满怀激情和精力充沛▲ 管理激励组织以企业利益为中心，管理激励组织以企业利益为中心， 且不是官僚主义者且不是官僚主义者▲ 将自己组织视为以客户和效益为中将自己组织视为以客户和效益为中 心来管理心来管理▲ 要对技术娴熟掌握又要有深厚的成要对技术娴熟掌握又要有深厚的成 本观念本观念▲ 要实现效率过程而不只是技术成功要实现效率过程而不只是技术成功GEGEGEGE最优秀的领导人特征最优秀的领导人特征最优秀的领导人特征最优秀的领导人特征通用电器核心领导要素通用电器核心领导要素通用电器核心领导要素通用电器核心领导要素 4E 4E 4E 4E▲▲ EnergyEnergy（活力）（活力） 个人精力充沛个人精力充沛▲▲ EnergizerEnergizer（激励）（激励） 感染和鼓励他人热情的能力感染和鼓励他人热情的能力▲▲ EdgeEdge（敏锐）（敏锐） 细心的竞争思考与追求细心的竞争思考与追求▲▲ ExecutionExecution（执行）（执行） 完成目标的执行力完成目标的执行力( ( ( (三三三三).).).).领导工作日常检查表领导工作日常检查表领导工作日常检查表领导工作日常检查表NONONONO类别类别类别类别问问问问 题题题题 检检检检 视视视视 点点点点1 1 1 1每每每每日日日日工工工工作作作作是否每日进行朝会来传递讯息是否每日进行朝会来传递讯息是否每日进行朝会来传递讯息是否每日进行朝会来传递讯息2 2 2 2是否营业人员每日均提出营业日报表是否营业人员每日均提出营业日报表是否营业人员每日均提出营业日报表是否营业人员每日均提出营业日报表3 3 3 3是否建立了客户详细的资料卡是否建立了客户详细的资料卡是否建立了客户详细的资料卡是否建立了客户详细的资料卡4 4 4 4是否各商品之销售焦点是否各商品之销售焦点是否各商品之销售焦点是否各商品之销售焦点, , , ,营业人员均已熟悉营业人员均已熟悉营业人员均已熟悉营业人员均已熟悉5 5 5 5是否下属营业人员工作均可独当一面是否下属营业人员工作均可独当一面是否下属营业人员工作均可独当一面是否下属营业人员工作均可独当一面【以销售单位作业参考】【以销售单位作业参考】【以销售单位作业参考】【以销售单位作业参考】 6 6每每周周工工作作是否对目标无法达成之原因有作分是否对目标无法达成之原因有作分析检讨析检讨7 7是否有协助营业人员定好营业阶梯是否有协助营业人员定好营业阶梯计划计划8 8是否有对已制定之营业计划作追踪是否有对已制定之营业计划作追踪处理处理9 9是否有对单位责任作分配性派放是否有对单位责任作分配性派放1010是否积极的协助下属提升各项能力是否积极的协助下属提升各项能力11111111每每每每月月月月工工工工作作作作是否有对分配的目标订定详细的作战计划是否有对分配的目标订定详细的作战计划是否有对分配的目标订定详细的作战计划是否有对分配的目标订定详细的作战计划12121212是否有对下属的时间运用作过分析与改进建议是否有对下属的时间运用作过分析与改进建议是否有对下属的时间运用作过分析与改进建议是否有对下属的时间运用作过分析与改进建议13131313是否每月有作工作检讨是否每月有作工作检讨是否每月有作工作检讨是否每月有作工作检讨, , , ,并确实改善并确实改善并确实改善并确实改善14141414是否有针对所属人员之绩效作好计划是否有针对所属人员之绩效作好计划是否有针对所属人员之绩效作好计划是否有针对所属人员之绩效作好计划15151515是否有利用时间单独与下属面谈是否有利用时间单独与下属面谈是否有利用时间单独与下属面谈是否有利用时间单独与下属面谈16161616是否有利用图表来追踪目标达成度是否有利用图表来追踪目标达成度是否有利用图表来追踪目标达成度是否有利用图表来追踪目标达成度17171717是否曾要求营业人员以实绩图表作好自我管理是否曾要求营业人员以实绩图表作好自我管理是否曾要求营业人员以实绩图表作好自我管理是否曾要求营业人员以实绩图表作好自我管理18181818是否有对客户抱怨作检讨并确实改善是否有对客户抱怨作检讨并确实改善是否有对客户抱怨作检讨并确实改善是否有对客户抱怨作检讨并确实改善19191919是否有建立竞争分析表来明了竞争局势是否有建立竞争分析表来明了竞争局势是否有建立竞争分析表来明了竞争局势是否有建立竞争分析表来明了竞争局势20202020 每每每每 年年年年 度度度度 工工工工 作作作作是否已提升了下属人员的绩效稳定性是否已提升了下属人员的绩效稳定性是否已提升了下属人员的绩效稳定性是否已提升了下属人员的绩效稳定性21212121是否能确实控制与管理所属员工是否能确实控制与管理所属员工是否能确实控制与管理所属员工是否能确实控制与管理所属员工22222222是否有确实作好各类考核工作是否有确实作好各类考核工作是否有确实作好各类考核工作是否有确实作好各类考核工作23232323是否把自己对公司营运策略及目标作供献度评估是否把自己对公司营运策略及目标作供献度评估是否把自己对公司营运策略及目标作供献度评估是否把自己对公司营运策略及目标作供献度评估24242424随随随随时时时时工工工工作作作作是否能确实掌握单位职责并能独立运作是否能确实掌握单位职责并能独立运作是否能确实掌握单位职责并能独立运作是否能确实掌握单位职责并能独立运作25252525是否激发部属能力已竭尽所能是否激发部属能力已竭尽所能是否激发部属能力已竭尽所能是否激发部属能力已竭尽所能26262626是否曾对能启发自己能力或构思的部属有所奖励是否曾对能启发自己能力或构思的部属有所奖励是否曾对能启发自己能力或构思的部属有所奖励是否曾对能启发自己能力或构思的部属有所奖励27272727是否随时观察到单位整体战力上升或下降是否随时观察到单位整体战力上升或下降是否随时观察到单位整体战力上升或下降是否随时观察到单位整体战力上升或下降, , , ,有何有何有何有何对策对策对策对策28282828是否能确实作好部属与上级沟通桥梁的角色是否能确实作好部属与上级沟通桥梁的角色是否能确实作好部属与上级沟通桥梁的角色是否能确实作好部属与上级沟通桥梁的角色5,65,6册完册完, ,谢谢观看谢谢观看!!!!。