第九章医院资本运营.ppt

第九章  医院资本运营 第一节  医院资本运营基本知识一、医院资本运营的政策背景     医院分类管理、走向市场、国家补偿的减少二、什么叫资本运营？ ¡运营，最一般的概念是筹划和管理活动所谓资本运营即是对资本的筹划和管理活动¡资本，马克思认为是可以带来剩余价值的价值；微观经济学的生产要素理论认为，劳动与自然资源这两种生产要素相结合生产出来的产品，不是用于个人消费，而是作为生产资料再用于生产，这种劳动产品称为资本财产¡医院资本：医院资本是医院所拥有的各种资源和生产要素，是能够带来未来收益的价值¡资本的分类：¡货币资本、实物资本¡存量资本（目前已经形成的、积淀下来的或者投入的）、增量资本（增加投入的资本）¡所有权分类：国有资本、集体资本、企业资本、个人资本¡资本运营就是对资本的筹划与管理资本运营的内涵是指以资本增殖最大化为根本目的，以价值管理为特征，通过组织全部资本和生产要素的优化配置和产业结构的动态调整，对组织的全部资本进行有效运营的一种运营方式¡狭义上来讲，资本运营主要指可以独立于生产（服务）运营生产（服务）运营而存在的以价值化、证券化了的资本或可以价值化、证券化的物化资本为基础，通过流动、裂变、组合、优化配置等来提高运营效率和效益的经济行为和运营活动。

 三、资本运营的特点1、价值性¡用最少的资源、要素投入获得最大的收益这不仅考虑有形资本的投入产出，而且注意利用专利、技术、商标、商誉等无形资本的投入产出，全面考虑组织所有投入要素的价值，充分利用、挖掘各种要素的潜能2、流动性¡资本的生命在于运动资本只有不断流动才能实现合理配置和增殖，资本闲置是资本最大的失败3、市场性¡资本运营离不开资本市场，资本价值只有和运营效率只有通过市场才能得以实现，通过市场才能检验4、增殖性¡资本运营不注重资本规模的简单扩张，而是追求通过企业经济资源有效配置或重组实现新价值的增加，因为利润来自使用资本而非拥有资本5、人文性¡将看作是组织资本的重要组成部分，将对人的管理看作是组织资本的重要组成部分，将对人的管理作为资本增殖的首要目标，确立人本思想，不断挖掘人的创造力，通过人的创造效益获得资本增殖第二节  医院资本运营的基本方法一、财政投入二、贷款¡短期贷款和长期贷款¡流动资金贷款、固定资产投资贷款、专项贷款（为了某些特别项目向银行等金融机构获取贷款¡操作程序：¡医院提交贷款申请——银行等金融机构审核——签订借款合同——取得借款——银行贷后检查——偿还¡企业信用的基本形式由 Character （品格）、Capacity （能力）、Capital（资本）、担保品（Collateral）和环境状况（Condition）构成。

 三、租赁经营¡以契约形式为纽带建立起来的，是资本持有者以取得一定的租金为目的的将资产交付给承租方使用的资本经营方式¡医院国有资本租赁经营是在不改变国有资本性质的基础上，按照两权分离的原则，由资本管理部门作为出租人，将一部分或全部资本交由承租人经营，承租人向出租人交付租金并实行国有资本自主经营的一种形式四、租赁的形式¡维修租赁、无维修租赁、个人租赁、全员租赁（由医院全体人员承租经营小型医院的经营方式）¡租赁经营的原则：平等自愿、自主经营、自负盈亏，不得转租¡实施步骤：准备工作——确定承租方——签定租赁经营合同——承租方经营——租赁期满，由中介方审查——进一步完善租赁经营合同，确保国有资产增殖保值五、承包经营¡国有资产承包经营是指由承包者按照承包经营合同的规定，以定期上缴一定数额的税利为条件，对国有资产进行自主经营的一种方式¡承包的形式：¡按照上缴利润的方式分为：上缴利润基数承包、超收分成、上缴利润递增承包、上缴利润定额包干¡按照承包的约束条件可以分为：资金抵押承包、招标承包等¡按照承包者的身份可以分为：个人承包、全员承包、团伙承包、医院承包¡承包的程序：确定承包对象——确定承包经营形式——确定承包经营期限（主要考虑固定资产更新改造的周期、5年计划的周期）——确定承包的指标——签定合同并公证。

六、融资租赁¡在医院资金有限的情况下，医院可以向租赁公司每年支付一定的租金以获取某项设备的连续多年的使用权¡融资租赁的特点（1）设备所有权与使用权相分离2）融资租赁的租金一般高于银行的贷款利率（3）合同期限较长一般在3-5年，对大型设备可以在10年左右¡融资租赁的形式        可以分为业务性租赁和财务性租赁（租赁期满设备归承租方）¡业务租赁的好处是可以避免承担拥有资产所有权的风险，即由于技术的日新月异该项资产可能很快就变得陈旧和落后而报废其缺点是租金费用较高¡财务租赁的好处在于承租人可以逐步获得某项需长期使用的资产而不要一次性支付购置费用，其本质是承租人获得有关资产的一种筹资方式¡出售再租回在租赁期满后，医院可以选择购回资产也可以选择不购回设备七、医院托管¡    医院 托管是指医院法人财产权以契约形式所做的部分或全部让渡，即作为委托方的医院财产权法人主体，通过契约规定，在一定条件下和一定期限内，将本医院法人财产权的全部或部分让渡给受托方，从而实现财产经营权和处置权的有条件转移¡   换言之，就是通过契约形式，受托方有条件接受委托管理和经营委托方的资产，以有效实现资产的保值、增殖。

八、外资引入外资引入是指医院通过各种方式引进国外政府、企业、社会团体甚至个人，以及港澳台等地同胞和侨胞的资金，以满足医院从事资本运营活动的需要¡    可以分为直接利用投资和利用间接投资两类目前我国医院利用外资的方式主要是直接投资¡    股权式的合营医院——中外合资医院¡    中外合作经营医院——各方提供的资金、物资、技术不作为股本投入利润的分成与风险的承担由合同具体规定九、医院公司化¡两权分离为基础所有权归国家，经营权归经营管理机构¡公司化代表了公立医院体制改革的方向十、资产重组（一）资产重组的内容 1、产权重组 2、资产重组    股份制改造、外资引入 3、结构重组     对结构框架、结构形式等进行重新的调整 4、管理重组¡对资产重组后的医院管理组织、管理责任、管理目标等所发生的相应变化，而对医院管理框架的重新确立¡ 重组的目的在于保持活力，保持竞争优势，凝聚力量、开拓创新（二）资产重组的方式¡    医院横向资产重组、可以实现规模效益、可以提高行业集中程度，降低竞争的激烈程度¡    医院纵向资产重组：医院和药品生产厂家和社区医院之间的联合        按照重组各方对重组所持意愿的不同可以分为善意重组与敌意重组两种方式。

三）资产重组的成本与风险¡    成本：直接成本（协议价款）；间接成本（人员安置、退休人员的福利费等）；交易成本（支付给中介机构的费用）¡    风险：财务风险、营运风险（未来经营的不确定性）法律风险（一定程度上的法律约束）（四）医院资产重组的程序¡    1、重组前的准备工作¡确定医院发展战略——选择资产重组的对象——搜集资产重组的资料——进行资产重组的决策¡    2、一般程序¡    发出要约——签定资产重组协议——支付价款——接受——完成第三节  案例分析研讨案例一 浙江广厦集团收购金华市第三人民医院¡一、基本情况        金华市第三医院创建于1952年，原为金华地区结核病医院，是省内最大的结核病专科医院1995年起，由于卫生部结核病控制项目的实施，结核病归口防疫站管理，导致该院病人就诊、住院人数及业务总收人急剧下降再加上长期以来受计划经济体制下固有的思维模式的影响，医疗机构经营机制不强，医院面临着生存危机，这成为医院股份制改革的直接动因另外按区域卫生规划的要求，需要将金华市第三医院建成以肿瘤防治为主的医院，但基建和设备的投资靠财政投入是不可能的，因此必须探索其他筹资渠道。

 二、收购过程            金华市委、市政府提出整个收购的指导思想，以“三个有利于”为标准，以推动卫生事业发展、促进医疗卫生工作为目的，坚持社会效益与经济效益并重，实行责、权、利相统一，多元化筹资办医，不断发展卫生事业，满足人民群众日益增长的医疗保健需要，逐步建立与社会主义市场经济要求相适应的医疗卫生体制           金华市委、市政府成立了以副市长为组长，市体改委、市卫生局及各相关部门主要负责人组成的改制小组经过专家反复论证，广泛征求职工意见，在严格的区域卫生规划指导下，决定将第三医院整体出让给浙江广厦建筑集团股份有限公司，成为由中国广厦集团控股的子公司由市国资局和市卫生局与中国广厦集团签订协议，中国广厦集团在3年内必须投资8 000万元，以确保医院正常运行医院改制为金华广福医院，在政策许可的范围内，享受公立医院在税收、医疗定点等方面的待遇¡转制后，职工的安置是双方最关心的问题根据协议，第三医院的205名在职职工全部由新组建的金华广福医院接收安置，并按工龄人均月工资标准提取安置费(职工保障金)586．365万元，其中一部分用于205名在职职工的社会保障金；一部分用于32名离退休职工的托管费用。

同时，提取职工货币化分房资金168．8万元安置费提取后由新医院实行专项管理，并以相应的土地资产抵押给金华市社保机构，今后职工属于非正常调动解除劳动合同者，由改制后的新医院按法律规定给付补偿金提取安置费后，职工与新医院重新签订劳动合同，转换职工身份(保留档案工资，调离时按原身份予以办理)今后引进的人员要求保留原身份的，其关系可以进入市人才交流中心，调离时按原身份办理32名离退休职工整体委托社保部门管理，新医院不再承担经济责任¡   新医院职工按国家规定继续交纳养老、医疗等各项社会保险金，此前按实际工龄交纳；今后退休职工按国家政策执行¡   出让后，市财政给予原市第三医院的差额补助47．5万元／年予以取消；为体现政府对改制工作的支持，市政府一次给予新医院3年拨款142．5万元¡改制后的金华市第三医院 ，扩大投资，改善管理以市场为导向，加强了学科建设，组建了胸腹、头、颈肿瘤及化疗、放疗、介入治疗等学科引进学科带头人30余人，招聘优秀大学生75人，选送了50余名医务人员赴上海、杭州等地学习门诊人数同比增长了61．96％，住院人次增长了56．24％，手术台次增长了61．45％，业务收入同比增长了69．22％。

¡案例分析    1、该次收购的收益者是谁？为什么？    2、你认为该次成功收购的关键点是什么？为什么？ 案例二、菏泽医院的资本运营¡、菏泽市中医院，菏泽市第三、第二人民医院3家医院分别被青岛保税区双威贸易有限公司、北京鸿信投资管理有限公司、济南文江实业有限公司整体买断当时，据菏泽卫生局有关负责人介绍，为推进公立医院产权制度改革，市政府专门制定了指导文件，由市政府与投资方签订协议，改制的医院由政府有关职能部门依法监管，原有名称、性质、社会职能不变，原有行政级别取消，改制后新业主不得改变其医疗用途¡关于备受争议的人事制度和劳动保障等问题，一是推行人事代理制度，由用人单位或个人与市、县区人才服务中心签订人事代理合同，改制后不得把在职职工推向社会；另外对于各类劳动保障费用，在改制前按有关规定一次性提取给市、县劳动局，由其负责管理并按规定发放；对于资产处置，改制后将全部接受原单位的债权债务，并及时办理债权债务转移手续，重新签订借贷合同 ¡然而，改革往往并不沿着改革者设计的轨道运行几家公立医院改制后半年多来，只有市中医院有了较明显的改观，其余两家医院各方面的矛盾反而更为激化¡北京鸿信公司按管第三人民医院，半年换了5位院长，协议书签订的第二个月，就把职工工资降为70%；院方要求50岁以上的职工内退，只发给国家标准工资的30%。

职工们表示抗议，自2004年11月起，6次去市政府上访，强烈要求政府将医院收回，得不到回应，12月13日去省政府上访，问题仍未得到解决于是，12月18日，全院职工冒雪在医院门口静坐6天，无人过问第七天，职工又去省委省政府上访12月27日，省里派联合调查组前来菏泽，召开了职工代表会，听取意见稍后，市政府同意鸿信公司撤出三院¡市第二人民医院的境遇大体也与三院相似                     请利用给出的资料分析：菏泽市第三人民医院的改制为什么失败？原因是什么？¡菏泽将该市唯一一家综合实力最强的三甲医院——市立医院也强行“卖”掉了由此引来最为强烈的争议因为该院的经济效益一直不错，截止到2004年4月30日，该院调整后净资产达1.4亿元以上(含有形资产、土地、商誉)¡购买菏泽市立医院（包括分院）的是上海的道勤控股股份有限公司¡道勤公司菏泽人都熟悉，它原本不是“搞医的”，它是到菏泽市搞煤矿开发的据资料显示，菏泽巨野煤田目前探明总地质储量为55.7亿吨，是华东地区尚未开发的最后一块大型整装煤田，总面积1210平方公里，主要分布在菏泽境内¡据调查发现，于2002年11月，道勤与菏泽市政府合资成立菏泽世纪能源有限公司，2004年4月完成第一次增资扩股，注册资本1亿元人民币。

 ¡  “医院还是按照原来的模式在运行，职工的薪酬体系、激励机制都没有改变市立医院的一位职工告诉记者¡市立医院改制后，医院的一些新做法在医生和患者中很快就产生了影响医院没奖金了，只有提成：药品提成、开单提成有的专家光开单提成，一天就有二三百，一个月多的上万，少的两三千，医院也是靠这个把部分专家稳住院领导在会上说，要提高设备利用率，只有设备都转起来了，才能多挣钱！”市立医院的一位科室负责人这样对记者说现在病人看病只要头痛就做CT，也不管你是感冒头痛，还是神经头痛做一次CT得花230元，做一次核磁共振400多元……俺菏泽的老百姓是全省最穷的，家里的麦子都卖了，来看病，让医院两个化验单就给开光了患者也证实了这位医生的说法 ¡按照菏泽市政府与道勤公司签订的协议，道勤公司将在一年内付清4000万元首付款之外的“市立医院转让价款的剩余款项和按2%利率利息剩余款项占用费”，并保证在“2005年底建成1000张床位的病房大楼”，但截止8月底，要建大楼的地方还是一片长满野草的荒地¡后来，菏泽市政府将市立医院收回          请利用给出的资料分析：菏泽市立医院的改制为什么失败？原因是什么？北大第一医院兼并交通医院 2003年1月，北京大学第一医院与交通部北京交通医院签订协议，交通医院合并到北大医院。

交通医院是二级综合医院，人员技术水平较为薄弱，床位110张，床位使用率不足50%，年收入不足1000万元，交通部从2003年为该院“断奶”两家医院采取了实质性合并，交通医院220位在职和离退休人员全部并入，各科室的医务人员进入北大医院各相关科室，交通医院改为北大医院肿瘤治疗中心，管理团队由北大医院派出，床位扩展到139张去年，北大医院肿瘤治疗中心床位使用率超过90%，业务收入达到4700万元这一兼并动作缓解了北大医院肿瘤病人、呼吸科病人看病难、住院难的问题，同时解决了原交通医院资源闲置的问题 请问：从这个案例中你得到了什么启示？。