浅议绩效考核中的员工自评.docx

本文格式为Word版，下载可任意编辑浅议绩效考核中的员工自评 浅议绩效考核中的员工自评 在大量企业的绩效考核中，都有一个“员工自评”环节，也就是员工先对自己在考核期内的表现打分，然后再提交给直接上级举行调整，结果得出该员工的绩效分数在使用直接上级考核的绩效体系中，员工自评的目的无非两种：1，可量化指标最快捷的数据来源；2，表达员工在绩效考核中的参与度；但是，假设考核者对员工自评没有清楚熟悉的话，就会导致考核结果展现重大的偏差，甚至失效我们知道，绩效考核中可能展现的误差多种多样，如不同领导的个人尺度不同、平均化倾向等等，不一而足，那么在自评环节里，有哪些导致展现误差的因素呢？ 第一，每个人的性格不同，自评尺度上就有很大差异譬如，有些员工自信，对自己的评价偏高，有些人自卑，对自己的评价就偏低再者，一些人追求完备，对自己要求严格，另一些人得过且过，这两类人给自己打分的尺度断定也不同还有，一些老员工对公司以及同事的熟悉很明显，打分的时候游刃有余，而新员工那么不领会其他人的水深水浅，给自己打分的时候也没有太多参照可言 其次，心理学研究说明，多数人都是过度自信的《别作正常的傻瓜》这本书里的一个例子提到，我们经常听到好多人说自己“不上相”，也就是说照出来的相片没有本人好看。

可实际上，相片是我们外貌的客观反映，而我们每个人在照镜子的时候，才会特地的（也可能是无意识或者习惯性的）去选择最正确角度，也就是说多了一层主观因素在里面，这就导致我们在镜子里看起来比照片里好看了那么实际上，员工自评环节就供给了这样一面“镜子”给我们爱美的员工去照，这里面所产生的误差也是不言而喻的 第三，员工自评的分数，切实会对考核者打分产生很大的影响有过“砍价”阅历的人都知道，假设你望见地摊上的一个包，心里觉得约莫价值100块，但是张口问价，老板说500的时候，假设你真的还想要这个包，大多数人也只敢往300或者400块去砍了这就是所谓的“锚定效应”，谈判学里面“领先出价，在不激怒对方的处境下，越高越好”说的就是这个意思，由于领先出价会极大地掌管主动，使对方的心理预期产生很大变化员工自评实际上就给了被考核者一个领先出价的机遇，而考核者无论是碍于面子还是其他的考虑，都很可能受到这个“报价”的影响，从而使考核结果产生误差我们在人力资源的实际工作中，也切实察觉了这种现象，某公司几个部门员工的绩效考核得分竟无一例外的不低于其自评的分数 基于上面的分析，我们会察觉，部门领导得到的自评分数参杂了过多的主观因素，以至于无法通过技术手段过滤掉，而且这个分数又会对考核者造成很大影响；大片面过于自信的员工得了高分，而有时候由于强制分布的需要，那些对自己要求严格，打分偏低的员工反倒成了牺牲品，由于自己给自己打分低，结果的得分也很难被领导提上来。

而在考核指标中无法量化的成份对比多，或者部门中不同员工分属于不同工作岗位、缺乏统一衡量标准的时候，这种处境尤其严重 那么，企业在绩效考核的实操中，应当如何解决我上面说到的这些问题呢？好多人可能都会从“增加可量化指标的比重”、“加强对考核者和被考核者的培训”、“员工自评加工作总结”等方面着手，但这在实际工作中，只会增加绩效考核的工作量和繁杂程度，实施起来谈何轻易？其实，只要回过头来看看实施自评的两个目的，我们就会察觉简朴的解决方案：对相对客观的可量化指标，实行“员工自评”，既保持了“快捷的数据来源”——实际上也仅仅是数据来源，也在形式上表达了“员工参与”；而对不成量化的主观评价类指标，那么由考核者直接打分，根本不给员工自评（从而在这个环节展现误差）的机遇我们知道，绩效考核在人力资源工作中是一项浩大的工程，实施的本金最高，企业应当抓住主要冲突，循序渐进，而在初级阶段，更不能为形式所困因此正略钧策在为一些企业初步搭建绩效管理体系时，干脆就取消了自评环节，从而制止了该环节误差的展现，也在确定程度上降低了考核的工作量和繁杂程度，为下一步的顺遂推行做好了打定 当然，前面说的主要是企业处于绩效管理初级阶段的处境。

当企业得志以下几个条件时：首先，绩效管理推行的较为顺畅，实施本金可以有效操纵；其次，在公司内部形成了良好的绩效文化，大家对绩效管理的熟悉较为统一，对自身的评价也较为客观；第三，部门领导普遍对下级有着清楚的熟悉和独立的判断；我们就可以认为企业进入高级阶段了此时再开展真正的员工自评，就会进一步调鼓动工的积极性和对绩效的重视程度，从而形劳绩效管理的良性循环 综上所述，员工自评最核心的问题，不是如何搞好的问题，而是何时该搞、何时不该搞的问题分清企业绩效管理的进展阶段，并选择每个阶段应当解决的关键点，不为形式所困，才会达成事半功倍的效果从绩效管理的初级阶段到高级阶段，每个企业都有很长的路要走，而这个过程是不成能一蹴而就的 每个企业都面临着多股冲突气力的角逐：争取更多增长或争取更多利润；获得利润或投资未来；追求整体业绩或追求局部或个人业绩董事会、首席执行官和执行团队驾驭这些冲突的才能至关重要，这很大程度上抉择了他们创造资产的才能假设首席执行官、高层团队和董事会没有把他们的大片面时间花这上面，那么他们就是在滥用时间相反，当他们在如何以不牺牲利润为前提获得更多增长的问题上角力，当他们为如何改善目前成果而不需透支未来而争斗，或为个人业绩和集体业绩发生争吵时，他们已投入到了正确的斗争中。

盈利与增长 当一名经理认为企业只能增加利润或者实现销售增长，两者不能兼得时，约翰？？桑德兰（JohnSunderland，），吉百利史威士（CadburySchweppes）糖果公司的前首席执行官用了一个比喻来回应——曾经，人们住在泥屋里，并力争得到光和热，在屋子的一边钻个孔，让阳光照进来，但是也让冷空气进入；堵住开口，能留下和暖，但是要坐在黑暗中而玻璃的研发，使人们有可能同时拥有光与热他接着问，“但是玻璃在哪里呢？”他想让下属探索思路，既能扩大他们的利润又能扩大他们的销售和增长他察觉，此举创造了更多的能量，并提升了下属斟酌和冲突的质量 短期利润与长期利益 诺曼 伯宾斯（NormanBobins）是拉萨尔银行（LaSalleBank）的首席执行官，他为我们陈述了他如何利用短期利润与长期利益的冲突，并将之转化为绩效的有力推手我手下一名经理提出来一个一亿八千万美元的利润筹划我的想法是两亿美元都应有可能当我质问他时，他的回应是，你只需要报告我你想要什么，我就去实现它我对他说，这不是我想要什么的问题，而是我想要如何实现的问题不能由于当前的利润筹划而牺牲长期的利润目标，收入的质量和数量一样重要。

虽然仅通过为信用记录欠佳的客户供给更多贷款，就能实现两亿美元的目标，但我们不能这么做通过利用短期和长期冲突，伯宾斯提高了经理们平衡和改善管理的才能 整体与局部 在1999年，马修 巴雷特（MatthewBarrett）成为巴克莱银行（BarclaysPLC）的首席执行官之后不久，他有意把冲突引入了他的执行委员会（Exco）的会议当中，其中的与会人员包括负责巴克莱银行不同部门的经理巴雷特对每个成员把他或她这一部门放在首位而懊恼不已当我在巴克莱银行待了大约六个月之后，”他回忆道，“我把Exco改在一个非办公时间举行在前一天的晚餐前，我说，我有一个好消息，我将解散Exco.在房间里突然展现了一阵不知所措的沉静，然后有人问为什么，我说，我真的很崇敬大家的时间，大家再这么为一些无意义的事情争来争去没有意义，他们都表示反对于是我说，要么我放弃Exco，要么你们压服自己，你们的首要工作是共同管理团队，次要工作才是管理自己那一块我想要据此创造一种为整体负责的仆人翁意识，这切实解决了问题巴雷特发起了一种正确的斗争，解决了局部利益与整体利益之间的冲突，提高了银行业绩 以上这些首席执行官们有一个共同点：不仅关注合理的冲突，也以正确的方式来利用它们，去推动事情向前进展，去引发新思维，去唤醒人们，这就是他们公司能够成长壮大的理由。

让冲突为你工作 为什么冲突会发生问题？由于当冲突发生时，可能冲突暗藏在外观以下，而不是浮现在外观之上；可能能被熟悉到，但没通过正确的方式解决 所以，首先要熟悉冲突，采纳冲突永远无法完全制止的事实就像我们通过桑德兰、伯宾斯、巴雷特的故事看到的那样，在公司上层营造一种积极的慌张关系，使那些最重要的冲突显露出来 但把冲突摆在明面只是第一步正确的冲突假设举行不好，往往会产生可怕的结果我们不仅要将冲突暴露出来，还要以正确的方法解决，这样才能利用冲突为己服务例如，当罗尔夫 克拉森（RolfClasson）接任一家大型医疗公司的首席执行官时，意外地察觉自己面临一个分外艰苦的情况该公司一向考虑实施一项收购，这或许会扶助该公司占据市场的主导地位，这一想法也得到了前任首席执行官的拥护，整个高层团队貌似也都表示支持但是在他接任这一工作之后不久，克拉森察觉团队当中有一些人实际上持质疑态度，包括一些德高望重的成员 随后，克拉森邀请全体成员举行了一次开诚布公的议论克拉森报告他们他并不了解这桩买卖，所以会是一名公允的裁判他想要知道团队成员的想法，希 望他们能更深入地挖掘留存观法，他报告团队成员，这个问题上没有明确的对或错。

当团队成员意识到上层能容忍甚至拥抱异议时，提出了大量新的看法，以及对原有方案的质疑结果得出结论，该交易从金融角度来看可能会有用，但它在战略上并不得当，于是他们抉择放弃六个月之后，一个更好的收购机遇来了，此时，团队有足够的资源、时间，以及相互信任来采取行动，结果并购大获告成 另一位首席执行官道格拉斯 科南特（DouglasConant）也是一个解决冲突的高手，当他2022年承担金宝汤食品公司（CampbellSoupCompany）总裁一职时，过去十年间，团队中没有对该组织完成什么目标达成共识，领导者们已被冲突的事项和内讧所消耗，彼此推诿、指责一度备受推崇的美国品牌迷失了方向，成为世界上表现最差的食品公司 科南特上任后，坦率地面对每一对冲突，但他不成能立刻解决这些问题为此，他为全体管理人员创造了一个协调一致的根基在他任期的头三个月，他和领导团队一起工作创造了一份价值声明，一个“雇员事项”承诺以及任务说明，确定金宝汤的宗旨为“滋养人生，无时无刻，无处不在在这个宗旨下，全体暂时的冲突和分歧统一到了共同的目标上金宝汤公司的产品质量也逐步提高，创新层出不穷截至2022年底，金宝汤的财务表现排在食品公司的前十位。