执行工作与沟通管理课件.ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,执行工作与沟通,1、何谓沟通,2、沟通的体系,4、报告、联络、商谈,3、保持沟渠道的顺畅,5、积极倾听,执行工作与沟通1、何谓沟通2、沟通的体系4、报告、联络、商谈,1,何谓沟通,组织中的沟通,组织：骨骼,管理者：血管,沟通：神经系统,何谓沟通组织中的沟通,2,沟通的体系,星形,循环型,沟通的体系星形循环型,3,沟通的体系,沟 通 网 络,A,E,B,C,D,组 织 中 正 式 与 非 正 式 的,沟通的体系沟 通 网 络AEBC,4,组织级别层次,管理者,部长/科长,督导者,系长、班长,一般员工,执行层,管理层,决策层,中层,基 层,高层,经营者,总经理、董事,组织级别层次管理者督导者一般员工执行层管理层决策层中层基,5,管理者在企业的立场,辅佐,合作,合作,指导,管理者,督导者,上级,下级,同 事,其 它 部 门,纵 横 捭 阖,承 上 启 下,管理者在企业的立场辅佐合作合作指导管理者上级下级同,6,上级,同事,同事,下级,自已,工作的指示、命令、要求、告知、建议、接受询问、批评、表扬,信息的交换协助、协助,抱怨、不满、发表意见、提出问题、提供信息等,为取得工作协调的商谈,下达工作指示、命令、委托、传达事项、提供信息、提出忠告,提出意见、发表问题、提供信息等,公司中人际沟通图,上级同事同事下级自已工作的指示、命令、要求、告知、建议、接受,7,保持沟通渠道的顺畅,发话人和听话人的任何一方有问题时都无法进行良好的沟通,信息源,编码,通道,解码,接受者,反馈,保持沟通渠道的顺畅发话人和听话人的任何一方有问题时都无法进行,8,报告、联络、商谈,报告,联络,商谈,的”关键“！,被委任了工作的时候，要切实进行：,报告、联络、商谈！,报告、联络、商谈报告联络商谈的”关键“！被委任了工作的时候，,9,指示命令（Directing),指示命令：,下级所理解的部分均为指示命令为了发出正确的指示命令,正确的指示命令,用5W2H明确易懂的发出,直接向本人发出指示命令,要使之了解工作的重要性一定要确认理解程度,要 使之确认贡献程度；,回应对方的自尊心,。

动机,激励,指示命令（Directing)指示命令：正确的指示命令用5,10,指示命令基础：6W3H,When什么时候 How to如何做,Who对象，伙伴 How much多少费用,What什么内容 How many多少数量,Which那个选择,Why为什么，理由,Where地点，场所,指示命令基础：6W3HWhen什么时候,11,指示的5种类型,1、命令,管理者对指示的内容负完全责任原则上部下不能提建议，也不能自己作出判断（“你马上处理这些事情！“）,2、委托,部下可以提建议，发挥创造性（”能否参照这个例子，想一个有关现场间材管理报告的格式？“）,3、商量,管理者和部下是站在同一起点上的部下的作用各责任也就很大（“这次QUP活动内容、日程、你看怎么办好？”）,4、暗示,期待部下能够自觉地做工作，所以把希望做的事暗示给部下（“课里的资料，要是有一个详尽的目录清单，查阅及管理起就容易得多了5、招募,完全是部下自觉地进行工作但管理者要给予必要的帮助（“这件调查工作，谁愿意承担下来？”）,权限委让商谈参与权限集中,指示的5种类型1、命令 管理者对指示的内容负完全责任,12,5种指示类型的特点,命令 委托 商量 暗示 招募,强制,自觉,5种指示类型的特点命令 委托 商量 暗示 ,13,报告,小张，这两天MY部品缺料不良多发，调查一下具体的原因，尽快控制不良的延续,好，我这就去调查处理,课长,系长,被委任工作就有报告的义务,报告小张，这两天MY部品缺料不良多发，调查一下具体的原因，尽,14,报 告,不良的原因找到了没有？,小张他们采取的措施得不得当？,会影响到正常的生产吗？,不良的情况得到控制没有？,课长,委托工作的人心理感觉不安,因为 终责任在委任工作的人,？,报 告不良的原因找到了没有？小张他们采取的措施得,15,授权（Empowermet),授以工作所需要的权限；,授权不等于放权；,管理者负有管理责任，面对授权后的最终结果负责。

授权（Empowermet)授以工作所需要的权限；,16,授权与责任,保留责任,(上级),(下级),督导责任,部门长,课长,系长,组长,班长,技术员,授权与责任保留责任(上级)(下级)督导责任部门长课长系长组长,17,课长心理牵挂这件事情,课长.,课长可能会随时打来,课长可能会睡不着觉,受托人,受委托人应该理会这一心理,适当地报告,通过报告结束被委托的工作!,报 告,课长心理牵挂这件事情课长.课长可能会随时打来课长可能,18,报告的注意事项,什么原因?,怎样对策的?,做过多少次试验?,课长，MY不良已经解决了，今天的不良为零,课长,系长,？,仅仅报告结果还不够,要认真、仔细地进行中间报告,19,报告的注意事项什么原因?课长，MY不良已经解决了，今天的不良,报告的注意事项,课长,系长,因为我们做了最大的努力，不良率正在下降,不明白,？,课长,系长,本周的不良率从上周的2%下降到了0.5%,明白了,必须正确的清楚理解报告的原则,先报告上级的事项,报告的注意事项课长系长因为我们做了最大的努力，不良率正在下降,20,报告的注意事项,系长,课长,不良率下降了75%，现在的不良率是0.5%.,小张,现在MY的情况怎样了?,在被催促之前先报告,报告的注意事项系长课长不良率下降了75%，现在的不良率是0.,21,报告的注意事项,系长,课长,写书面报告之前先进行口头报告,好,继续跟踪C班的情况,明天再确认对策的效果,课长,MY的不良已经控制了,今天的不良为零,主要原因是成形机料筒磨损了。

报告的注意事项系长课长写书面报告之前先进行口头报告好,继续跟,22,报告的注意事项,课长,报告人,字尽可 用图示,明扼要的报告是报告的佼佼者,报告书要逐条书写以易阅,报告的注意事项课长报告人字尽可 用图示明扼要的报告,23,报告的注意事项,课长,报告人,结论在先说明在后,我们先是这样去找问题的,接着我们又做了很多试验.,后来又发现成形条件也有影响.,?,最终结果怎么样?,报告的注意事项课长报告人结论在先说明在后我们先是这样去找问题,24,联 络,课长,报告人,尽早提供信息与事前打招呼相同,向对方提体供做判断的数据,方便对方易于工作,联络原则与报告相同,联 络课长报告人尽早提供信息与事前打招,25,商 谈,我真不明白!,课长为什么会这样想.,不清楚的事项和困难的事项应尽早商谈,商 谈我真不明白!不清楚的事项和困难的,26,商 谈,主任好像不太满意这个结果,我该怎么办,感到不秒的时候应立刻商谈,商 谈主任好像不太满意这个结果我该怎么,27,商 谈,这个想法挺好,要是能.的话可能效果会更好,我想这样做,效果会好些,感到不秒的时候应立刻商谈,商 谈这个想法挺好,要是能.的话可,28,商 谈,商谈前,哈!哈,商谈后,今天的天气真好!,自已的想法获得上司的肯定会产生强烈的成就感,工作上就会更加努力,商 谈商谈前哈!哈商谈后今天的天气真好,29,商 谈,向上司讨教,向同事讨教,商谈就是讨教,商 谈向上司讨教向同事讨教商谈就是讨教,30,商 谈,这个小伙子不错,很有想法很有干劲,他能找我商谈,说明我的能力得到他的肯定,指导的同时,使个人得到成长,自信,商 谈这个小伙子不错,很有想法很有干,31,积 极 倾 听,搞好人际关系 消除需要不满,积 极 倾 听搞好人际关系,32,积 极 倾 听 的 意 义,一级水平,三级水平,二级水平,四级水平,用耳闻,用心听,用笔记,用口问,积 极 倾 听 的 意 义一级水平三级水平二级,33,积 极 倾 听,角度,上级,下级,方向,倾着身子用心听,积 极 倾 听角度上级下级方向倾着,34,心,共鸣(理解;包容),言行,感情,知识,行动,框架,想法觉悟,经验,逻辑(说教),他的话打动了我的心,句句话儿说到了我的心坎儿上,听了他的话，我的心一下子凉了,积 极 倾 听,心共鸣(理解;包容)言行感情知识行动框架想法觉悟经验逻辑(说,35,管理者的立场、态度,mpowerment is the things you do to,Or for perple,its the impediments you take,Aeay,leaving space for folks to empower,Themselves.,Empowerment 并不是你为员工做了什么,而是你拿掉了一些阻障，使得员工能够更自,由地发挥他们的能力,管理者的立场、态度mpowerment is the th,36,管理者要为下级发挥潜能铺平道路,管理者,管理者要为下级发挥潜能铺平道路管理者,37,良好的团队，就象一支训练有素,的交响乐队，奏出美妙的旋律,自己启发,良好的团队，就象一支训练有素自己启发,38,。