奈飞文化手册ppt课件.ppt

奈飞文化手册与聪明的人交流，与靠谱的人共事Thanks.,未来 属于终身学习者,2,我们只招成年人,成年人最渴望的奖励就是成功 每个人够渴望与高绩效者合作 不要让规章与制度限制了高绩效者,/文化准则1,,如何做到只招成年人？,1.只雇用、奖励和容忍完全成熟的成年人 2.让员工加入到让他信任和钦佩的同事团队中 3.打造尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化 4.不要让规章和制度限制了高绩效者奈飞文化,3,要让每个人都理解公司业务,培养基层员工的高层视角 保持沟通的强节奏 双向沟通，注入好奇文化 员工的无知是管理者的失职 让员工学习冲突管理不如让他们学习业务运作 情况在不断变化，沟通必须持续进行,/文化准则2,,如何做到让每位员工都理解公司业务？,1.建立新员工大学，保持沟通的强节奏 2.双向沟通，为员工提供向所有管理者提问的机会 3.让每一位员工了解，他为客户带来的体验是如何直接影响 公司利润的 4.如果只选一门课程面向公司全员开授，请选择公司业务运 作和客户服务的基本知识 5.最好的福利，是让员工有机会去更好的了解业务和客户奈飞文化,,4,绝对坦诚才能获得真正高效的反馈,人前人后言行一致 公开批评的价值 学会给出受欢迎的批评 自上而下树立坦诚的榜样 为反馈提供多种机制 坦诚成绩，更要坦诚问题 领导者能够坦诚错误，员工就能畅所欲言 透明文化让错误无处遁形,/文化准则3,,如何做到绝对坦诚？,1.人前人后要做到言行一致。

2.公开批评，面对面沟通是解决问题的最有效方法 3.只有当管理者能够坦诚错误时，员工才能够畅所欲言 4.公司要有一套透明的反馈系统奈飞文化,5,只有事实才能捍卫观点,坚持你的观点，用事实为它辩护 数据并不带有观点 小心看起来很好实际上没用的数据 用数据对观点进行检验 基于事实不等于真实，对观点进行不断审视 要解决观点分歧，就将辩论公开化,/文化准则4,,如何用事实捍卫观点？,1.鼓励以事实为依据的公开辩论 2.不过分依赖数据，但会使用来自数据分析的洞察对团队决策进 行补充 3.牢记基于事实不等于真实，不断地对观点进行再次审视和讨论 4.辩论陷入僵局时，尝试站在对方立场上辩论，找到自己立场中 的漏洞奈飞文化,,6,现在就开始组建你未来需要的团队,不要让招聘成为一场数字游戏 不要期望你今天的团队能成为你明天的团队 站在6个月后的未来，审视你现在的团队 你建立的是团队，不是家庭 员工的成长只能由自己负责 企业在不同阶段，需要不同的员工 你不必在一家公司待一辈子,/文化准则5,,如何组建你未来需要的团队？,1.面向未来去思考你需要什么样的团队 2.站在6个月后的未来审视你现在的团队，了解团队对即将到来的 变化是否已准备就绪。

3.让每个人都理解团队需要持续“进化” 4.有些人永远无法成长为未来组织中的高绩效者，主动让他们离开 5.持续不断的搜寻人才，招入谁和解聘谁的决定必须完全建立在团 队绩效的基础上奈飞文化,,7,员工与岗位的关系，不是匹配而是高度匹配,人才保留不是团队建设的目标 伟大的工作与福利无关 不与面试者谈薪酬 用超高的人才密度吸引人才 不是每个岗位都需要爱因斯坦 简历之外更能看出匹配度 永远在招聘 让人力资源部门成为业务部门,/文化准则6,,如何雇用高度匹配的员工？,1.用人经理是首席招聘人员，招聘高绩效者是他最重要的工作 2.招聘优秀人才不是招聘“一流选手”，而是为岗位需求找到最佳 匹配人员 3.确保每一个对业务至关重要的岗位上都有一位一流人才 4.主动让那些已经很出色的人离开，以便给顶尖人才腾位置奈飞文化,,8,按照员工带来的价值付薪,薪酬与绩效评估流程无关，只与绩效有关 不要让员工在不得不离开时才获得应得的薪水 保证每个人都获得市场最高水平的薪水 告别密薪制，薪酬透明有助于市场定价,/文化准则7,,如何确定员工的薪酬？,1.不要依赖于薪酬调研，因为薪酬调研的信息总是滞后的 2.薪酬与年度绩效评估流程无关，只与员工的绩效相关。

3.如果不能针对所有的岗位支付市场最高水平的薪水，优先考虑对 公司的业务增长最为重要的岗位 4.资历相当的应聘者应该获得同样的薪酬，跟他们之前的薪酬、他 们的性别都无关 5.建立薪酬透明制度，让大家对薪酬有更好的判断奈飞文化,,9,离开时好好说再见,每一短周期就做一次评估 取消绩效评估流程 废除绩效提升计划 高敬业度不代表高绩效 员工评估的一个算法 主动让员工离开 终身雇佣制的消失,/文化准则8,,如何与离开的人好好说再见？,1.如果员工的表现不够好，及时告诉他们要么纠正过来，要么去 一家新公司 2.不要把与工作不再匹配的员工归结为失败者 3.不要给员工无法实现的承诺，这只会让他们感觉自己被背叛了 4.积极地帮助离职员工找到新的好机会奈飞文化,,。