中联重科事业部绩效评价体系.doc

中联重科事业部绩效评价体系中联重科事业部绩效评价体系第 3 章中联重科事业部绩效评价体系诊断 3．1 中联重科简介 长沙中联重工科技发展股份有限公司创建于 1992 年，2000 年 10 月在深交 所上市(简称“中联重科“，股票代码 000157)，是中国工程机械装备制造领 军企业，全国首批 103 家创新型企业之一主要从事建筑工程、能源工程、交 通工程等国家重点基础设施建设工程所需重大高新技术装备的研发制造公司 注册资本 15．21 亿元，员工 20000 多人2008 年，中联重科下属各经营单元实 现产值 246 亿元，利税超过 30 亿元中联重科秉承“至诚无息，博厚悠远’ ’的 企业文化理念，内源式发展与外延式发展并重目前，生产经营基地分布于中 国湖南、上海、陕西、广东以及意大利米兰等地，已形成中联科技园、麓谷工 业园、泉塘工业园、常德灌溪工业园、望城工业园、益阳沅江工业园、上海工 业园、陕西渭南工业园、意大利 CIFA 工业园等产业园区，总面积近 300 万平方 米 中联重科自成立以来年均增长速度超过 60％，目前生产具有完全自主知识 产权的 13 大类别、28 个系列，450 多个品种的主导产品，是全球产品链最齐备 的工程机械企业。

其中，2008 年收购意大利 CIFA 公司后，混凝土机械产品市 场占有率跃居全球第一塔式起重机年产量 2000 台、环卫机械产量 3000 台， 市场占有率均居国内第一汽车起重机年产 5000 台以上，市场占有率国内第二 位 中联重科在 2008 年全球工程机械行业排名第 19 位；全国工程机械行业利 润排名第一位，上海、深圳上市公司综合绩效排名前列；进入“中国企业 500 强” ， “中国机械工业 50 强” ；连续多年被评为“最具成长性”企业、最具影 响力企业、全国用户满意企业；被评为中国机械工业现代化管理进步示范企业； 获得全国五一劳动奖状、中国自主创新能力十强、中国最具影响力品牌、中华 慈善事业突出贡献奖、全国抗震救灾英雄集体等奖项和荣誉全球经济一体化 的趋势下，中联重科以产品系列分类，形成混凝土机械、工程起重机械、城市 环卫机械、建筑起重机械、路面施工养护机械、基础施工机械、土方机械、专 用车辆、液压元器件、工程机械薄板覆盖件、消防设备、电梯产品、专用车桥 等多个专业分、子公司，打造一个国际化工程机械产业集群，朝着年销售收入 干亿目标进军 1 3．1．1 中联重科发展战略 为了全面、系统地规划公司的发展，中联重科董事会设立了战略委员会。

战略委员会在广泛征求有关部门和员工意见，并深入分析公司内外经营形式(如 下表 2 中联重科 SWOT 矩阵综合分析)的基础上，起草了《公司发展战略报告》 ， 该报告明确了公司的“核裂变“发展模式，分产品组建事业部，拟提高公司的 竞争地位，整体绩效，使组织在未来获得更大的成功 (1)战略目标 以战略方针为指导，以本地产业集群为依托，进一步扩大建设工程机械市 场，拓展军工产品市场，抢滩设备租赁与二手设备市场，开发房地产市场，进 入金融服务市场，围绕核心竞争能力的提升，走可持续多元化经营道路，力争 用四年时间把中联集团建设成为居国内同行前二位的一流建设工程机械集团公 司，再用五年左右的时间把中联重科建设成为国内行业领袖、国际上居全球同行前二十位的著名跨国建设工程机械集团公司 (2)业务单元战略方案系统设计主营业务发展战略：以中联集团母体为核心，以专业化分工为基础，以产 品组团，形成专业化生产的各事业部，总体规划，分步实施，条件成熟一个， 裂变出去(分立)一个 3．1．2 中联重科组织模式 2005 年底，中联重科出于战略发展的需要，组织了一次具有重要意义的组 织变革，将原来的直线职能制改变成事业部制。

这次组织变革目的是要消除直 线职能制组织层级多、部门条块分割而造成的部门官僚化、决策速度慢、产销 研脱节等诸多现实的弊病，使组织扁平化建立以产品组团实施专业化的事业 部运作模式(见图 3—1)，实施“核裂变“发展战略，组建了混凝土泵送机械、 汽车起重机、环卫机械等七个专业性公司，并确立了事业部制度下的企业运行 规则，即 50 字基本管理方针管理的总体思路是“点控线，线联面，线面贯通，点面互动“：CEO 为公司 经营管理的一个基本点，各分管副总形成了明确的经营管理线条 “点“管理、 控制公司经营的各条线，通过“线”来加强对每一个经营环节的控制力；“面” 指各经营单元 “联”既指控制，又指协调服务公司管理各线均直指各个经营 单元，对各经营单元既实施过程监控，又协调服务；让线与面之间形成顺畅的 管理、沟通、控制渠道，实现上下贯通；点面互动就是要提高执行力、控制力、整合力CEO 办公会做出的各种决策后，必须迅速传达到各个执行层面；各单元 的信息必须迅速通过各条线汇总，上达到 CEO 这个基本点，从而形成互动 职能部门的管理思路是“整合资源、目标管理、过程监控、协调服务一 事业部的运行规则是“人、财、物、产、供、销、分配相对独立；集中决 策、自主经营” 。

这 50 个字把中联重科流程再造后的管理体系全部提炼出来了，建立了管理 章法，在今后一段时期内，中联重科围绕着这些基本思路制定各项规章制度， 建立健全中联重科的基本章法和基本秩序做到权责明确、信息畅通、激励有 效、监控严格、运行有序 3．2 中联重科事业部绩效评价体系 中联重科现行事业部绩效评价体系是 2005 年事业部改制时建立的，经过几 年时间的推进与演变，但主体内容并没有发生太大的变化，主要包括 4 个部分， 即年度经营目标、绩效评价办法和计分方法、考核结算 3．2．1 年度经营目标 年度经营目标是中联重科总公司与各事业部签订的年度经营合同的核心内 容，它是根据集团公司“50 字管理方针”和各事业部经营发展规划，结合事业 部实际运行状况和产品市场需求情况而制订的基本内容包括 t (1)经营目标 ①营业收入目标 营业收入为××万元 ②回款率目标 回款率目标分为两项，2008 年当年销售回款率为×x，往年销售回款 率为×× ⑨净利润目标 净利润目标为××万元 ④经营性现金流 经营活动产生的现金流量净额目标为××万元 ⑤资产收益率 资产收益率目标为×× 3．2．2 中联重科事业部绩效考评计分方法 营业收入目标、回款率目标、净利润目标、经营性现金流和资产收益率五 项指标构成中联重科事业部绩效考评指标体系，包括各项指标的核算口径除按 会计口径进行规定外，还进行了管理口径的附加规定。

在净利润指标中，有两个约束条件： (1)事业部所占用的全部资产应向公司交纳资产占用费； (2)除按规定提取坏账损失和存货跌价准备金外，还应全额扣除当年新增 的逾期货款 在资产收益率指标中规定，事业部上缴公司利润可按相应扣减资产总量 回款率指标按当年回款率和往年回款率分开计算 为确保各事业部经营总目标任务的完成，集团公司对各事业部的生产经营 进行全程监控，对其经营业绩和经营效果进行考核，考核按过程(季度)考核 和结果(年度)考核两种方式进行 (1)过程(季度)考核 为了加强生产经营的计划性、有效性，促进管理的科学化、规范化，公司对责任制单元阶段性的经营效果进行跟踪监控，按主要指标的完成情况，对其经 营业绩进行评价 责任制单元阶段性经营目标和控制指标的分解如下表所示：金额单位(万元)3．3 现行评价体系诊断 “集中决策、分散经营”的事业部组织模式，极大地释放了各事业部的生产 力，妥当地配合事业部绩效评价这种软约束，中联重科近年来实现了快速的发 展事业部绩效评价模式经过多年的调整与磨合，既有积极方面的影响，同时 也存在不足之处 3．3．1 积极因素 (1)业绩以数据说话在多年的直线职能组织模式下，由于各部门在组织 中都是承担一部分职责和任务，各部门的绩效评价不能直接与经营业绩挂钩。

当财务业绩不好时，大家就会很容易陷入是销售问题、产品设计问题、产品质 量问题、价格问题、交货问题、成本问题、资金问题等争论之中，很难分清责 任财务评价的功能在部门绩效评价中运用较少，造成大量非财务的定性指标 的广泛运用，业绩不能量化，业绩不是以经营的直接结果来衡量，造成组织的 惰性，内部关系复杂化事业部改组以后，事业部经营的好坏，立即就能通过 财务指标衡量出来，在硬梆梆的数据面前，各事业部的经营者只能回归到企业 经营的本源上来，创造出真实的业绩，数据说话，在这一点上，新的事业部考 核体系确实对中联重科的发展起到很好的作用，改变了内部的经营文化 (2)财务指标兼顾了平衡在指标的设计中，对规模、利润、现金流、资 产效率等方面进行了平衡设计，特别是在利润指标中导入资产占用费和逾期扣 罚两个约束项，对提高资产效率和降低资金风险有很好的导向作用 (3)指标简单，测量方便，没有人为干扰，时效性强这些指标都是通常 的财务报表的常规内容，可月报、季报、年报，实时掌握情况，方便决策层、 管理层和执行层相互沟通，相关指标经过审计后，基本上可做到客观、公正， 也不会有人为操控 (4)指标前后对比，不断进步在考核程序设计上，要经过预算、决算各 环节，预算各项指标要与上年度进行对比分析，总公司在确定本年度目标时， 往往会提出不断改善各项指标的要求，从而推动企业经营不断向前发展。

3．3．2 存在的缺陷 (1)总部与事业部博弈，造成内耗 首先，违背了目标管理的基本原则，考核的方案设计没有考虑总部和事业 部的利益一致性目标高低与收益没有关联性，目标越定得高，考核得分难度 越大，收益越递减由于年度目标的高低直接决定年度考核结果，而利益分配 却与目标的高低没有关系，至于往年的工资总额挂钩，这样就势必使事业部 为了小团体的利益，尽可能争取较低的经营目标，从而轻松超额完成任务 而总公司为了充分调动事业部的积极性，必然需要设置更高的目标值因而在 目标的设定上成为总部和事业部博弈的重点出现了目标管理两个方面问题： 一是目标一致性问题，由于利益的不一致，势必造成目标上的不一致； 二是目标管理的“Y“理论假设无法实现，由于在评价上无法满足执行者的 自我实现欲望，迫使其变成“X“理论的责任逃避者； 其次，存在鞭打快牛的棘轮效应由于目标的设定过程没有参考一些环境 指标，无法识别业绩取得的真正原因，业绩目标的制定只能参考过去的情况， 这样的目标设置，长此以往，肯定会影响积极性，失去长期努力的动力事业 部将趋利避害，刻意压低当期业绩，以争取下一期目标责任的有利条件 总之，这种评价体系的设计各事业分部与集团总部在经营目标上的相互博 弈不仅增加了沟通的成本，而且使得各事业部在对经营目标上的认识上与总部 的战略目标难统一。

(2)经营管理短期化、片面化，牺牲对战略的执行内部绩效评价实质上 是一种政策工具和指向牌，鼓励什么、反对什么，都可以通过评价指标、评价 标准来引导现有的指标体系将会导致经营管理的短期化 一是只考核当期财务结果，没有考核当期行为对将来业绩的影响中联重 科现行事业部评价体系指标设置较为单一，比如销售收入、利润等指标反映的 都是最终的经营结果，如果单纯只看经营结果来做出限制，而不考虑对经营过 程，如人力资源开发、市场占有率等方面，就公司的长远计划就很难持续推进，从而影响经营长远运行质量，目标将导致短期化行为 二是对影响公司发展战略的相关要素存在缺失，比如战略上要求的国际化、 品牌经营、人力资源开发、产业链的整合等 三是评议指标的缺失，财务指标具有滞后性的缺陷，是结果的反映，并不 能预知未来的业绩，而实际上，管理上的种种作为，是可以对未来的业绩产生 重大影响，比如新产品开发的实施情况、管理流程的优化情况等等，这些对于 公司发展非常重要的举措，有时不仅不能在当期产生收益，甚至会降低收益， 这些就需要评议指标来弥补 (3)环境的适应性不强 没有与环境相匹配的指标，如市场占有率的比较、管理效率的比较等等， 不能识别是经营努力还是客观环境拉动； 没有考虑利益相关者的利益，可能出。