提高分析解决问题的技能.ppt

提高分析解决问题的技能提高分析解决问题的技能2010-9-21分析解决问题的三个要求w清晰的思路、正确的心态w遵循正确的程序w掌握分析解决问题的基本方法2010-9-22*应有的情况*希望的状态*期待的结果想要达到的程度已经做到的程度*实际的情况*目前的状态*未料到的结果差距问题目标现状问题＝目标与现状的差距问题＝目标与现状的差距2010-9-23问题类型之一w已经形成的问题：发生型－问题所在，通常很明确－是“看得见的问题”－又分为“逸脱”与“未达”两种－例：核电厂爆炸；协和飞机坠毁；不良品增加5％；约定期已到，工作还未完成w追究“为何变成如此？” 找出原因，采用“原状恢复型”的解决方法2010-9-24实绩曲线实绩曲线预定曲线逸脱问题未达问题2010-9-25问题类型之二w谋求进步的问题：探索型、改进型－凭意识性及主观性创造出的差距－探究范围，除了原因之外，还包括目标－包括“改善改善”问题及“强化强化”问题－例：如何提高 A 产品的质量；能否加强现有的组织体系w问“如何可以更好？”找出具有改善或加强的可能性之处2010-9-26问题类型之三w预先设想的问题－设定型－以未来的某种环境变化为条件，把必须采取的新体制做为目标所在，来进行设想考虑的问题 －为纯目标意向型问题；可分为“开发开发”问题及 “回避回避”问题－例：“如果要把产品打入南美洲市场，必须具备那些条件？”“如果发生核子战，国家还要能够持续操作，必须具备那些体制呢？”；“如果油价升至每桶。

美金，也要使公司事业能够持续下去，必须做好那些准备？”w问“如果则如何？”以找出达到所设定的全新目标，或避免可能面对的未来危险 2010-9-27开发问题回避问题强化问题改善问题未达问题逸脱问题发生型问题探索型问题设定型问题创造问题（经营者）探求问题（管理者）看得见的问题（监督者）目标导向原因导向2010-9-28应有的情况、状态或结果目标现状不该有的情况、状态或结果差距问题问“为什么？”；找出问题点；消除造成现状的因素原因导向的问题原因导向的问题2010-9-29原因对策目标现状问题2010-9-210希望/期待的情况、状态或结果目标现状现有的情况、状态或结果差距问题问“如何？”或“如果..则如何？找出改善方案、创意点子；创造达成目标的条件目标导向的问题目标导向的问题2010-9-211YWY￿公司管理层在今年第二季度的公司业绩检讨会议上，发现客户的满意度已经连续第二次下降在这季度，客户对公司的满意度从84滑坡到81（100为满分）公司外部客户的满意度在去年虽然稍有下降的趋势，但总体还算相当平稳，并且保持在公司定下的指标85之上但是在上一个季度，满意度却从86点下跌到84点。

这个跌幅引起了管理层的重视，各部门主管也因此被指令注意自己部门的服务然而，满意度的跌势并不因此受到控制，为此公司决定成立一个跨部门的￿5人专案小组，针对此问题进行系统的分析并加以解决￿￿案例案例1：：YWY 货运公司货运公司2010-9-212案例2：公司内部服务的改善为了建立公司的服务文化，公司自2001年末开始在公司内部进行了提高服务质量意识的调查与培训在2002年6月，公司再进一步收集了部门经理及工程技术人员对公司服务质量文化现状的看法根据有关调查所收集的资料，公司准备成立一个专案小组，研究如何深入推展公司服务文化建设2010-9-213案例3：建立新中培训学院 新加坡政府为了加强其对市场的反应能力，决定分阶段改组属下机构以加强其竞争力在这个大前提下，新加坡一间负责推广生产力与质量的半官方机构准备在2003年将机构企业化，并争取在三年后将新公司上市公司高层设立了不同的工作小组探讨各个市场机会，其中一个小组的工作是研究以中国为对象成立一个教育培训中心的可行性2010-9-214分析解决‘问题’之前w现状与目标有差距吗？-差距可以测量吗？-差距须要纠正吗？w问题的紧急性（危机）及 重要性 （机会）？w是否已经具备所需的资源？w在你的影响范围内？2010-9-215意识到问题的存在确定与定义问题￿寻找可能解决方案选择最佳方案执行决策与评估拟订行动计划分析解决问题的模式分析解决问题的模式2010-9-216解决问题的动机步骤1.意识到问题的存在注意点•上个季度销售额￿￿下降了20％•生产成本超过预算￿￿30％•供应商连续2个月￿￿延迟交货•老板整个早上板着￿￿面孔、一句话不说•我已经三个晚上睡￿￿不好•收集资料－问、听、看问题的征兆问题意识认识差异的存在主动发掘差异分析解决问题模式（分析解决问题模式（1））2010-9-217缺乏问题意识的征兆w“我们的公司没有问题”－缺乏危机感w“好象有什么问题，却不清楚问题出在哪里？”－对目标或现状了解不清w“反正大家都是这样。

何必为这事伤脑筋？”2010-9-218问题意识－装置警铃问题意识－装置警铃w‘慢火煮青蛙慢火煮青蛙’的启示的启示要点：收集资料、收集资料、收集资料！2010-9-219问题意识的培养w迫切感w目标意识－使命感w资讯感受与处理能力（整合能力）w对不调和状态的认知能力w扩大视野w主动探求发掘问题w学习与掌握解决问题的方法2010-9-220•￿拉长‘天线’－走动管理－‘内部串门’－走（电）访客户•￿自我检查（看镜子）－内部调查•￿设立问题警报系统•￿出席讲座会、展览会、交流会￿提高问题意识的具体方法2010-9-221有关问题的‘情报’收集w事实？看法？想法？感觉？谣言？w真相、真正的真相、推定出来的真相w事实、真正的事实（瞎子摸象的故事）w直接性情报、间接性情报您的资料是哪一种？是如何得来的？2010-9-222发掘问题－描绘出问题的全图w见林不见树见林不见树w见树不见林见树不见林w见树又见林见树又见林 2010-9-223收集资料的定量型工具收集资料的定量型工具wBar ChartwChecksheetwHistogramwLine GraphwPie ChartwPareto Chart2010-9-224Bar Chartw将数据系统整理后方便将数据系统整理后方便比较与观察比较与观察2010-9-225Checksheetw有目的有次序的收集整有目的有次序的收集整理数据的一种方法理数据的一种方法月份分行123456北京上海南京总数2010-9-226Histogram帮助分析数据分布的情况帮助分析数据分布的情况次数处理客户投诉的反应时间（天）1￿￿￿￿2￿￿￿￿3￿￿￿￿4￿￿￿￿5￿￿￿￿62010-9-227Line Graphw描绘一个变量（如某程描绘一个变量（如某程序的产出）在一段时间序的产出）在一段时间内的变化情况（趋势）内的变化情况（趋势）2010-9-228Pie Chart展示所收集的数据间的分配与比例2010-9-229Pareto Chart 柏拉图柏拉图18752次数原因1原因2原因3原因4根据资料的数量大小依次排列以突出重要因子2010-9-230收集资料的定性型工具收集资料的定性型工具1. 设想卡法：用于记录思考内容的方法设想卡法：用于记录思考内容的方法2. 笔记收集法笔记收集法 ：：2010-9-231设想卡用来记录的信息设想卡用来记录的信息w突然涌现的想法突然涌现的想法w由会话、读书、观察、由会话、读书、观察、听觉产生的设想以及注听觉产生的设想以及注意到的要点意到的要点w从闲谈中得到的信息从闲谈中得到的信息w从脑力激荡法等会议中从脑力激荡法等会议中得到的灵感得到的灵感w有关行动计划的基本设有关行动计划的基本设想想w用于分析问题的各种课用于分析问题的各种课题题w从从“大脑的闪念大脑的闪念”中产中产生的设想生的设想w发现数据存在的场所发现数据存在的场所w意想不到的偶然事件意想不到的偶然事件w各种类的数据各种类的数据w警句警句2010-9-232笔记记录的内容笔记记录的内容w解决问题所需的设想解决问题所需的设想w与问题有关的设想与问题有关的设想w与问题没有直接关系，但可能有关的设想与问题没有直接关系，但可能有关的设想w有意义的事实和资料有意义的事实和资料w新的类推新的类推w对新的质询作出新的答案等等对新的质询作出新的答案等等2010-9-233其他常用的工具其他常用的工具w面谈面谈 (Interview)w调查表调查表 (Survey)w控制图控制图 (Control Charts)w抽样抽样 (Sampling)2010-9-234收集资料的检核表收集资料的检核表w问题是什么？问题是什么？w要解决问题需要什么样的资要解决问题需要什么样的资料？料？w资料是否可以获得？资料是否可以获得？w若有，是谁拥有资料？若有，是谁拥有资料？w要如何才能得到资料？要如何才能得到资料？w是否要自己去收集资料？是否要自己去收集资料？w若是，会用什么方法？若是，会用什么方法？w为什么用这方法？为什么用这方法？w 由谁去进行？由谁去进行？w 时间及金钱上是否有制约？时间及金钱上是否有制约？w所要获得的资料是否与问题所要获得的资料是否与问题有关并且有价值？有关并且有价值？w会如何去分析所获得的资料会如何去分析所获得的资料？？w会用此资料做什么？会用此资料做什么？w何时会应用此资料？何时会应用此资料？w会如何把此资料呈交给有关会如何把此资料呈交给有关决策者？决策者？2010-9-235收集问题收集问题的情报的情报步骤2. 2. 确定与定义问题找出问题点•￿分析资料－写、画、想•￿假设、求证•￿征兆、原因•￿确定问题的技巧了解问题之后鱼骨（因果）图分析解决问题模式（分析解决问题模式（2））2010-9-236确定问题：4W 与 1HThe problem is 问题是…The problem is not 问题不是…What什么？Where何处？When何时？Who何人?How如何?2010-9-237Why？？法法w通过通过‘打破沙锅问到底打破沙锅问到底’的重覆追问，可以的重覆追问，可以帮助决策者更全面的思考问题的各个层面帮助决策者更全面的思考问题的各个层面w可以用这个方法帮助我们寻找问题的可以用这个方法帮助我们寻找问题的 ‘根根’（真相）；也可以帮助我们重新定义问题（真相）；也可以帮助我们重新定义问题2010-9-238如何才能减少工伤事件w为什么我们要减少工伤事件？w为使我们的员工不会受到伤害w如何才能使员工不受伤害？w为什么要使员工免受伤害？w为使他们能够顺利完成工作w如何才能使员工顺利完成工作2010-9-239如何才能减少工伤事件（续）w为什么要使员工顺利完成工作？w为使公司能够赚钱w如何才能使公司赚钱？w为什么要使公司赚钱？w为国家经济作出贡献w如何才能为国家作出贡献w。

2010-9-240力场分析法w由 Kurt Lewin 首创，特别适用于与行为有关的问题分析与诊断w所谓‘力场’就是力量之场此方法把某一状况（问题）看作是因正负两种力量的作用而处于平衡状态如果要改变现况（解决问题），可以通过减少负力，或增加正力（以不会增加反作用力为前提），把现在的状态带入新的平衡状态2010-9-241力场分析法进行步骤力场分析法进行步骤1.了解现状与确定应有（或期望）的状况了解现状与确定应有（或期望）的状况2.找出促成目前平衡状态的各种正负力量找出促成目前平衡状态的各种正负力量 （可通过脑力激荡法得到后再加以分类）（可通过脑力激荡法得到后再加以分类）3. 对各力进行评估－改变的难度与产生的效对各力进行评估－改变的难度与产生的效果（对改变现状的影响力度）果（对改变现状的影响力度）4. 决定进行改变负力（或增加正力）的先后决定进行改变负力（或增加正力）的先后次序及行动方案次序及行动方案2010-9-242案例案例4：引进：引进TQM的力场分析的力场分析平衡状态（＋）作用力（－）作用力独断式管理缺乏工作保证没有所需技能各自为政的部门怀疑的心态强调产量的奖赏被兼并的危机盈利的减少不满的客户偏高的员工流失率认识TQM的好处‘落后’的公司形象2010-9-243因果分析图法因果分析图法w着眼于成为问题的结果和被认为对其产生影响的着眼于成为问题的结果和被认为对其产生影响的原因的两个方面，并用鱼骨图来表示原因和结果原因的两个方面，并用鱼骨图来表示原因和结果的相互关系，以便抓住问题的关键并解决问题。

的相互关系，以便抓住问题的关键并解决问题w程序：程序：1. 选择作为问题的选择作为问题的‘结果结果’2. 列出影响结果的原因（大骨、中骨、小骨等）列出影响结果的原因（大骨、中骨、小骨等）3. 整理分析因果关系整理分析因果关系4. 突出主要原因突出主要原因2010-9-244Product产品Promotion促销客户满意度下降Place渠道Processes程序质量问题产品线过于狭窄错误的广告信息产品过时广告力度不够经销商不够承诺感经销商没被激发经销商的利润太高目标的冲突与矛盾客户的投诉没有尽快解决送货太慢产品开发时间太长客户的投诉没有得到满意的解决￿案例案例5：：YWY 公司问题解决小组鱼骨分析结果公司问题解决小组鱼骨分析结果2010-9-245“问题”与“问题点”w问题发生后，或问题明确化之后，所找出来、并可以采取对策加以处理的原因，称为问题点w例子： 问题是元件假焊，问题点是什么？2010-9-246要点可以采用的工具可以利用如柏拉图￿或集体一致决定等方法找出造成目前问题最重要的问题点￿柏拉图确定最关键的问题点确定最关键的问题点2010-9-247￿原因1：客户投诉没有得到圆满的解决原因￿2:客户问题没有尽快得到解决原因￿3:￿客户对产品的质量不满柏拉图分析结果柏拉图分析结果2010-9-248要点可用的工具重新分析造成问题的各个主要原因￿不妨连续的问￿“￿￿为什么￿”￿?￿Whys1.￿WHY?￿￿为什么￿2.￿WHY?￿为什么3.￿WHY?￿为什么4.￿WHY?￿为什么5.￿WHY/￿为什么找出最关键的问题点找出最关键的问题点2010-9-249原因￿1原因￿2原因￿3没有圆满解决客户问题Because...Because...Because..Because...Because...Because...Because...Because...Because...Because...没有尽快解决客户问题Because...Because...Because...Because...Because...客户对产品质量不满追根究底找出问题的原因追根究底找出问题的原因2010-9-250为什么？因为客户工程师缺乏所需的技术资讯与支援为什么？因为客户工程师与技术支援缺乏沟通又本身又没有接受最新产品的训练为什么因为许多客户工程师对技术知识的更新没有兴趣为什么？因为最近两年公司招聘与培训重点偏于人际能力为什么？因为公司以客户为中心的策略强调加强与客户的关系案例案例6：客户投诉没有得到圆满的解决：客户投诉没有得到圆满的解决2010-9-251为什么？因为客户服务工程师不能处理技术问题为什么？因为从技术支援人员处得到资讯需时太长为什么？因为技术支援人员并不重视客户服务为什么？因为公司管理层并没有把技术支援列为重点考虑为什么？因为管理层并不知道这是一个管理重点案例案例7: 客户问题没有尽快得到解决客户问题没有尽快得到解决2010-9-252为什么？因为生产部门没有得到客户对产品问题的投诉为什么？因为客户服务人员与产品供应者缺乏有效的沟通为什么？因为缺乏完善的市场反馈系统为什么？因为管理层不知道这会造成问题为什么？因为产品的设计与生产有问题案例案例8: 客户对产品的质量不满客户对产品的质量不满2010-9-253确定问题点确定问题点w找寻可能找寻可能‘原因原因’可以采用的方法：可以采用的方法： －力场分析法－力场分析法 －脑力激荡法－脑力激荡法 －鱼骨图法－鱼骨图法w确定问题点可以采用的工具确定问题点可以采用的工具 －调查表－调查表 －焦点访谈－焦点访谈2010-9-254参与率不理想提议评定及执行提议的程序奖赏/认可提议的意识太久才得到反馈不知如何提议没有提交建议不同意对提议的评定没有执行提议不称职的评估者没有提交简单的提议部门经理无奖赏权没有提议的激励有限的奖赏与认可无意见可提不受鼓励不知道可以提议缺乏宣传高层不重视高层不重视高层不重视2010-9-255问题点调查结果部门经理无奖赏权78%员工希望从直属上司处得到奖赏没有执行改善建议80％的员工希望看到自己的建议得到执行37％员工不知如何呈交服务改善建议42％认为反馈时间太长高层管理不重视问题点的确定2010-9-256寻找可能解决方案步骤3.3.寻找可能解决问题的各种方案寻找可能解决问题的各种方案扩散性的思维方式切忌过早评估各种可能的点子想法或方案￿重量不重质的尽量把可以进一步加以考虑的东西罗列出来步骤要点脑力激荡法分析解决问题模式（分析解决问题模式（3））2010-9-257先扩散后收敛A.￿尽量罗列可能解决问题的方案B.￿把一大把方案整理筛选成可以处理的数目寻找可能解决问题的方案要点寻找可能解决问题的方案要点2010-9-258脑力激荡法脑力激荡法w两个基本原则两个基本原则ª延迟判断延迟判断ª量变引起质变量变引起质变w四条基本规则四条基本规则•不做任何有关优缺点的评价不做任何有关优缺点的评价•欢迎欢迎‘自由奔放自由奔放’•追求设想的数量追求设想的数量•巧妙利用巧妙利用/改善别人的设想（搭顺风车）改善别人的设想（搭顺风车）2010-9-259脑力激荡法脑力激荡法主题主题w会议前两天会议前两天主持者主持者w严格遵循四条规则严格遵循四条规则w保持会议的热烈气氛保持会议的热烈气氛w鼓励全体参加者的参与鼓励全体参加者的参与记录员记录员w1 至至 2人人参加者参加者w5 至至 10 人人w不同背景；不是不同背景；不是‘专家专家’或或‘领导领导’时间时间w1 至至 2 小时小时设想设想/点子评价点子评价w‘冷却冷却’后后2010-9-260默写激荡法默写激荡法w类似于脑力激荡法的群策群力的集体出设想、类似于脑力激荡法的群策群力的集体出设想、方案的方法方案的方法w针对主题，小组成员以不通过口头讨论的方针对主题，小组成员以不通过口头讨论的方式将自己的设想写在纸上式将自己的设想写在纸上w遵循脑力激荡的原则，成员们在规定的时间遵循脑力激荡的原则，成员们在规定的时间内尽力提出最多的方案内尽力提出最多的方案2010-9-261检核表法检核表法w是否有其他用途是否有其他用途?w是否可以借用是否可以借用/模仿模仿?w是否可以修正是否可以修正/改进改进?w是否可以扩大是否可以扩大/增加增加/延延长长/提高提高/增值增值?w是否可以缩小是否可以缩小/减少减少/微微型化型化/浓缩浓缩/省略？省略？w是否可以替代－材料是否可以替代－材料/工序工序/方法方法/场所场所?w是否可以重组是否可以重组/重新排重新排列列/布局布局/因果倒置因果倒置/改改变步调变步调/改变日程改变日程?w是否可以前后是否可以前后/上下颠上下颠倒；正负替换倒；正负替换?w是否可以组合是否可以组合/统一统一?2010-9-262检核表的优点检核表的优点w方便使用方便使用w具有具有‘提醒提醒’与与‘刺激刺激’的功能的功能2010-9-263案例案例9－可能解决方案－可能解决方案w将奖赏员工权力下放－让部门经理及拉长参与将奖赏员工权力下放－让部门经理及拉长参与 激发激发下属的过程下属的过程w扩大改善建议的定义－使小范围或局部的改善建议扩大改善建议的定义－使小范围或局部的改善建议也受到认可也受到认可w使负责评估的上司人员负责推动被接受的改善建议使负责评估的上司人员负责推动被接受的改善建议－建立及时的实施程序；给有关的人员提供必要的－建立及时的实施程序；给有关的人员提供必要的培训培训w征求高层的支持与重视－由总裁发布公文支持此项征求高层的支持与重视－由总裁发布公文支持此项运动及出席庆祝、奖赏大会运动及出席庆祝、奖赏大会2010-9-264选择最佳方案步骤4.￿4.￿选择最有选择最有‘‘潜力潜力’’的方案的方案可以采用的方法根据必须遵守的制约条件及要达到的目的采用收敛式的思考技巧/工具从众多的方案中选择出最佳方案步骤要点评估表方案方案方案制约/目的分析解决问题模式（分析解决问题模式（4））2010-9-265选择方案－决策过程选择方案－决策过程w此步骤的主要目的是从众多的可能方案中找此步骤的主要目的是从众多的可能方案中找出一个出一个‘最佳最佳’ 方案方案 －能够真正达到解决问－能够真正达到解决问题的方案题的方案w此步骤需要同时用到此步骤需要同时用到‘扩散式扩散式’思维方式思维方式（拟定评估标准）及收敛性思维（拟定评估标准）及收敛性思维 （淘汰最后（淘汰最后方案之外的所有其他方案）方案之外的所有其他方案）w在此步骤也可能需要评估、调整、比较及改在此步骤也可能需要评估、调整、比较及改善在此步骤前所得到的各个方案善在此步骤前所得到的各个方案2010-9-266评估标准评估标准w评估标准的拟定能够帮助决策者客观的比较各竞争评估标准的拟定能够帮助决策者客观的比较各竞争方案的强方案的强/弱点弱点w在设定评估标准时，决策者需要认真全面的考虑各在设定评估标准时，决策者需要认真全面的考虑各种重要的因素种重要的因素w若初选得到的可考虑方案太多，可以采用两种评估若初选得到的可考虑方案太多，可以采用两种评估标准来协助决策：标准来协助决策： 1. 首轮采用首轮采用‘must’ （（必须达到）的标准淘汰不达必须达到）的标准淘汰不达标者标者 2. 此轮才采用此轮才采用‘wants’ 之类的标准来比较筛选最之类的标准来比较筛选最理想的方案理想的方案 2010-9-267案例10：选择一份新的工作工作1工作2天气薪金住宿条件学校升迁机会公共交通税率娱乐工作负担评估标准权数￿得分总分得分总分总得分2010-9-268拟订行动计划步骤5.￿5.￿落实方案的行动计划落实方案的行动计划深思熟虑的行动要能成功的落实选择方案必须考虑的各种点如有关的人员，开始/结束的日期，估计需要的时间及成本等等步骤要点行动计划事项人员时间 分析解决问题模式（分析解决问题模式（5））2010-9-269需要回答的基本问题需要回答的基本问题wWhat 需要做什么？需要做什么？wHow 如何进行？如何进行？wWhen 在什么时候做？在什么时候做？wWho 由谁来做？由谁来做？wWhere 在何处进行？在何处进行？wWhy 为什么要做？为什么要做？2010-9-2702￿个步骤:A.￿将方案的执行工作分段B.￿准备应变计划拟订执行方案的两个重要部分拟订执行方案的两个重要部分2010-9-271要点•有关负责人员•计划的开始与结束日期•受到计划影响的人员?•如何具体执行有关方案?•需要何种资源?•所需的资讯？•需要分享的结果(相关的活动之间)?将执行计划分段进行将执行计划分段进行2010-9-272工作/活动项目有关负责人员/小组开始日期结束日期估计时间（时）成本呈交解决方案与行动计划书给公司管理层审批.修改（若有需要）及最后敲定行动计划第一个方案培训客户服务人员设计调查表以客户服务人员为对象以测定其现在的技术水平及差距Ron￿为主要负责人其余成员参与RonRenald￿与￿Michiyo(由人事部提供必要的支援)4/204/2116$4805/35/1530$9004/224/232$60案例案例11：：YWY 公司的行动计划公司的行动计划2010-9-273行动计划（续）工作/活动项目有关负责人员/小组开始日期结束日期估计时间（时）成本6/26342￿到￿382$12,260￿到$15,860总计•￿以技术支援人员为对象，确定客户最长遇到的问题Jose￿与￿Cynthia5/36/185/152010￿$600$300训练与测试人事部与供应商案例案例11：：YWY 公司的行动计划（续）公司的行动计划（续）2010-9-274执行计划的考虑点执行计划的考虑点w时间表时间表w里程碑里程碑w工作分段工作分段w人力资源状况人力资源状况w物质资源要求及供应者物质资源要求及供应者w所需技能及培训所需技能及培训w财务预算财务预算w对现有物流及服务流程的影对现有物流及服务流程的影响响w沟通计划沟通计划w可能遇到的阻力及克服方法可能遇到的阻力及克服方法w在控制程序，说明书，工作在控制程序，说明书，工作标准，工作准则等方面需要标准，工作准则等方面需要进行的修改进行的修改w需要保留的档案及资料需要保留的档案及资料w需要获得的支持需要获得的支持w需要进行的检讨需要进行的检讨/考核考核w需要进行的控制需要进行的控制2010-9-275要点可用的方法•可能遇到的机会与威胁?•如何处理这些机会￿或威胁?•那些事前工作可以￿避免可能发生的问题?行动你会如何你会如何准备应变计划准备应变计划2010-9-276可能问题分析可能问题分析w列出希望达到的各个目的列出希望达到的各个目的w考虑各种可能出现的障碍及问题考虑各种可能出现的障碍及问题w尝试了解这些可能出现的问题的本质尝试了解这些可能出现的问题的本质w评估各可能问题所带来的风险评估各可能问题所带来的风险w找寻促成这些问题的可能导因找寻促成这些问题的可能导因w估计这些导因可能发生的机率估计这些导因可能发生的机率w寻找避免这些导因发生的方法寻找避免这些导因发生的方法 w拟定发生最坏状况时的应变计划拟定发生最坏状况时的应变计划2010-9-277执行方案与评估结果步骤6.￿6.￿执行与评估决策方案执行与评估决策方案偶发时件？建立进程追踪系统检查计划执行状况保证达到预期的目的步骤要点应变行动计划事件人员时间分析解决问题模式（分析解决问题模式（6））2010-9-2783个步骤:A.收集行动计划进展的资料B.必要时实施应变计划C.￿考核结果执行与评估执行方案的三个重要部分执行与评估执行方案的三个重要部分2010-9-279要点可以采取的方法通过建立侦测系统以检查行动计划是否成功落实方案以及￿确定各阶段目标是否如期达成.面谈资料/数据收集资料以追踪行动计划的绩效收集资料以追踪行动计划的绩效2010-9-280要点可能采用的方法在追踪行动计划的执行时，若发现异常情况，就必须实行应变计划以保证原来目标不会偏离。

力场分析图行动计划工作人员日期Design￿￿Test￿￿￿￿￿￿Proof￿￿￿￿￿Revise￿￿￿DeliverJohn￿￿￿￿￿John￿￿￿￿￿￿Gayle￿￿￿￿Mary￿￿￿￿￿Gayle8/24￿￿￿￿9/6￿￿￿￿￿9/17￿￿￿￿10/8￿￿￿￿￿11/1目前状况促进力阻力实施应变计划实施应变计划2010-9-281要点可采用方法•是否达到期望的状况？•达到的结果是否稳定化?脑力激荡法问题定义考核结果考核结果2010-9-282谢谢!2010-9-283。