三级技能第一章人力资源规划.ppt

三级技能第一章人力资源三级技能第一章人力资源规划规划第一节 工作岗位分析与设计第一单元 工作岗位分析与设计【知识要求】一、人力资源规划的基本概念（一）人力资源规划的内涵广义：所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一；狭义：为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程（二）人力资源规划的内容1、战略规划（是核心和关键性规划）2、组织规划（企业整体框架的设计）3、制度规划（是目标实现的重要保证）4、人员规划（人的总量、构成、流动的整体规划）5、费用规划（人工成本、管理费用的整体规划）（三）人力资源规划与企业其他规划的关系1、企业的生存和发展离不开企业规划2、企业资源彼此协调实现内部供求平衡企企业业计计划划过过程程人人力力资资源源计计划划过过程程战略计划（长期）n 宗旨n 环境n 目标n 战略经营计划（中长期）n计划方案所需的资源组织策略n开发新项目年度计划（年度）n目标n预算n项目计划与安排n对结果的监督与控制分析问题n企业需求（对HR要求）n外部因素n内部供给分 析预测需求n雇员数量n雇员结构n组织和工作设计n可供的和所需的   资源n净需求量制定行动方案n人员审核n招聘n提升与调动n组织变动n培训与发展n工资与福利n劳动关系（四）人力资源规划与企业管理活动系统的关系1、具有先导性和战略性。

2、能不断调整HR管理的政策和措施3、企业工作岗位分析、劳动定员定额等HR管理的基础工作是人力资源规划的重要前提4、在HR管理活动中显示了重要地位和作用二、工作岗位分析概述（一）工作岗位分析的概念与内容——对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程三）工作岗位分析的作用1、为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础；2、为员工考评、晋升提供了依据；3、是单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件；4、是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提；5、是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤；三、工作岗位分析信息的主要来源n书面资料书面资料——各类岗位现职人员的资料记录以及岗位责任的说明；n任职者的报告任职者的报告——通过访谈、工作日志等方法得到任职者的报告；n同事的报告同事的报告——从同事处获得资料以弥补其他报告的不足；n直接观察直接观察——到任职者的工作现场进行直接观察，获取有关工作信息四、岗位规范和工作说明书（一）岗位规范1、岗位规范的概念——对各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所做的统一规定。

2、岗位规范的主要内容（1）岗位劳动规则（时间、组织、岗位、协作、行为）2）定员定额标准（编制定员标准、各类岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准、双重定额标准）3）岗位培训规范4）岗位员工规范3、岗位规范的结构模式（1）管理岗位知识能力规范①职责要求②知识要求③能力要求④经历要求（2）管理岗位培训规范①指导性培训计划②参考性培训大纲和推荐教材（3）生产岗位技术业务能力规范①应知②应会③工作实例（4）生产岗位操作规范①岗位的职责和主要任务②岗位各项任务的数量和质量要求，以及完成期限③完成各项任务的程序和操作方法④与相关岗位的协调配合程度（二）工作说明书1、工作说明书的概念——组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定2、工作说明书的分类（1）岗位工作说明书；（2）部门工作说明书；（3）公司工作说明书；3、工作说明书的内容（1）基本资料； （2）岗位职责；（3）监督与岗位关系； （4）工作内容和要求；（5）工作权限； （6）劳动条件和环境；（7）工作时间； （8）资历；（9）身体条件； （10）心理品质要求；（11）专业知识和技能要求； （12）绩效考核； 所在本部:系统集成本部二级部门:技术中心 职位序列技术职务：工程师职位名称： 技服工程师   职责范围和工作结果工作内容  标题  主要工作行为顺序排列  所要达到的结果责任范围  独立负责/  与人合作/  协助衡量标准数量、  质量、时间、满意度等 1、 实施项目中设备软硬件的安装、调试        按照项目实施方案和规范化的技术文档要求，完成较复杂设备软硬件的安装、调试，提交相应的工程实施文档。

独立或与人合作工作量、满意度、按规范要求完成文档的比例 2、  对用户系统在使用过程中的问题给予解决       解决用户系统使用过程中出现的技术问题，提交技术服务单及其他规定的服务文档独立工作量满意度  知识与能力描述    1、职业礼仪职业礼仪l       职业化的衣着、举止给客户建立良好的形象l       表现愿意帮助客户的态度l       能让客户感到友善、礼貌和有耐心l       让客户感到讲信用、可信赖和有责任心     2、客户意识客户意识l       理解助理工程师在客户满意中的作用l       能对客户的要求做出迅速有效的反应l       快速、礼貌地解决服务中的问题和失误l       信守对客户的承诺，采取相应的行动以满足客户的需要l       能让客户积极参与到与他们项目有关的决策中来 干活就得干活就得有考核有考核上什么岗干上什么岗干什么活什么活有什么能力有什么能力上什么岗上什么岗职位说明书定职位说明书定义哪些内容？义哪些内容？案例工作职责的分歧（三）岗位规范与工作说明书的区别内容主题结构形式岗位规范工作说明书以岗位的事和物为中心涉及范围、内容广泛什么样的员工才能胜任本岗位工作？该岗位是一个什么样的岗位，做什么，怎么做？结构标准化形式多样化岗位分析的程序n准备阶段n初步了解n调查方案n员工支持n组织学习n调查阶段n问卷调查n访谈法n直接观察法n总结分析n岗位说明书n岗位规范n主要程序n分析产出结果n充分准备n实施调查【能力要求】一、工作岗位分析的程序（一）准备阶段 具体任务：了解情况、建立联系、设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。

 1、根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据2、设计岗位调查方法（1）明确岗位调查的目的2）明确调查的对象和单位3）确定调查项目4）确定调查表格和填写说明5）确定调查的时间、地点和方法3、做好思想工作，说明目的和意义，建立友好关系，具备良好心理准备4、根据任务和程序，分解成若干个单元和环节，以便逐项完成5、组织人员学习掌握内容，熟悉步骤和调查方法（二）调查阶段 运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法工作分析调查表范本工作分析调查表范本.doc（三）总结分析阶段二、起草和修改工作说明书的具体步骤1、先调查，写初稿；2、组织人员对说明书订正、修改提出意见；n岗位的内涵n岗位的名称n岗位的任务n岗位的职责n岗位的相互关系n工作强度n工作条件及环境n关于岗位n任职条件n知识水平n工作经历n能力要求n身体素质n关于任职者岗位说明书编制的步骤以以部部门门为为单单位位组组织织员员工工填写岗位描述问卷填写岗位描述问卷一一线线主主管管或或部部门门经经理理分分析析、、编写岗位说明书草稿编写岗位说明书草稿分分管管领领导导、、部部门门经经 理理 、、 人人 力力 资资 源源 　　　　　　部讨论部讨论人力资源部统一汇总、整理人力资源部统一汇总、整理修改修改确定确定4 定稿定稿3 修改完善修改完善2 初稿设计初稿设计1 岗位信息调岗位信息调查查第二单元 工作岗位设计【知识要求】一、决定工作岗位存在的前提两种情况：一种是：约定俗成，依靠别人的经验或管理者自己的感受而设置的；另一种：采用科学的方法，经过技术、管理专家的精心设计而最终确立的；组织机构图范本二、岗位设计的基本原则n责权利相对应n明确任务目标n合理分工协作三、改进岗位设计的基本内容（一）岗位工作扩大化与丰富化 1、工作扩大化（横纵向扩大工作） 2、工作丰富化，消除单调乏味。

二）岗位工作的满负荷（三）岗位的工时制度（四）劳动环境的优化（物质因素和自然因素）位得其人位得其人人尽其才人尽其才适才适所适才适所人事相宜人事相宜改进工作岗位设计的意义【能力要求】一、工作岗位设计的基本方法（一）传统的方法研究技术1、方法研究技术具体工作步骤 选择、记录、分析、改进和实施2、方法研究具体应用的技术（1）程序分析 作业分析图、流程图、线图、人机程序图、多作业图、操作人程序图；（2）动作研究 人体的利用、工作地布置和工作条件的改善、有关工具和设备的设计；（二）现代工效学的方法（三）其他可借鉴的方法第二节 企业劳动定员管理第一单元 企业定员人数的核算方法【知识要求】一、企业定员的基本概念 ——在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额编制：国家机关、企事业单位、社会团体及其他工作单位中，各类组织机构的设置以及人员数量定额、结构和职务的配置分行政编制、企业编制、军事编制定员：劳动定员劳动定额概念计量单位实施应用范围制定方法劳动定员和劳动定额的区别劳动力数量质量界限劳动力的消耗量人·年、人·月、人·季工日、工时常年性工作岗位按劳动效率、设备、岗位、比例、组织机构和职责范围和业务分工工时定额二、为什么要做企业定员？作用24科学的用人标准科学的用人标准人力资源计划人力资源计划人员调配人员调配素质提升素质提升13三、企业定员的原则（一）定员必须以企业生产经营目标为依据。

二）定员必须以精简、高效、节约为目标三）各类人员的比例关系要协调四）要做到人尽其才，人事相宜五）要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境六）定员标准应适时修订【能力要求】一、核定用人数量的基本方法（一）按劳动效率定员1、工人劳动效率可以用劳动定额乘以定额完成率来计算2、劳动定额的基本形式：工时定额、产量定额3、某工种生产产品的品种单一、变化较小而产量较大时，宜采用产量定额来计算人数，用公式（1—3）4、如果在生产中有废品产生，计算定员应把废品因素考虑进去，用公式（1—4）计划期生产任务总量工人劳动效率×出勤率1、定员人数=按劳动效率计算公式工人劳动效率=劳动定额×定额完成率 2、班产量定额=工作时间/工作定额3、定员人数=∑（每种产品年总产量×单位产品工时定额 ） 年制度工日×8 ×定额完成率×出勤率1-11-21-34、定员人数=∑（每种产品年总产量×单位产品工时定额 ） 年制度工日×8 ×定额完成率×出勤率÷（1－计划期废品率）1- 4计算题n某车间某工种计划在2007年生产A产品300台、B产品400台、C产品500台、D产品200台，其单台工时定额分别为20、30、40、50小时，计划期内定额完成率为125％，出勤率为90％，废品率为8％，计算该车间该工种的定员人数？计算题（二）按设备定员 1、根据设备开动的台数和开动的班次、工人看管定额，以及出勤率来计算定员人数。

计算公式为：定员人数=需要开动设备台数×每台设备开动班次 工人看管定额×出勤率主要适用于机械操作为主，使用同类型设备，采用多机床看管的工种（三）按岗位定员1、设备岗位定员——适用于在设备和装置开动的时间内，必须由单人看管或多岗位多人共同看管的场合 应考虑的问题：（1）看管的岗位量2）岗位的负荷量3）每一岗位危险和安全的程度4）生产班次、倒班及替班的方法班定员人数= 共同操作的各岗位生产工作时间的总和 （工作班时间—个人需要与休息宽放时间）2、工作岗位定员 指作业时间、布置工作地时间和准备结束时间（四）按比例定员某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数×定员标准（百分比）（五）按组织机构、职责范围和业务分工定员二、企业定员的新方法（一）运用数理统计方法对管理人员进行定员二）运用概率推断确定经济合理的医务人员人数三）运用排队论确定经济合理的工具保管员人数四）零基定员法第二单元 定员标准编写格式和要求【知识要求】一、定员标准的概念——由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定,是劳动定额标准体系的重要组成部分，属于劳动定额工作标准。

二、企业定员标准的分级分类n国家劳动定员标准n行业劳动定员标准n地方劳动定员标准n企业劳动定员标准按定员标准的综合程度按定员标准的具体形式ü效率定员标准ü设备定员标准ü岗位定员标准ü比例定员标准ü职责分工定员标准三、劳动定员标准的分类ü单项定员标准ü综合定员标准三、企业定员标准的内容四、编制定员标准的原则（1）定员标准水平要科学、先进、合理；（2）依据要科学；（3）方法要先进；（4）计算要统一；（5）形式要简化；（6）内容要协调；【能力要求】一、定员标准的编写依据：完全符合《标准化工作细则》提出的各种要求 国家标准GB/T1.1二、定员标准的总体编排1、概述：包括封面、目录、前沿、首页；功能是便于识别，了解背景，制定过程和内容等2、标准正文：由一般要素和技术要素构成1）标准名称2）范围3）引用标准3、补充（定员标准案例）三、定员标准的层次划分四、劳动定员标准表的格式设计1、表的编号2、表的接排3、表格的画法4、表头的设计（序号、编码、工种或岗位名称、主要设备名称等指标、岗位主要工作职责要求、劳动定额定员的形式、计量单位基本要求、人员素质要求）第三节 人力资源管理制度规划【知识要求】一、制度化管理的基本理论（一）概念二、制度化管理的特征n在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并把这些权力和责任作为规范而制在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并把这些权力和责任作为规范而制度化度化n按照各机构、各层次不同职位权力的大小，确定其在企业的地位，从而形成一个有序的指挥按照各机构、各层次不同职位权力的大小，确定其在企业的地位，从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式巩固下来链或等级系统，并以制度形式巩固下来n以文字形式规定职位特性以及该职位对人的应有素质、能力等要求，根据通过正式途径来挑以文字形式规定职位特性以及该职位对人的应有素质、能力等要求，根据通过正式途径来挑选组织中所有的成员选组织中所有的成员n在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离，管理人员不是所管理企业的所有者，只在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离，管理人员不是所管理企业的所有者，只是根据法律制度赋予的权力暂时处于拥有权力的地位是根据法律制度赋予的权力暂时处于拥有权力的地位n管理人员在实施管理时有三个特点：一是因事设人；二是每个管理者均拥有执行自己职能所管理人员在实施管理时有三个特点：一是因事设人；二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力；三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制。

必要的权力；三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制n管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资历、才干晋升的机会，他会忠于管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资历、才干晋升的机会，他会忠于职守，而不是忠于某个人职守，而不是忠于某个人（三）制度化管理的优点 与传统的以非正式权威为主的管理相比，制度化管理更具优越性：1、个人与权力相分离2、是理性精神合理化的体现 3、合现代大型企业组织管理的需要二、制度规范的类型n企业基本制度n管理制度n技术规范n业务规范n个人行为规范三、企业人力资源管理制度体系的构成四、企业人力资源管理制度体系的特点（一）体现了人力资源管理的基本职能： 即：录用、保持、发展、考评、调整（二）体现了物质存在与精神意识的统一人力资源规划战略规划组织规划人员规划费用规划制度规划岗位研究供求平衡录用保持发展考评调整员工的发展企业的发展人力资源制度规划与企业其他规划的关系五、人力资源管理制度规划的原则（一）共同发展原则（二）适合企业的特点（三）学习与创新并重（四）符合法律规定（五）与集体合同协调一致（六）保持动态性六、人力资源制度的基本要求n从实际出发n根据需要制定n建立在法律和社会道德规范基础上n系统和配套n合情合理n先进性一、人力资源制度规划的步骤n提出人力资源管理制度草案n广泛征求意见，认真组织讨论n逐步修改调整，充实完善【能力要求】二、人力资源制度制定的程序见书50页~51页第四节 人力资源费用预算的审核与支出控制审核费用预算的基本要求n确保费用预算的合理性n确保费用预算的准确性n确保费用预算的可比性【能力要求】一、审核人力资源费用预算的基本程序——企业在下一个生产经营周期内，人力资源全部管理活动预期费用支出的计划。

首先：检查项目是否齐全，尤其是那些子项目如：工 资项目、基金项目以及其他费用项目必须严格区别不能混淆其次：关注国家有关规定和发放标准的新变化二、审核人工成本预算的方法（一）注重内外部环境的变化，进行动态调整；1、关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线，用三条线即基准线、预警线和控制下线来衡量本企业生产经营状况，以确定工资增长幅度，维护企业和员工双方各自的合法权益2、定期进行劳动力工资水平的市场调查，了解同类企业各类劳动力工资价位的变化情况，掌握劳动力市场工资水平的上线、中线和下线3、关注消费者物价指数（二）注意比较分析费用使用趋势下一年度预算下一年度预算当年费用预算当年费用预算当年已发生费用结算当年已发生费用结算上一年度预算上一年度预算上一年度费用结算上一年度费用结算预算与结算比较预算与结算比较分析费用使用趋势分析费用使用趋势生产经营状况生产经营状况生产经营状况生产经营状况预算与结算比较预算与结算比较分析费用使用趋势分析费用使用趋势预测下一年度预测下一年度生产经营状况生产经营状况人工成本预算过程图（三）保证企业支付能力和员工利益两种模式1、收入-利润=成本（算了再干）2、收入-成本=利润（干了再算）三、审核人力资源管理费用预算的方法原则：分头预算、总体控制、个案执行第二单元 人力资源管理费用支出的控制一、人力资源费用支出控制的作用n保障员工切身利益n降低成本的重要途径n防止滥用管理费用二、人力资源费用支控制的原则n及时性原则n节约性原则n适应性原则n权责利相结合原则三、人力资源费用支出控制的程序n制定控制标准n人力资源费用支出控制的实施n差异的处理计算题第一章结束结束结束。