巴纳德的组织理论.doc

巴纳德的系统行政组织理论一、 生平概述出生:切斯特.巴纳德(Chesｔeｒ　Baｒｎａrｄ，1８86-19６1)，美国人,是西方管理理论中社会系统学派的创始人，是对中期管理思想作出卓越奉献的学者之一求学：她早年就学于蒙特赫蒙学院，1906-19在哈佛大学读完了所有经济学课程,但因缺少实验学科的学分而未获得学位，后来却由于她在研究公司组织的性质和理论方面作出了杰出的奉献,得到过７个荣誉博士学位实践中的管理者与：她于1９进入美国电报公司，前十年重要从事参谋工作,此后开始担任直线人员的领导职务,192７年起担任新泽西贝尔公司总经理,始终到退休自学成才的管理学专家：漫长的管理工作经历使巴纳德积累了丰富的经营管理经验与此同步，巴纳德也是一位自学成才的管理学专家她多遍阅读了意大利社会学家维尔弗雷多·帕雷托、德国社会学家马克斯·韦伯和美国管理学家库尔特·卢因等人的原著并将她们的理论应用于组织问题的研究她结合自己丰富的管理经验以及从这些出名管理学家著作中吸取的理论知识,进一步分析现代管理的特点，特别是分析了现代管理中的组织问题，写出了许多重要著作（见教材P１6２-163)积极的社会活动家:巴纳德对组织管理工作的极大热情还使她自愿参与了许多社会组织的活动。

例如:她协助制定过美国原子能委员会的政策,在新泽西紧急救济队、新泽西感化院、联合劳务组织担任过领导职务1948-195２年担任洛克菲勒基金会董事长她还是一种杰出的钢琴演奏家，担任过美国新泽西巴赫协会主席代表性著作：巴纳德的著作中最有名的是其1938年出版的《经理人员的职能》,这一本书被誉为美国现代管理科学的典型著作该书连同她后出版的《组织与管理》是其系统组织理论的代表作，是其毕生从事公司管理工作的经验总结在这些著作中，巴纳德将社会学概念应用于分析经理人员的职能和工作过程，并把研究重点放在组织构造的逻辑分析上,建立了一种有关组织的定义和概念的逻辑体系提出了一套协作和组织的理论二、 巴纳德系统行政组织理论的重要内容　巴纳德理论的总体特性是组织论的行政管理理论,即以组织为基本分析和阐明管理的职能和过程其理论构造为：个体假设--－协作行为和协作系统理论-－－组织理论-－－管理理论巴纳德开创的组织管理理论研究，揭示了管理过程的基本原理经西蒙、马奇等人的进一步发展,形成管理学领域的组织管理流派 　1.指出组织的本质是一种协作系统在巴纳德之前,人们总把组织看作是一种僵硬的构造,只注意到正式组织中的职责，分工和权力构造,因而比较机械、孤立。

而巴纳德觉得，平常生活中政府机构、军队、公司、学校、医院等正式组织实体，都是由物质、技术、人和社会关系等方面或部分构成的协作系统管理学中的“组织”理论并不是研究这个协作系统的各个方面,只是研究协作系统的一部分——“组织”,即协作系统中“人的行为和人的协作关系”；就是“故意识地协调两个或两个以上的人的活动或力量的一种系统” 因此“组织”就是一种协作系统，一种人和人之间的互动关系所构成的系统它又是社会这个大协作系统的某个部分和方面巴纳德“组织”观的具体含义：① 组织是由人的活动或效力即人的行为构成的系统即巴氏的组织观探讨的不是组织的形式，而是组织的实质——人的行为）;② 组织是一种系统,即按照一定措施进行调节的人的活动和行为的互相关系系统;③ 组织是动态和发展，当系统中的一种部分同其她部分的关系发生变化时，作为整体的系统也要发生变化；④ 组织是协作系统的一种构成部分，但两者揉合在一起时有时界线不太明确行政机构、公司、学校等正式组织机构作为一种协作系统，涉及四个构成部分:物质子系统——机械设备、材料等物质手段系统；人员子系统——指管理者和工作人员构成的集团；社会子系统——指一种协作系统同其她协作系统互换效用的系统；组织系统——人的活动或行为构成的系统）。

组织子系统是协作系统的核心部分，它把物质、人员、社会等子系统连接成为复合的整体见教材P1６5⑤ 组织工作决不仅仅限于一般所谓的“组织内部”，对于一种组织来说,其“内部”协作关系和“外部”协作关系同等重要因此管理者即应注意内部问题,也应注意“外部”问题,维持和加强这种协作关系是组织工作的核心之一 2. 提出组织存在的３个基本条件（组织三要素说）巴纳德觉得,组织不管大小，其存在和发展都必须具有3个条件，即明确的目的、协作的意愿和良好的沟通 （1）条件之一:明确的共同目的一方面，组织必须有明确的目的一种组织必须有明确的目的,否则协作就无从发生由于组织的目的不明确，组织成员就不懂得需要她们做出哪此行为和努力，就不懂得协作会给她们个人带来哪些满足,她们的协作意愿也无从发生另一方面，组织目的必须为组织的成员所理解和接受组织不仅应当有目的，并且其目的必须为组织的成员所理解和接受，倘若组织目的不能为组织的成员所理解和接受，也就无法统一行动和决策然而组织目的能否其成员所接受,又要看个人与否有协作意愿因此，目的的接受与协作意愿是互相依存的再次,对组织目的的协作性理解与个人性理解必须基本一致对于组织目的的理解可以分为协作意愿性理解和个人性理解组织目的。

协作性理解指组织成员脱离个人立场而站在组织整体利益的立场去客观地理解组织的共同目的；而个人性理解则是指组织成员站在个人立场上主观地理解组织目的这两种理解往往是矛盾的当目的简朴具体时,两者的矛盾越小这当目的简朴复杂抽象时，两者产生矛盾的也许性较大一种目的只有当组织成员觉得她们彼此的理解没有太大差别时，才干成为协作系统的基本因此,主管人的重要职能就是向组织成员灌满组织目的和统一对组织目的的理解最后,组织目的与个人目的不是一回事，必须使组织组织目的成为个人目的实现的途径必须辨别组织目的与组织成员的个人目的巴纳德觉得参与组织的个人具有双重人格,即组织有2人人格前者是指个人为实现组织目的作出理性行动的一面，后者是指为了满足个人目的所作非理性行动的一面组织目的是外在的非个人的客观的目的个人目的属于内在的个人的主观的目的这两者之间并无直接的关系，也并不一致一种人之因此乐意为组织目的作出奉献，并不是由于组织目的就是个人目的,而是由于实现组织目的将有助于达到个人目的因此，个人目的的实现是个人参与组织活动的决策基本如何协调组织目的与个人目的的差别是主管者另一重要的任务 此外,一种组织要存在和发展，必须适应环境的变化,组织目的也必须随环境作合适的变更。

（2) 条件之二：组织成员的协作意愿协作意愿的含义：协作意愿是指组织成员对组织目的作出奉献的意愿某人有协作意愿，意味着实行自我克制，交出个人行为的控制权以及个人行为的非个人化若无协作意愿,组织目的将无法达到协作意愿的强度具有差别性(因人因时而异）：组织内部个人协作意愿强度的差别性很大,有的人强烈,有的人一般，有的人较弱，对于同一种人,其协作意愿的强度也不是固定不变的，而是随时间和外界条件的变化常常地变化着因此组织内持有强烈协作意愿的人数与持有较弱协作意愿的人数也是常常变动的组织内协作意愿的总和是不稳定的影响个人协作意愿强度的因素——奉献与诱因的衡量与对比:一种人与否有协作意愿依个人对奉献和诱因进行合理的比较而定所谓奉献,是指个人对实现组织目的做出的有益的活动和牺牲所谓诱因，是指为了满足个人的需要而由组织所提供的效用巴纳德觉得，当一种人决定与否向组织作出奉献时，会将其奉献与从组织那里也许获得的诱因进行比较只有当诱因不小于奉献时，个人才会有协作意愿;而当比较的成果为负数时，个人协作意愿会削弱不仅如此，个人还要将参与这一组织和不参与这一组织或参与另一组织或独立从事生产活动做衡量和比较衡量与对比的主观性：固然,对奉献和诱因以及其净效果的度量都不是客观的,而是个人的主观鉴定，它随个人的价值观念不同而有很大变化。

指引性(意义）:作为组织,要在条件许可的状况下，针对不同的人来增长诱因,即提供客观的刺激和通过说服来变化个人的主观态度客观的刺激如金钱、地位、权力、和谐的环境、参与决策等多种物质非物质及社会方面的诱因可以给职工以更大的满足，从而激发她们为组织作出奉献的意愿而说服则是一种主观的刺激，可以通过教导、例子、建议等来制约个人的动机，通过思想上的反复灌输来号召忠诚、团结精神和对组织目的的信奉等3)条件之三：良好的沟通(信息交流）良好的沟通是组织存在和发展的第三个因素沟通的含义:信息的交流是指意愿、情报、建议、批示和命令等信息的传递良好沟通的意义:组织的共同目的和个人的协作意愿只有通过意见或信息的交流将两者联系起来才具故意义和效果有组织目的而无良好沟通，将无法统一和协调组织成员为实现组织目的所采用的合理行动实现良好沟通的若干原则：为此巴纳德还提出了组织中信息交流的若干条原则:① 公开的、惯例化、固定化的沟通渠道:信息交流的渠道要为组织成员所理解，使之成为惯例，尽量地固定化②　明确、正式的沟通渠道:规定每个组织的每个成员均有一种明确、正式的信息交流渠道,即每一种成员都必须有一种上级并向其报告工作，每一种人必须同组织有明确的正式关系。

③ 直接的、简短的沟通渠道:建立的正式信息交流线路必须尽量地直接和短捷,减少层次,以加快信息交流的速度，并减少由于多渠道传递而千百万的失误④ 完整的沟通沟通渠道:在信息传递时，应运用完整的信息交流线路的每一种层次由于若跳过某些层次，就也许产生互相冲突的信息，同步也不利于维护每一层次的权威和职责 　⑤　称职的信息交流中心之管理人员: 作为信息交流中心的各级管理人员必须称职，规定管理人员具有有关技术、人事、和非正式组织方面的能力，理解辅助机构的性质和状况,掌握同目的有关的行动准则,对环境因素作出解释,以及区别信息与否具有权威性；　⑥ 不中断的信息交流与沟通：当组织在行使职能时，信息交流的路线不能中断;组织在任职者不能行使职权或缺勤时,都要规定自动的临时代理职务的措施; ⑦　保证信息的权威性（信息源自于权力位置）:每一种信息都必须具有权威性,即从事信息交流的人必须是公认的事实上占据有关“权力位置”的人，这个位置发出在其权限范畴之内的信息，这个信息是由于更上一层机构授权才发出的以上就是一种组织可以存在的必要条件,这里指的是正式组织，这3个条件中若有一条不满足,组织就要解体 3．管理人员三职能说(指出管理人员具有三项重要职能）在“组织的本质”及“组织三要素”的基本上,巴纳德自然地推论出，管理人员是一种正式组织中最核心的核心。

管理人员的作用就是在一种正式组织中充当系统运转的中心，并对组织成员的活动进行协调,指引组织的运转只有依托主管人的协调,才干维持一种“努力合伙”的系统，实现组织的目的巴氏具体指出管理人员的三项重要职能:（1）　建立并维持一套信息传递系统构建与维持信息交流系统必要性：由于信息交流是复杂的正式组织生存和发展的必要条件（前述组织三要素之一)因此建立和维护信息交流系统就成为主管人员的基本工作如何构建与维持信息交流系统?一是构建组织中正式的信息交流体系这个信息交流体系重要就体现为一种“管理人员组织”具体工作内容涉及两个方面：　① 拟定和阐明管理人员的职务；② 寻找到合适的人员来担任这些职务其中第一种方面就是规定设计出信息交流体系的线路图，可用组织系统图(组织重要职能和权力关系图）——也即以图表形式体现出来的组织在某一既定期期的重要职能和权力关系图——来表达第二个方面即要寻找具有一定品质和能力的人员来担任管理人员的职务,以便使信息交流体系对的发挥作用为此，巴氏对于管理人员应当具有的品（素)质作了具体的分析，她觉得,管理人员品(素)质涉及：① 善于领略到组织的整体性和复杂性——从而使组织中的各个部分协调地进行工作(此点最重要);② 领略到与组织有关的整个形势和组织所承当的责任;③　忠诚于组织，乐意。