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以目标绩效驱动的流程型“新型班组”建设 以目标绩效驱动的流程型“新型班组”建设 倪 冬 徐小艳 中航工业昌河飞机工业公司数控厂 江西 景德镇 333002 摘 要：摘 要：本文总结了昌飞数控厂对班组建设的思考、探索、培育和实践，阐述如何构建流程型新型班组（团队） ，如何开展团队及团队成员的绩效评价，并阐述了精益工具在班组建设中如何应用对制造型企业的班组建设工作有着一定的借鉴作用 关键词：关键词：团队建设、绩效管理、分层例会、管理者标准作业、信息化、可视化 1 概述 流程型班组建设是实施精益管理的基础平台，班组管理是管理水平提升的直接体现结 合企业班组建设发展要求， 以及自身具体情况明确了流程型班组建设整体思路： 首先对数控 厂 KPI 绩效指标分解明确班组管理绩效目标， 建立指标关联跨职能柔性团队新型班组考核管 理模式； 以分层例会、 标准化作业管理作为执行保障， 根据班组绩效指标数据统计分析情况， 运用精益改善工具对班组实施项目改善， 达到自我诊断及自我提升目的； 最后通过管理过程 及指标数据可视化及信息化固化手段，最终实现班组绩效指标流程化管理 2 流程型班组建设方式 2.1 推进团队构建 以分厂厂长为班组建设推进团队负责人，主管生产副厂长为主要实施负责人，分厂绩效 管理员、质量管理员、安全管理员、精益管理推进员、试点班组负责人、班组虚拟成员等为 团队成员， 团队负责人主要负责管理团队实施方案及工作计划的审核， 对工作计划的执行情 况的检查及绩效考核奖惩审批， 对工作执行过程的人力资源进行协调， 对工作团队人员职能 授权；实施负责人主要负责总体实施方案的策划，总体实施计划的制定及执行检查，推进过 程相关材料的收集与提炼，团队成员的工作绩效评价，考核奖惩方案落实，组织项目工作推 进工作会议；其他成员主要负责确定班组管理团队架构及职责分工（含虚拟成员） ，制定或 参与制定各专项管理要求、标准化模板、考核制度，完善和执行班组内部管理标准作业及相 关工作流程， 统计分析班组周、 月绩效管理指标， 根据指标数据提出并制定精益改善项目 （含 培训） ，班组成员工作评价（含虚拟成员）及管理基金发放；班组虚拟成员负责制定试点班 组内专项管理要求、 标准化模板、 考核制度， 执行专项管理标准作业及指标关联数据日、 周、 月汇总统计，负责班组专项管理预警，制定并参与实施专项精益改善项目，负责对班组整体 及成员专项工作评价并提出专项工作奖惩，完成好所在职能班组安排的其他工作。

2.2 团队运行管理： 管理团队组织成员讨论制定整体实施工作计划， 按制度实施科研任务考核奖惩管理 定期 组织专项工作会议检查，汇总问题困难，制定周推进工作计划每月根据团队成员工作完成 情况对成员及班组进行评价，并制定落实专项工作奖惩方案 3 班组（团队）绩效目标设定与考核 3.1 绩效目标的设定 以精益管理 SQCDPT（即安全、质量、成本、交付、效率、团队）六大指标作为班组考核 评价指标，结合分厂实际运行情况初步确立新型班组的绩效管理具体考核指标，每月对试 点班组管理进行指标考核： 1) 安全（S） ：标现场 6S 管理、安全违章发生率； 2) 质量（Q） ：一次交检合格率、质量损失控制、 ； 3) 成本（C） ：刀量器具损耗控制率、数控设备利用率； 4) 交期（D） ：生产周计划完成率、断线计划完成率、刚性计划完成率； 5) 效率（P） ：工时产出提升率、人均劳动均衡率； 6) 团队（T） ：人均改善达成率、二级培训完成率； 数控 M5 班下半年绩效目标 指标名称 权重计算方法 评分标准 数据来源 目标值数控 M5 班下半年绩效目标 指标名称 权重计算方法 评分标准 数据来源 目标值安全违章次数 5% 根据分厂安 全管理考核 标准 ≥0=5 分 ≥1=3 分 ≤1=0 分 人工统计 0 安全（S） 安全（S） 6S 考核评价 10%根据分厂 6S 管理考 核标准 ≥80 分=5 分 ≥78 分=4 分 ≥76 分=3 分 ≥74 分=2 分 ≥72 分=1 分 ≤72 分=0 分人工统计 80 分 一次交检合格率 5% 产品一次交 检合格数量 /每月产品 交检总数× 100% ≥100%=5 分 ≥99.5%=4 分 ≥99%=3 分 ≥98.5%=2 分 ≥98%=1 分 ≤98%=0 分 人工统计 100% 质量（Q） 质量（Q） 废品损失控制率 7% 当月废品损 失/前三月 废品损失平 均值×100%≥30%=5 分 ≥25%=4 分 ≥20%=3 分 ≥15%=2 分 ≥10%=1 分 ≤10%=0 分 人工统计 25% 成本（C） 成本（C） 刀量具损耗控制率 6% 当月刀量具 损耗/前三 月刀量具损 耗平均值× 100% ≥30%=5 分 ≥25%=4 分 ≥20%=3 分 ≥15%=2 分 ≥10%=1 分 ≤10%=0 分 人工统计 25% 设备利用率 10%系统自动采 集 ≥60%=5 分 ≥58%=4 分 ≥55%=3 分 ≥52%=2 分 ≥50%=1 分 ≤50%=0 分 CAXA 系统 58% 断线计划完成率 10%系统自动采 集 ≥100%=5 分 ≥99.5%=4 分 ≥99%=3 分 ≥98.5%=2 分 ≥98%=1 分 ≤98%=0 分 CPS 系统 100% 刚性计划完成率 8% 系统自动采 集 ≥100%=5 分 ≥99.5%=4 分 ≥99%=3 分 ≥98.5%=2 分 ≥98%=1 分 ≤98%=0 分 CPS 系统 100% 交付（D） 交付（D） 生产计划完成率 12%实际完成项 数/计划总 项数×100%≥80%=5 分 ≥78%=4 分 ≥76%=3 分 ≥74%=2 分 ≥72%=1 分 ≤70%=0 分 CPS 系统 80% 工时产出提升率 12%当月工时总 产出/前三 月工时产出 平均值× 100% ≥20%=5 分 ≥15%=4 分 ≥10%=3 分 ≥5%=2 分 ≥3%=1 分 ≤0%=0 分 人工统计 20% 效率（P） 效率（P） 人均劳动负荷率 6% 低于班组平 均工时人数 /班组总人 数×100% ≥5%=5 分 ≥10%=4 分 ≥15%=3 分 ≥20%=2 分 ≥30%=1 分 ≤30%=0 分 人工统计 5% 改进改善项数 6% 改进改善项 数/班组人 员×100% ≥30%=5 分 ≥25%=4 分 ≥20%=3 分 ≥15%=2 分 ≥10%=1 分 ≤5%=0 分 人工统计 30% 团队（T） 团队（T） 二级培训完成率 3% 实际培训项 数/计划培 训项数× 100% ≥100%=5 分 ≥99.5%=4 分 ≥99%=3 分 ≥98.5%=2 分 ≥98%=1 分 ≤98%=0 分 人工统计 100% 例（图一）试点班组考核指标 3.2 激励机制 试点班组的指标由班组建设推进团队每月进行数据统计考核， 运用差值计算方法对班组 每月进行评分，考核大于等于 3-4 分每 0.1 分按班组总产生的 1%进行奖励，4 分以上按 2% 奖励，考核低于 3 分进行班组总产出的 5%进行处罚，连续三月低于 3 分的班组长将进行撤 换。

4 试点班组架构及工作流程 4.1 试点新型班组人员及分工 以 IBSC 为统领，以车间精益管理推进平台、数控工作站、质量管理小组等为基础，围 绕工艺编制、计划排产、生产准备、零件加工等过程，以班组问题充分暴露、快速响应、系 统分析、合理分类、有效解决、培训提高、成果推广为主线，以数控班组为主体，融合工艺 员、计划员、调度员、生准员、检验员、维修员构建虚拟团队，根据主体职能划分设定兼职 联络员 4.2 成员分工 班长：日常考勤、计划排产、分层例会、工作奖惩；轮值班长：生产准备状态检查、设 备预热、6S 检查；生产管理员：生产准备问题、加工异常问题的协调处理；任务目标达成 统计与分析；质量管理员：零件加工过程质量问题、加工隐患的统计/分析/分类与反馈、内 部质量培训、措施执行的监督与检查 4.3 运行管理方式 以班组绩效指标数据收集为基础， 以管理者标准作业为要求， 以项目管理为具体工作方 式，制定合理的绩效考核办法，形成目标导向、绩效驱动方式，努力提高质量及工作效率水 平，促进各项工作持续改进，满足公司和车间生产任务需求 4.3.1 班组长授权 授权班组长可对虚拟团队工作进行评价， 班组长自身工作根据班组目标达成情况进行评价； 各兼职员拥有与其责任相关的授权， 其授权范围内所开展的工作与精益体系平台下的管 理策划头脑风暴组、 技术研发头脑风暴组、 试切试制小组以及车间质量管理小组工作流程对 接，可以根据实际项目开展情况提出奖惩要求；虚拟团队中工艺员、计划员、调度员、生准 员、检验员、维修员其日常工作受室主任管控，但同时针对试点班组专项工作时，其有权对 项目管理中的工作计划进行管控和考核；虚拟团队负责人可对工作业绩不佳的人员协商调 换。

4.3.2 绩效考核 班组兼职管理员参照工作站人员考核办法执行； 虚拟团队成员绩效以激励为主， 当班组 目标达成时，考虑以绩效提升率对成员进行激励，主要参考项目完成情况及指标达成情况 5 建立和完善执行机制 5.1 管理标准作业 结合实际情况， 通过梳理班组的各项工作及虚拟团队的工作要求， 确定班组工作的主要 流程，设计各项表单，明确要求及周期，形成管理者标准作业 5.1.1 基础管理 ? 生产准备情况检查：设备、备料、刀量器具、指令程序、人员 ? 数据收集：TPM 点检表、生产准备点检表、刀具配送信息表 ? 开工前工作：设备预热、工件找正装夹、加工状态信息核对（原点、刀具、程序、 毛坯、工装、多余物等） ? 数据收集：设备预热轮班点检表、加工状态信息核对点检表 ? 加工中检查：关键尺寸控制、刀具磨损监控、异常问题记录 ? 数据收集：标准作业指导书、关键尺寸波动控制表、刀具异常记录表、异常情况记 录表 ? 零件检测：软件资料检查、设计文件/工艺文件/实物相符性检查 ? 数据收集：检验堵漏记录表 ? 计划达成：零件开完工记录 ? 数据收集：计划执行记录表 ? 6S 检查：检查班组 6S 情况 5.1.2 数据收集 TPM 日常保养表、6S 情况记录表 5.1.3 虚拟成员专项管理 A. 工艺员 ? 针对普遍或难点技术/质量问题组织相关人员进行攻关，分析并找到问题源头，制 定有效措施并实施，达到提升质量与效率的目的 ? 负责组织团队成员（设备维护人员、操作人员等）开展新工艺、新材料、新设备的 技术试验、应用与推广 ? 负责将班组技术/质量问题反馈至工艺室，并制定落实计划，监督计划的执行，对 班组技术/质量问题准时归零率负责 ? 负责对操作人员开展技术方面的培训 B. 计划员 ? 根据公司和车间实际生产情况核定班组生产能力，并确定生产工时/计划完成率/ 效率指数，协助生产管理员对目标达成实际情况开展分析和评价 ? 根据班组生产情况对周期不足零件开展零件周期重新确定工作 ? 协助班组开展计划的调整与安排 ? 负责对班长、生产管理员等开展计划管理、设备排产的培训 C. 调度员 ? 负责跟踪、催促新制/返修工装到货 ? 负责动力保障 ? 负责各项应急工作的资源调配及记录、申报 ? 负责在班组资源不足不能完成任务目标时与调度室沟通， 确定任务先后次序并及时 反馈至班组 D. 生准员 ? 负责材料、刀量器具的及时准备 ? 负责对器具异常使用情况的统计、分析并制定有效措施 E. 维修员 ? 负责设备维护保养指导、监督及实施 ? 负责设备精度检测周期/方式/的确定 ? 负责设备故障上报、记录存档及组织开展改善活动 ? 负责针对班组开展设备维护保养培训 ? 协助工艺室联络员开展设备应用工。