软件项目执行控制ppt课件.ppt

软件开发项目管理第第1212章章软件项目执行控制软件项目执行控制1项目案例案例角色和人物小王：软件项目负责人小王：软件项目负责人老王：公司技术老总老王：公司技术老总开发小组：小李，老赵，小田，小谢开发小组：小李，老赵，小田，小谢2项目实施需要跟踪控制项目实施需要跟踪控制(1/2)n项目实施了一个月后一切似乎正常，然而进入第二个项目实施了一个月后一切似乎正常，然而进入第二个月后出现了许多意想不到的问题，这些问题的出现将月后出现了许多意想不到的问题，这些问题的出现将影响项目的正常实施，甚至可能导致项目失败影响项目的正常实施，甚至可能导致项目失败q需求分析进行了需求分析进行了1个半月之后，需求分析的负责人老赵开始个半月之后，需求分析的负责人老赵开始意识到意识到需求分析工作不能按计划需求分析工作不能按计划完成，因为剩下的工作在半完成，因为剩下的工作在半个多月的时间内完成是不切实际的因此他把这一严重的问个多月的时间内完成是不切实际的因此他把这一严重的问题告诉给项目经理小王，针对该问题小王必须采取措施；题告诉给项目经理小王，针对该问题小王必须采取措施；q与进度面临同样问题的是，小王从公司的财务部得到通知，与进度面临同样问题的是，小王从公司的财务部得到通知，项目在需求分析阶段的项目在需求分析阶段的成本已经超支成本已经超支，超支的主要原因是日，超支的主要原因是日常的开支额度较大，因此需要对成本的预算和计划重新进行常的开支额度较大，因此需要对成本的预算和计划重新进行调整调整3项目实施需要跟踪控制项目实施需要跟踪控制(1/2)q更为糟糕的是，在此关键时刻，项目组的更为糟糕的是，在此关键时刻，项目组的技术骨干老赵就提技术骨干老赵就提出要辞职出要辞职，他的辞职给项目组的开发带来了很大的风险，小，他的辞职给项目组的开发带来了很大的风险，小王现在必须面对这个现实，并且采取有效的措施来弥补老赵王现在必须面对这个现实，并且采取有效的措施来弥补老赵离开项目组带来的问题离开项目组带来的问题q另外，根据老赵的反映，近段时间另外，根据老赵的反映，近段时间用户用户对需求分析小组的对需求分析小组的支支持力度不够持力度不够，友好程度也不够，并且开始出现闹矛盾的现象，，友好程度也不够，并且开始出现闹矛盾的现象，因此和用户之间的关系应该引起关注和重视因此和用户之间的关系应该引起关注和重视q公司高层公司高层和用户为了更加清晰地了解项目的进展情况，要求和用户为了更加清晰地了解项目的进展情况，要求小王每周定期给他们提供项目的进展情况小王每周定期给他们提供项目的进展情况4案例提示：n在项目实施过程中会发现许多问题和风险，在项目实施过程中会发现许多问题和风险，n这些问题和这些问题和风险风险在事先是很难预测到的在事先是很难预测到的n在实施过程中，项目完全按照预先制定的计划在实施过程中，项目完全按照预先制定的计划进行是比较困难的，因此会有进行是比较困难的，因此会有偏差偏差n必须了解项目的实际实施情况，以便清晰的知必须了解项目的实际实施情况，以便清晰的知道存在哪些偏差道存在哪些偏差n必须针对各个问题，提出相应的措施，以解决必须针对各个问题，提出相应的措施，以解决问题，或者消除和避免风险问题，或者消除和避免风险5本章要点一、项目实施与监控概述一、项目实施与监控概述二、范围管理二、范围管理三、进度、成本管理三、进度、成本管理四、质量管理四、质量管理四、质量管理四、质量管理五、团队管理五、团队管理五、团队管理五、团队管理六、沟通管理六、沟通管理六、沟通管理六、沟通管理七、风险管理七、风险管理七、风险管理七、风险管理八、合同管理八、合同管理八、合同管理八、合同管理九、案例分析九、案例分析九、案例分析九、案例分析6启动过程组启动过程组启动过程组启动过程组计划过程组计划过程组计划过程组计划过程组执行过程组执行过程组执行过程组执行过程组控制过程组控制过程组控制过程组控制过程组收尾过程组收尾过程组收尾过程组收尾过程组项目整体项目整体管理管理制定项目章程制定项目章程制定项目范围制定项目范围说明书（初步说明书（初步）编制项目管理计编制项目管理计划划指导和管理项指导和管理项目实施目实施监控项目工作监控项目工作综合变更控制综合变更控制项目收尾项目范围项目范围管理管理范围规划范围规划范围定义范围定义创建创建WBS范围核实范围核实范围控制范围控制项目时间项目时间管理管理活动定义、排序、活动定义、排序、资源估算、历时资源估算、历时估算估算进度计划编制进度计划编制进度控制进度控制项目成本项目成本管理管理成本估算成本估算成本预算成本预算成本控制成本控制项目质量项目质量管理管理质量计划质量计划执行质量保证执行质量保证执行质量控制执行质量控制人力资源人力资源管理管理人力资源计划人力资源计划获取项目团队获取项目团队项目团队建设项目团队建设管理项目团队管理项目团队项目沟通项目沟通管理管理沟通计划沟通计划信息发布信息发布绩效报告绩效报告管理项目干系人管理项目干系人项目风险项目风险管理管理风险管理计划风险管理计划风险识别、定性风险识别、定性分析、定量分析分析、定量分析风险应对计划风险应对计划风险监控风险监控项目采购项目采购管理管理采购和获取计划、采购和获取计划、合同计划合同计划请求供应商响请求供应商响应、供方选择应、供方选择合同管理合同管理合同收尾7项目实施与监控概述项目实施与监控概述8项目实施与监控概述项目实施与监控概述n实施过程实施过程(excuting processes) :包括协调人员和其他资源，包括协调人员和其他资源，实施项目计划，产生项目产品服务、项目结果或项目的阶段结实施项目计划，产生项目产品服务、项目结果或项目的阶段结果；果； 这一过程的主要结果是这一过程的主要结果是项目实际工作的交付物。

项目实际工作的交付物n监控过程监控过程(monitoring and controlling processes) ，包括定包括定期期 测量和检查项目进程以确保项目团队能够实现项目的目标测量和检查项目进程以确保项目团队能够实现项目的目标 监控过程组针对项目目标衡量进展情况，监控过程组针对项目目标衡量进展情况，监控与计划的偏差监控与计划的偏差，，并采取并采取纠正措施纠正措施，以使项目进展与计划相符合；，以使项目进展与计划相符合； 监控过程理想的结果监控过程理想的结果是是，，在限定的时间、成本和质量内完成预在限定的时间、成本和质量内完成预定的工作定的工作如果有需要改动项目目标或计划的情况，监控过程如果有需要改动项目目标或计划的情况，监控过程可以确保快捷、有效地作出一些变更，以满足利益相关者的需可以确保快捷、有效地作出一些变更，以满足利益相关者的需要和期望要和期望9项目执行过程项目执行过程图：指导与管理项目执行：输入与输出10项目监控过程项目监控过程图：监控项目工作：输入与输出11项目监控工作项目监控工作图图：：项项目目监监控控过过程程组组 监控项目工作实施整体变更控制12整体变更控制整体变更控制输入输入工具和技术工具和技术工具和技术工具和技术输出输出输出输出.1 项目管理计划项目管理计划 .2 请求的变更请求的变更.3 工作绩效信息工作绩效信息 .4 推荐的预防措施推荐的预防措施 .5 推荐的纠正措施推荐的纠正措施 .6 推荐的缺陷修复推荐的缺陷修复 .7 可交付成果可交付成果 .1 项目管理方法系项目管理方法系.2 项目管理信息系项目管理信息系 统统(PMIS).3 专家判断专家判断 .1 批准的变更请求批准的变更请求 .2 拒绝的变更请求拒绝的变更请求 .3 项目管理计划项目管理计划(更新更新) .4 项目范围说明书项目范围说明书(更新更新) .5 批准的纠正措施批准的纠正措施 .6 批准的预防措施批准的预防措施 .7 批准的缺陷修复批准的缺陷修复 .8 确认的缺陷修复确认的缺陷修复 .9 可交付成果可交付成果 13整体变更控制整体变更控制包含如下的变更管理活动包含如下的变更管理活动包含如下的变更管理活动包含如下的变更管理活动: : 1.迅速的审查、分析、批准变更请求。

迅速的审查、分析、批准变更请求 2. 确保只有经批准的变更才能实施确保只有经批准的变更才能实施 3.管理已批准的变更管理已批准的变更 4.允许将已批准的变更纳入项目管理计划和其他项目允许将已批准的变更纳入项目管理计划和其他项目文件，以维护基准的严肃性文件，以维护基准的严肃性 5.审查已推荐的所有纠正措施和预防措施，并加以批审查已推荐的所有纠正措施和预防措施，并加以批准或否决准或否决 6.协调整个项目中的各种变更协调整个项目中的各种变更 7.完整的记录变更请求的影响完整的记录变更请求的影响14制定基准计划（进度计划、预算）在每个报告期内项目开始执行确定纠正措施并制定相关的纠正内容分析目前状况，并与基准计划做比较（进度计划、预算）测估近期的项目进度计划、预算和预测把变更内容修订进项目计划中（工作范围、进度计划、预算）收集有关实际绩效的资料（进度、预算）等到下一个报告期需要采取纠需要采取纠正措施吗？正措施吗？是是否否15v避免避免q确保客户充分参与；及时组织评审，倾听客确保客户充分参与；及时组织评审，倾听客户意见；保持客户沟通渠道畅通，及时反馈户意见；保持客户沟通渠道畅通，及时反馈。

v控制控制q建立严格的变更控制流程，评估确定该变化建立严格的变更控制流程，评估确定该变化带来的成本和时间的代价，再由客户判断是带来的成本和时间的代价，再由客户判断是否接受这个代价否接受这个代价整体变更控制整体变更控制16本章要点一、项目监督与控制概述一、项目监督与控制概述二、范围管理二、范围管理三、进度、成本管理三、进度、成本管理四、质量管理四、质量管理四、质量管理四、质量管理五、团队管理五、团队管理五、团队管理五、团队管理六、沟通管理六、沟通管理六、沟通管理六、沟通管理七、风险管理七、风险管理七、风险管理七、风险管理八、合同管理八、合同管理八、合同管理八、合同管理九、案例分析九、案例分析九、案例分析九、案例分析17n是是项项目目干干系系人人（（发发起起人人、、客客户户和和顾顾客客等等））正正式式接接受受项项目目范范围围的的过过程程范范围围核核实实需需要要审审查查可可交交付付成成果果和和工工作作结果，以确保它们都已正确圆满地完成结果，以确保它们都已正确圆满地完成n如如果果项项目目被被提提前前中中止止，，范范围围核核实实过过程程应应当当对对项项目目完完成成程度建立文档程度建立文档n范范围围核核实实（（主主要要关关心心对对工工作作结结果果的的““接接受受”” ））不不同同于于质量控制质量控制（主要关心（主要关心工作结果的工作结果的““正确性正确性””）。

范围核实范围核实18范围控制范围控制方法：方法：范围变更控制系统输入输入：范围控制标准计划范围实际范围输出输出：范围修改决定19范围控制范围控制n工作内容包括：工作内容包括：(a)对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更按照集中变更控制进行处理；更按照集中变更控制进行处理； (b)确定范围变更已经发生；确定范围变更已经发生； (c)当范围变更发生时，对实际变更情况进行管理当范围变更发生时，对实际变更情况进行管理n应当全过程地与其他控制过程结合起来，如进应当全过程地与其他控制过程结合起来，如进度控制、成本控制、质量控制等度控制、成本控制、质量控制等 20范围控制范围控制输入输入工具及技术工具及技术输出输出.1 项目范围说明书项目范围说明书.2 WBS.3 WBS 字典字典.4 项目范围管理计划项目范围管理计划 .5 绩效报告绩效报告.6 批准的变更请求批准的变更请求 .7 工作绩效信息工作绩效信息 .1 变更控制系统变更控制系统 .2 偏差分析偏差分析 .3 补充计划补充计划.4 配置管理系统配置管理系统.1 项目范围说明书（更新项目范围说明书（更新).2 WBS (更新更新).3 WBS 字典字典(更新更新).4 范围基线范围基线 (更新更新).5 请求的变更请求的变更 .6 推荐的纠正措施推荐的纠正措施 .7 组织过程资产组织过程资产 (更新更新) .8 项目管理计划项目管理计划 (更新更新) §它它定定义义了了项项目目范范围围的的基基准准计划计划 §提提供供了了关关于于范范围围绩绩效效的的信信息息，，如如哪哪些些中中间间产产品品已已经经完完成成、、哪些还未完成。

哪些还未完成§可可提提醒醒项项目目队队伍伍可可能能会会在在将将来引起问题的事项来引起问题的事项 §口口头头的的或或书书面面的的，，直直接接的的或或间间接接的的，，外外部部的的或或内内部部的的，，强强制性的或选择性的制性的或选择性的 §变变更更可可能能需需要要扩扩展展或或者者缩缩小小项目的范围项目的范围 21范围变更的来源范围变更的来源u外部事件外部事件¾政府的法规发生了变化政府的法规发生了变化 u纠正错误或疏忽纠正错误或疏忽¾当初设计程控交换机时没有包括某项产品特征当初设计程控交换机时没有包括某项产品特征¾误用工料清单代替工作分解结构误用工料清单代替工作分解结构u增加价值的变更增加价值的变更¾采用新技术可以帮助节约成本采用新技术可以帮助节约成本u为应对一个风险而实施一个应急计划为应对一个风险而实施一个应急计划 22范围范围变更控制系统变更控制系统Ø定义项目范围变更的有关程序，它包括：定义项目范围变更的有关程序，它包括：§文档工作文档工作文档工作文档工作§跟踪系统跟踪系统跟踪系统跟踪系统§对于授权变更所需要的批准层次等对于授权变更所需要的批准层次等对于授权变更所需要的批准层次等。

对于授权变更所需要的批准层次等注意：注意：§ §与整体变更控制综合起来，特别是与控制产品范围的一与整体变更控制综合起来，特别是与控制产品范围的一与整体变更控制综合起来，特别是与控制产品范围的一与整体变更控制综合起来，特别是与控制产品范围的一个或多个系统协调起来个或多个系统协调起来个或多个系统协调起来个或多个系统协调起来§ §当项目在当项目在当项目在当项目在合同形式下进行时，范围变更控制必须符合有合同形式下进行时，范围变更控制必须符合有合同形式下进行时，范围变更控制必须符合有合同形式下进行时，范围变更控制必须符合有关的合同条款关的合同条款关的合同条款关的合同条款23范围蔓延问题范围蔓延问题 根据根据Standish公司的调查，引起公司的调查，引起IT项目项目失败的十大因素中，排在前三位的是：失败的十大因素中，排在前三位的是：n缺乏用户参与缺乏用户参与n不完整的要求和说明不完整的要求和说明n易变的要求和说明易变的要求和说明24控制范围蔓延问题的建议控制范围蔓延问题的建议1））促进用户参与的建议促进用户参与的建议n使用户易于获得项目有关信息使用户易于获得项目有关信息, ,如项目章程、范围说如项目章程、范围说明书、工作分解结构等明书、工作分解结构等n让用户参与项目组织让用户参与项目组织n举行例会，用户在例会上签收阶段性成果举行例会，用户在例会上签收阶段性成果n让用户与开发人员相处，易于沟通让用户与开发人员相处，易于沟通25控制范围蔓延问题的建议控制范围蔓延问题的建议2）减少不完整的、易变的要求和说明）减少不完整的、易变的要求和说明n制定并遵循一个需求管理程序。

制定并遵循一个需求管理程序n使用原型制作、用例模型、合作应用程序设计使用原型制作、用例模型、合作应用程序设计（（JAD）等方法，透彻理解用户的要求等方法，透彻理解用户的要求n保证需求信息易于流动和获取，建立需求信息数据库保证需求信息易于流动和获取，建立需求信息数据库n进行足够的测试进行足够的测试n评审程序，从系统观点角度评审提出的需求变更评审程序，从系统观点角度评审提出的需求变更26本章要点一、项目监督与控制概述一、项目监督与控制概述二、范围管理二、范围管理三、三、进度、成本管理进度、成本管理四、质量管理四、质量管理四、质量管理四、质量管理五、团队管理五、团队管理五、团队管理五、团队管理六、沟通管理六、沟通管理六、沟通管理六、沟通管理七、风险管理七、风险管理七、风险管理七、风险管理八、合同管理八、合同管理八、合同管理八、合同管理九、案例分析九、案例分析九、案例分析九、案例分析27输入输入工具和技术工具和技术输出输出.1 进度管理计划进度管理计划.2 进度基线进度基线.3 进展报告进展报告 .4 批准的批准的变更请求变更请求 .1 进展报告进展报告 .2 进度变更控制系统进度变更控制系统 .3 绩效测量绩效测量 .4 项目管理软件项目管理软件 .5 偏差分析偏差分析 .6 进度比较横道图进度比较横道图.1 进度模型数据进度模型数据 (更新更新).2 进度基线进度基线 (更新更新).3 绩效测量绩效测量.4 请求的变更请求的变更 .5 推荐的纠正措施推荐的纠正措施.6 组织过程资产组织过程资产(更新更新).7 活动清单活动清单 (更新更新) .8 活动属性活动属性 (更新更新).9 项目管理计划项目管理计划 (更新更新)进度控制进度控制28跟踪项目进度跟踪项目进度 q跟跟踪踪项项目目进进度度重重要要的的是是及及时时更更新新项项目目信信息息，，这这样样及及时时反反映映项项目目的的比比较较基基准准计计划划与与实实际际运运行行状状况况的的差差异异，，以以便便于于及及时时调调整整项项目目，，达达到到项项目目跟跟踪的目的。

踪的目的29进度控制的建议q进度有张有弛，不做过分要求q注意关键路径，尤其存在多条关键路径的时候q确保检查点的定义是明确的q制订新的计划之前，不要改动计划30输入输入工具和技术工具和技术输出输出.1 成本基线成本基线.2 项目资金需求项目资金需求.3 绩效报告绩效报告.4 工作绩效信息工作绩效信息.5 批准的变更请求批准的变更请求.6 项目管理计划项目管理计划.1 成本变更控制系统成本变更控制系统.2 绩效测量分析绩效测量分析.3 预测预测.4 项目绩效审核项目绩效审核.5 项目管理软件项目管理软件.6 偏差管理偏差管理 .1 成本估算（更新）成本估算（更新） .2 成本基线（更新）成本基线（更新）  .3 绩效测量绩效测量 .4 预测完工预测完工 .5 请求的变更请求的变更 .6 推荐的纠正措施推荐的纠正措施 .7 组织过程资产（更新）组织过程资产（更新）  .8 项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）成本控制成本控制31跟踪实际成本跟踪实际成本 q计算任务的实际成本计算任务的实际成本 q每天更新实际成本每天更新实际成本 q查看任务成本是否与预算相符查看任务成本是否与预算相符 32成本控制要点成本控制要点1.1.采购合同的控制采购合同的控制 大件招标大件招标2.2.支付进度的控制支付进度的控制 防止超前支付，里程碑支付；实量，一次性防止超前支付，里程碑支付；实量，一次性3.3.变更的控制是变更的控制是经常的，通过复杂的审批程序经常的，通过复杂的审批程序4.4.不可预见费的控制不可预见费的控制 5.5.预算表和现金流表是基础和依据预算表和现金流表是基础和依据6.成本控制的基础和依据是要有符合实际的估算成本控制的基础和依据是要有符合实际的估算和预算标准；和预算标准；7.合同和财务两重监督，注重现金流分析；合同和财务两重监督，注重现金流分析；8.当纠偏措施不可行，要能重新引导团队利用偏当纠偏措施不可行，要能重新引导团队利用偏差差33跟踪项目资源状况跟踪项目资源状况 q资源完成的总实际工时资源完成的总实际工时 q每天更新资源的实际工时每天更新资源的实际工时 q查看资源计划工时与实际工时之间的差查看资源计划工时与实际工时之间的差异异 34性能分析的主要技术q图解控制法 q挣值分析法（盈余分析法、已获取价值分析法）35图解控制法 q进度---甘特图q成本—累计费用曲线图q人力物力资源—资源载荷图36图解控制法 －甘特图37图解控制法 －累计费用曲线q累计费用（S）曲线是项目累计成本图，将项目各个阶段的费用进行累计，就得到了平滑的、递增的计划成本和实际成本的曲线38累计费用曲线图BCWS费用时间资源当前日期ACWP总估算费用差异:2101239图解控制法 －资源载荷图40图解控制法－图例141图解控制法 －图例242性能分析的主要技术q图解控制法 q挣值分析（已获取价值分析法、盈余分析法）：Earned Value Analysis43挣值分析模型输入：1.BCWS2.BCWP3.ACWP4.BAC输出：1.CV2.CPI3.SV4.SPI5.EAC6.VAC7.SAC已获价值分析44输入：qBCWS BCWS (Budgeted cost of work scheduled)(Budgeted cost of work scheduled): :计划工作成本计划工作成本qACWP(ACWP(ActualActual cost of work performed cost of work performed) )：实际工作成本：实际工作成本qBACBAC(Budget(Budget At Completion At Completion) )：：预算总值（估算结果）预算总值（估算结果）qBCWP(BCWP(BudgetedBudgeted cost of work performed cost of work performed) )：已获值：已获值Earned Value)Earned Value)45挣值分析原理费用时间资资源源当前日期当前日期BCWSACWPBCWPBACCV：－１：－１SV：１：１12101146挣值分析法定义挣值分析法定义q利用成本会计评估项目进展情况的一种方法利用成本会计评估项目进展情况的一种方法q对项目实施的进度、成本状态进行绩效评估的对项目实施的进度、成本状态进行绩效评估的有效方法有效方法 -- -- 综合了范围、成本、进度的测量综合了范围、成本、进度的测量q是计算实际花在一个项目上的工作量，以及预是计算实际花在一个项目上的工作量，以及预计该项目所需成本和完成该项目的日期的一种计该项目所需成本和完成该项目的日期的一种方法方法. .47BCWPBCWP的的计算计算挣值分析的难点是计算挣值分析的难点是计算BCWP.BCWP.q方法一：自下而上方法一：自下而上- -很很麻烦麻烦q方法二：公式计算方法方法二：公式计算方法1.50/501.50/50规则规则: :n当一项工作开始时，假定已经获得一半的价值。

当一项工作开始时，假定已经获得一半的价值2. 0/1002. 0/100规则规则n当一项工作开始时，没有产生价值，直到结束获得全部的当一项工作开始时，没有产生价值，直到结束获得全部的价值3. 3. 经验加权法经验加权法4850/5050/50规则的挣值分析规则的挣值分析q本规则可以克服对工作的进展情况主观的估计本规则可以克服对工作的进展情况主观的估计问题，以及自下而上详细估算工作量太大的缺问题，以及自下而上详细估算工作量太大的缺点点q最常用的规则最常用的规则q前提是任务分解的足够详细前提是任务分解的足够详细q例如：工作包（例如：工作包（work package work package ）为）为1 1周周49挣值（已获取价值）实例BCWP = $350时间任务B:$100任务C:$100任务D:$100任务A:$100计划实际开始结束共计今天$50$50$100$50$50$100$50$50$100$50$0$5050/5050/50规则规则0/1000/100规则规则BCWP = $30020/8020/80规则规则BCWP = $32050挣值分析导出度量挣值分析导出度量-1-1q进度差异进度差异: :SVSV（（Schedule VarianceSchedule Variance））=BCWP-BCWS=BCWP-BCWSq=0=0：：按照进度进行按照进度进行q<0<0：：落后于进度落后于进度q>0>0：：超前于进度超前于进度q费用差异费用差异: :CVCV（（Cost VarianceCost Variance )=BCWP-ACWP )=BCWP-ACWPq=0=0：：按照预算进行按照预算进行q>0>0：：低于预算低于预算q<0<0：：超出于预算超出于预算51成本差异实例时间任务B:$100任务C:$100任务D:$100任务A:$100计划实际开始结束共计今天$50$50$100$50$50$100$50$50$100$50$0$5050/50规则BCWS=$400 , BCWP=$350, 则则SV=- $ 5052举例q项目原来预计项目原来预计2009.6.142009.6.14完成完成10001000元的工作，元的工作，但是目前只完成了但是目前只完成了850850元的工作，而为了这元的工作，而为了这些工作花费了些工作花费了900900元，则成本偏差和进度偏元，则成本偏差和进度偏差各是多少？差各是多少？CV=850-900=-50元SV=850-1000=-150元53挣值分析导出度量-2q成本效能指数：成本效能指数：CPI(CPI(CostCost Performance Index Performance Index)=BCWP/ACWP)=BCWP/ACWPq费用的支出速度费用的支出速度q=1=1：：按照预算进行按照预算进行q>1>1：：低于预算低于预算q<1<1：：超出预算超出预算q进度效能指标进度效能指标：： SPI(SPI(Schedule Performance IndexSchedule Performance Index)=BCWP/BCWS)=BCWP/BCWSq已完成工作百分比已完成工作百分比q=1=1：：按照进度进行按照进度进行q>1>1：超前于进度：超前于进度q<1<1：：落后于进度落后于进度54性能指标图示性能指标图示研究表明：进度进展到研究表明：进度进展到20%左右的时候，左右的时候，CPI趋于稳定。

趋于稳定55挣值分析导出度量挣值分析导出度量-3-3q工作完成的预测成本：工作完成的预测成本：qEAC EAC （（Estimate At CompletionEstimate At Completion）） =BAC/CPI=BAC/CPIq其它借鉴公式其它借鉴公式qEAC=BAC/(CPI*SPI)EAC=BAC/(CPI*SPI)qEAC=ACWP+(BAC-BCWP)EAC=ACWP+(BAC-BCWP)qEAC= ACWP+EAC= ACWP+剩余工作的新估计剩余工作的新估计q工作完成的成本差异工作完成的成本差异qVACVAC（（Variance At CompletionVariance At Completion））= BAC- EAC= BAC- EACq项目完成的预测时间：项目完成的预测时间： qSAC(Schedule At Completion )=SAC(Schedule At Completion )=计划完成时间计划完成时间/SPI /SPI 56未完工指数（待完成的进度的效能指标）未完工指数（待完成的进度的效能指标）: : TCPI= TCPI=剩余工作剩余工作/ /剩余成本剩余成本 =(Budget-BCWP)/(Goal-ACWP)=(Budget-BCWP)/(Goal-ACWP)Budget=BACBudget=BAC如果如果Goal=EAC, TCPI Goal=EAC, TCPI 与与CPICPI等同的等同的挣值分析导出度量挣值分析导出度量-4-457性能分析实例时间任务B:$100任务C:$100任务D:$100任务A:$100计划实际开始结束共计今天$50$50$100$50$50$100$50$50$100$50$0$50已获价值 = $350则：则：BCWS=$400 , BCWP=$350如果如果BAC= $ 1000则则SV=- $ 50；；CV=- $ 350目前：目前： ACWP= $ 700SPI= BCWP/BCWS=87.5%；；CPI=BCWP/ACWP=50%则则,EAC=1000/0.5= $2000则则TCPI=(1000-350)/(1000-700)=2.17如果如果Goal=BAC58项目性能分析实例研究项目性能分析实例研究表14-4：项目的进展报告 计划费用计划费用实际费用实际费用完完成成百百分分比比评估评估BCWP进度差异进度差异费用差异费用差异第一阶段第一阶段       15001500100150000 2500260010025000（（100）） 3500360010035000（（100）） 1000120010010000（（200）） 25002500100250000 8009001008000（（100））合计合计1180012300 118000（（500））第二阶段第二阶段       3500041000100350000（（6000）） 65007300956175（（325））（（1125）） 3500320010035000300 30003000100300000 35003100903150（（350））50 45004000803600（（900））（（400））合计合计5600061600 54425（（1575））（（7175））第三阶段第三阶段       120006000506000（（6000））0 60005200804800（（1200））（（400）） 65002000251625（（4875））（（375）） 300000（（3000））0 1000000（（1000））0合计合计2850013200 12425（（16075））（（775））整整个个项项目目合合计计9630087100 78650（（17650））（（8450））项目全部预算价值（项目全部预算价值（BAC）：）：115000 59项目性能分析实例究项目性能分析实例究qBCWS=96300qBCWP=78650qACWP= 87100qSV=-17650qCV=-8450qSPI= BCWP/ BCWS=81.7%qCPI= BCWP/ ACWS=90.3%qBAC=115000qEAC=BAC/ CPI=12735060课堂练习题课堂练习题q你被指定负责一个软件项目，其中有４部分，项目总预算为你被指定负责一个软件项目，其中有４部分，项目总预算为53000, A53000, A任务为任务为26000, B26000, B任务为任务为12000, C12000, C任务为任务为10000, D10000, D任务为任务为5000, 5000, 截止到截止到5 5月月3131日日，，A A任务已经全部完成任务已经全部完成，，B B任务过半，任务过半，C C任务任务刚开始，刚开始，D D任务还没有开始，采用任务还没有开始，采用50/5050/50规则计算截止到规则计算截止到5 5月月3131日日的的CVCV，，SVSV，，CPICPI，，SPISPI？？任务ＢＣＷＳＡＣＷＰＢＣＷＰＡ2600025500Ｂ90005400Ｃ48004100Ｄ00总计61进度管理的建议进度管理的建议Ø设立里程碑设立里程碑 Ø关注薄弱环节，实现动态平衡关注薄弱环节，实现动态平衡 Ø明确每个成员的责任明确每个成员的责任 Ø加强对供应商项目进度的管理加强对供应商项目进度的管理 62本章要点一、项目监督与控制概述一、项目监督与控制概述二、范围管理二、范围管理三、进度、成本管理三、进度、成本管理四、质量管理四、质量管理五、团队管理五、团队管理六、沟通管理六、沟通管理七、风险管理七、风险管理八、合同管理八、合同管理九、案例分析九、案例分析63质量管理方法：ü质量审计 ü技术评审ü代码走查ü测试ü返工ü控制图ü趋势分析ü抽样统计 输入：质量计划标准软件产品输出：产品接收与否过程调整质量保证质量保证质量控制质量控制64质量审计质量审计（（ Audit Audit ））q审计审计(Audit) 是对过程或者产品的一次独立评是对过程或者产品的一次独立评估估。

将审核的主体与为该主体以前建立的一组规程和标准进行比较q目的是确保真正的遵循了这一个过程，产生了合适的文档和精确反映实际项目的报告q可以预先规划的，也可以是临时决定的 65质量审计质量审计（（ Audit Audit ））n项目执行过程审计项目执行过程审计n项目产品审计项目产品审计q对项目过程中的工作产品进行质量审查的过程 q记录不符合项 q编写产品审计报告 66技术评审技术评审q技术评审（Technical Review,TR）的目的是尽早发现工作成果中的缺陷，并帮助开发人员及时消除缺陷，从而有效地提高产品的质量q 对等评审对等评审67技术评审例子技术评审例子: :1.召开评审会议：一般应有召开评审会议：一般应有3至至5相关领域人员参加，会前每个参加者相关领域人员参加，会前每个参加者做好准备，评审会每次一般不超过做好准备，评审会每次一般不超过2小时；小时；2.在评审会上，由开发小组对提交的评审对象进行讲解；在评审会上，由开发小组对提交的评审对象进行讲解；3.评审组可以对开发小组进行提问评审组可以对开发小组进行提问;提出建议和要求提出建议和要求;也可以与开发小组也可以与开发小组展开讨论；展开讨论；4.会议结束时必须做出以下决策之一：会议结束时必须做出以下决策之一：ü接受该产品，不需做修改；接受该产品，不需做修改；ü由于错误严重，拒绝接受；由于错误严重，拒绝接受；ü暂时接受该产品暂时接受该产品,但需要对某一部分进行修改。

开发小组还要将修改后的但需要对某一部分进行修改开发小组还要将修改后的结果反馈至评审组结果反馈至评审组5.评审报告与记录；所提出的问题都要进行记录，在评审会结束前产生评审报告与记录；所提出的问题都要进行记录，在评审会结束前产生一个评审问题表，另外必须完成评审报告一个评审问题表，另外必须完成评审报告68代码评审代码评审/走查走查 Ø代码评审是由一组人通过阅读、讨代码评审是由一组人通过阅读、讨论和争议对程序进行静态分析的过论和争议对程序进行静态分析的过程 Ø代码走查是在代码编写阶段，开发代码走查是在代码编写阶段，开发人员自己检查自己的代码人员自己检查自己的代码69软件测试软件测试(1) 测试是程序的执行过程，目的在于发现错误；(2) 一个好的测试用例在于能发现至今未发现的错误；(3) 一个成功的测试是发现了至今未发现的错误的测试70返工返工Ø返工是将有缺陷的和不合格项改造为与需求和规格一致的行为 71控制图法控制图法Ø控制图法是一种图形的控制方法，它显示软件产品的质量随着时间变化的情况，在控制图法中标识出质量控制的偏差标准 72控制图控制图73趋势分析趋势分析Ø趋势分析指运用数字技巧，依据过去的成果预测将来的产品。

74抽样统计抽样统计  抽样统计是根据一定的分布概率抽取部抽样统计是根据一定的分布概率抽取部分产品进行检查分产品进行检查 它是它是以小批量的抽样为基准进行以小批量的抽样为基准进行检验，检验，以确定大量或批量以确定大量或批量产品产品质量的最常使用质量的最常使用的方法 75本章要点一、项目监督与控制概述一、项目监督与控制概述二、范围管理二、范围管理三、进度、成本管理三、进度、成本管理四、质量管理四、质量管理五、团队管理五、团队管理六、沟通管理六、沟通管理七、风险管理七、风险管理八、合同管理八、合同管理九、案例分析九、案例分析76团队管理团队管理n人员选择n人员培训n人员激励n团队建设77选择合适的项目人员选择合适的项目人员q确定需要的人员类型q明确项目需要的人员技能q验证需要的技能78团队建设n人员选择人员选择n人员培训人员培训n人员激励人员激励n团队建设团队建设79项目成员的培训项目成员的培训项目培训的特点项目培训的特点q短期培训短期培训q片断式培训片断式培训q针对性强针对性强q见效见效快快80团队建设n人员选择人员选择n人员培训人员培训n人员激励人员激励n团队建设团队建设81项目成员的激励的理论q马斯洛的需求层次理论q海兹伯格的激励理论q麦克勒格的 X－理论 和 Y －理论 q超Ｙ理论 qＺ理论 q期望理论82团队建设n人员选择人员选择n人员培训人员培训n人员激励人员激励n团队建设团队建设83团队建设的基本方法团队建设的基本方法q创建有确实存在感的项目队伍创建有确实存在感的项目队伍q建立奖励机制建立奖励机制q建立良好人际关系建立良好人际关系84本章要点一、项目执行与监控概述一、项目执行与监控概述二、范围管理二、范围管理三、进度、成本管理三、进度、成本管理四、质量管理四、质量管理五、团队管理五、团队管理六、沟通管理六、沟通管理七、风险管理七、风险管理八、合同管理八、合同管理九、案例分析九、案例分析85项目沟通的基本原则项目沟通的基本原则1.及时性2.准确性3.完整性4.可理解性86项目沟通的方式1.书面沟通和口头沟通2.语言沟通和非语言沟通3.正式沟通和非正式沟通4.单向沟通和双向沟通5.网络沟通87冲突解决冲突解决 ü解决问题（解决问题（Confrontation or problem-solving）） ü妥协（妥协（Compromise）） ü强迫方式（强迫方式（Forcing mode））ü撤退撤退(Withdrawal)88项目沟通的方法—项目评审q项目评审是对项目的评价和审核的过程q是项目执行控制的重要手段89评审内容评审内容q进度计划进度计划q质量计划质量计划q成本计划成本计划q风险计划风险计划q沟通计划沟通计划q人力资源计划人力资源计划q……. .等等等等90项目评审过程q准备过程q评审过程q评审报告91评审准备过程q评审目的评审目的q评审内容评审内容q文档或产品的名称文档或产品的名称q评审方式评审方式q评审依据的规范和标准评审依据的规范和标准q评审议程评审议程q评审负责人评审负责人q评审进入条件和完成标志评审进入条件和完成标志q评审参加人员的姓名、角色和责任评审参加人员的姓名、角色和责任q评审地点评审地点q评审时间安排评审时间安排q评审争议的解决方式评审争议的解决方式q评审报告分发对象（包括人员、角色和职责评审报告分发对象（包括人员、角色和职责）92评审类型q活动类别活动类别q商务评审商务评审q技术评审技术评审q管理评审管理评审q质量评审质量评审q产品评审等等产品评审等等q时间类别时间类别q定期评审定期评审q阶段评审阶段评审q事件评审等等事件评审等等93定期评审准备评审要素到达定期评审时间确定评审方式依据跟踪数据统计实际数据评审管理/质量/技术等问题对评审做出结论计划修改94阶段评审准备评审要素组织评审评审阶段关键任务完成情况确认产品提交情况阶段评语统计数据报告对下阶段计划调整95事件评审组织评审事件报告被批准报告事件的情况对事件处理方案的讨论确定事件影响的范围对评审做出结论计划修改96评审报告q评审结束后需要将评审的结果，以评审报告的形式进行发布 定期评审报告定期评审报告阶段评审报告阶段评审报告事件评审报告事件评审报告项目简报项目简报计划修改记录计划修改记录评审记录评审记录整整理理97评审报告的格式参考评审报告的格式参考评审报告评审报告                           年       月         日项目名称 项目标识 部门/组织名 阶段名称 评审负责人 会议地点 评审类别￿ 定期评审￿ 阶段评审￿ 事件评审￿ 产品评审评审性质￿ 管理评审￿ 技术评审￿ 质量保证评审评审次数￿ 一次￿ 二次￿ 三次￿ 四次￿ 五次￿ 六次评审人 上次评审问题解决方式及结果 本次评审项与结论                                                                                         报告填写人审核意见                                                                                                                                            审核人                                                                                                                                         审核日期       98本章要点一、项目监督与控制概述一、项目监督与控制概述二、整体变更控制二、整体变更控制三、范围管理三、范围管理四、进度、成本管理四、进度、成本管理五、质量管理六、团队管理六、团队管理七、沟通管理八、风险管理九、合同管理十、案例分析99风险管理是循环的过程风险识别风险评估风险规划风险控制100风险控制风险控制q实施和跟踪风险管理计划实施和跟踪风险管理计划q确保针对风险策略正在合理使用确保针对风险策略正在合理使用q监视剩余的风险和识别新的风险，监视剩余的风险和识别新的风险，q收集可用于将来的风险分析信息收集可用于将来的风险分析信息101风险控制风险控制方法：方法：建立项目风险监控体系建立项目风险监控体系风险审核风险审核挣值分析挣值分析项目风险评价项目风险评价输入：输入：风险计划风险计划输出：输出：风险计划更新风险计划更新102风险控制的方法q建立项目风险监控体系q项目风险审核-Top 10风险列表控制q挣值分析：分析进度、成本等的风险q项目风险评价-例如项目中期检查103Top 10Top 10风险列表控制风险列表控制qTop 10Top 10风险列表控制风险列表控制是最有效的风险控制工具是最有效的风险控制工具之一之一q定期定期( (每周每周) )审核审核Top 10Top 10风险列表风险列表104Top 10风险列表样例105本章要点一、项目监督与控制概述一、项目监督与控制概述二、范围管理二、范围管理三、进度、成本管理三、进度、成本管理四、质量管理四、质量管理五、团队管理五、团队管理六、沟通管理六、沟通管理七、风险管理七、风险管理八、合同管理八、合同管理九、案例分析九、案例分析106合同的生存期合同的生存期107甲方合同管理甲方合同管理 q对采购对象的验证和检验过程q违约事件处理过程 108----验收过程验收过程验收清单制定验收清单评审验收计划制定验收计划执行验收报告验收报告确认需求资料验收报告合同文本验收问题处理计划109--违约事件处理过程违约事件通告处理方式确定处理违约事件处理报告提交违约事件处理报告违约事件报告110乙方合同管理乙方合同管理q合同执行跟踪管理过程合同执行跟踪管理过程q合同修改控制合同修改控制q违约事件处理过程违约事件处理过程q产品提交过程产品提交过程q产品维护过程产品维护过程 111----合同执行跟踪管理过程合同执行跟踪管理过程项目计划审批合同执行管理规划合同执行跟踪管理合同责任落实需求变更处理产品验收项目计划项目进展报告112--合同修改控制变更评估合同修改建议合同修改策略确定合同修改处理相关活动产品调整处理结果报告合同处理报告变更请求113----违约事件处理过程违约事件处理过程同甲方违约事件通告处理方式确定处理违约事件处理报告提交违约事件处理报告114----产品提交过程产品提交过程提交产品审查产品提交用户双方签字认可提交产品通知相关各方提交验收报告115----产品维护过程产品维护过程维护需求记录维护分类响应策略维护需求确认维护需求评估维护协议确立维护需求维护任务单维护任务下达116。