基于业务流程优化的工作分析.doc

基于业务流程优化的工作分析基于业务流程优化的工作分析2009-4-27 15:47:19 人力资源管理人力资源管理2007年第年第12期期 朱国成朱国成 字体：字体：小小 中中 大大企业在工作分析中遇到了很多困惑，工作分析之后发现工作说明书企业在工作分析中遇到了很多困惑，工作分析之后发现工作说明书“中看不中用中看不中用”工作分析未能达到预期效果原因有很多，但工作分析的理念和方法无疑是决定性因素工作分析未能达到预期效果原因有很多，但工作分析的理念和方法无疑是决定性因素企业在人力资源管理流程的规范化运作过程中，工作分析是最基础的环节，一旦做得企业在人力资源管理流程的规范化运作过程中，工作分析是最基础的环节，一旦做得不符合实际，很难发挥其在招聘、培训、绩效考核中的引导作用基于工作流程的工作分不符合实际，很难发挥其在招聘、培训、绩效考核中的引导作用基于工作流程的工作分析方法，将有助于改善工作分析效果析方法，将有助于改善工作分析效果为什么有些工作分析中看不中用为什么有些工作分析中看不中用侧重信息归集，忽略分析过程侧重信息归集，忽略分析过程工作分析具有很多信息收集工具，如问卷法、访谈法等；在工作分析过程中，操作者工作分析具有很多信息收集工具，如问卷法、访谈法等；在工作分析过程中，操作者也将大部分注意力放到信息收集上。

而接下来的分析过程主要是对这些信息的比较、筛选也将大部分注意力放到信息收集上而接下来的分析过程主要是对这些信息的比较、筛选和补充比如，对于一个岗位的职责，更多的是在比较和斟酌岗位任职者本人和岗位上级和补充比如，对于一个岗位的职责，更多的是在比较和斟酌岗位任职者本人和岗位上级主管之间表述的一致性，以及该岗位职责与部门相关岗位之间的分工协作问题主管之间表述的一致性，以及该岗位职责与部门相关岗位之间的分工协作问题这种分析的深度是有限的比如，上述对岗位职责的分析，当岗位之间存在协作关系这种分析的深度是有限的比如，上述对岗位职责的分析，当岗位之间存在协作关系时，我们更多地用动词来表示这一协作关系，如时，我们更多地用动词来表示这一协作关系，如“协助某岗位完成某工作协助某岗位完成某工作”之类实际上，之类实际上，这种方式并没有将这一协作关系准确、完全地表达出来，也就是说到底是何时或何种情况这种方式并没有将这一协作关系准确、完全地表达出来，也就是说到底是何时或何种情况下协作、如何协作、报告关系及权限如何等问题并没有解决下协作、如何协作、报告关系及权限如何等问题并没有解决再如，对于岗位任职资格的分析单从职责方面入手实际上是无法获得足够的任职资再如，对于岗位任职资格的分析。

单从职责方面入手实际上是无法获得足够的任职资格分析数据的，因为职责更多的体现了工作的广度（做哪些工作）格分析数据的，因为职责更多的体现了工作的广度（做哪些工作） ，却无法体现工作的深度，却无法体现工作的深度（如何做、怎么做、做的标准等）（如何做、怎么做、做的标准等） ，而决定任职资格的更多在于工作的深度，这恰恰是需要，而决定任职资格的更多在于工作的深度，这恰恰是需要进行深入分析的方面有些企业在岗位说明书中还加入了权限分析权限分析很有必要，进行深入分析的方面有些企业在岗位说明书中还加入了权限分析权限分析很有必要，但很多企业在过程中却发现困难重重，很难说清楚管理权限的划分是组织设计中的重要但很多企业在过程中却发现困难重重，很难说清楚管理权限的划分是组织设计中的重要内容，受到组织结构的规定，如果仅仅从职责角度出发是不能解决问题的内容，受到组织结构的规定，如果仅仅从职责角度出发是不能解决问题的静态分工不能适应动态运行静态分工不能适应动态运行在工作分析中，很多企业遇到这样的问题，岗位说明书是越详细越好还是越简略越好在工作分析中，很多企业遇到这样的问题，岗位说明书是越详细越好还是越简略越好呢呢——过于详细则可能形成过于详细则可能形成“各扫门前雪各扫门前雪”的状态，不利于协作；过于简略则又言之不详，的状态，不利于协作；过于简略则又言之不详，起不到作用。

于是，起不到作用于是， “完成领导交办的其它工作完成领导交办的其它工作”就成了岗位说明书职责部门的结语就成了岗位说明书职责部门的结语靠把握详略的尺度去达成岗位之间的有效协作，显然是缘木求鱼，因为这看似是一个靠把握详略的尺度去达成岗位之间的有效协作，显然是缘木求鱼，因为这看似是一个“详详”和和“略略”的问题，实际上是静态的工作分析和动态的企业运作之间的矛盾工作分析是的问题，实际上是静态的工作分析和动态的企业运作之间的矛盾工作分析是以企业静态的组织结构状态为对象的，也就是说要回答在现有组织结构条件下岗位应该完以企业静态的组织结构状态为对象的，也就是说要回答在现有组织结构条件下岗位应该完成哪些工作、需要怎样的能力的问题实际上，企业并不是一张组织结构图能够完全表达成哪些工作、需要怎样的能力的问题实际上，企业并不是一张组织结构图能够完全表达的，业务流程才是组织实现价值创造的过程业务流程运行就涉及到岗位之间的信息交换、的，业务流程才是组织实现价值创造的过程业务流程运行就涉及到岗位之间的信息交换、协作关系、报告关系，这些无疑超出了静态分析的范围，要完成哪些工作也就变得似是而协作关系、报告关系，这些无疑超出了静态分析的范围，要完成哪些工作也就变得似是而非非——好象说清楚了，但在实际工作又无所适从。

好象说清楚了，但在实际工作又无所适从从这个角度看，通过工作分析实现岗位职责清晰的只是目标的一半，因为要达到有效从这个角度看，通过工作分析实现岗位职责清晰的只是目标的一半，因为要达到有效协作，静态的职责清晰是动态协作的基础，没有协作，职责清晰反而会助长前面所说的协作，静态的职责清晰是动态协作的基础，没有协作，职责清晰反而会助长前面所说的“各各扫门前雪扫门前雪”问题工作分析无法实现工作分析无法实现与企业运作的有效对接与企业运作的有效对接企业管理者不会像人力资源专家那样把工作分析的作用仅仅定义在人力资源管理的基企业管理者不会像人力资源专家那样把工作分析的作用仅仅定义在人力资源管理的基础这一范围内，而是寄予了更多的期待，综合起来就是础这一范围内，而是寄予了更多的期待，综合起来就是“管用、好用管用、好用”当然这种期待的合当然这种期待的合理性存在问题，但作为人力资源管理者，应该从企业整体管理系统的角度来检讨工作分析理性存在问题，但作为人力资源管理者，应该从企业整体管理系统的角度来检讨工作分析如何与企业其它管理系统有效对接的问题，因为任何管理方法都有其特定的使用范围，但如何与企业其它管理系统有效对接的问题，因为任何管理方法都有其特定的使用范围，但同样任何一种管理方法都不能脱离企业整体管理系统，也就是说要有系统适应性。

同样任何一种管理方法都不能脱离企业整体管理系统，也就是说要有系统适应性但人力资源管理者在定义工作分析功能的时候，似乎更强调其对于人力资源管理的基但人力资源管理者在定义工作分析功能的时候，似乎更强调其对于人力资源管理的基础性作用，忽视了系统适用性这当然无法满足企业管理者对于工作分析的础性作用，忽视了系统适用性这当然无法满足企业管理者对于工作分析的“综合性目标期综合性目标期待待”应该说，工作分析是连接企业整体管理系统与人力资源管理的最基本、最直接的通道，应该说，工作分析是连接企业整体管理系统与人力资源管理的最基本、最直接的通道，因此，我们要思考如何实现工作分析与企业整体管理系统有效对接的问题因此，我们要思考如何实现工作分析与企业整体管理系统有效对接的问题工作分析的外部效应发挥受限工作分析的外部效应发挥受限正是由于上述问题的存在，通过工作分析而要达到的改善职责划分和组织结构等外部正是由于上述问题的存在，通过工作分析而要达到的改善职责划分和组织结构等外部效应基本无法实现其原因固然有领导支持力度等因素，但究其根本还在于工作分析的深效应基本无法实现其原因固然有领导支持力度等因素，但究其根本还在于工作分析的深度不足以洞察并提出有效的组织改善建议。

即使在增进员工对岗位职责认识的作用方面，度不足以洞察并提出有效的组织改善建议即使在增进员工对岗位职责认识的作用方面，由于工作分析更强调分工而不是协作、或者只是对协作的模糊强调，也有可能产生反面作由于工作分析更强调分工而不是协作、或者只是对协作的模糊强调，也有可能产生反面作用如何解决这些问题如何解决这些问题笔者根据在企业的实践经验认为，将工作分析与业务流程结合起来是基本路径之一笔者根据在企业的实践经验认为，将工作分析与业务流程结合起来是基本路径之一整理业务流程体系整理业务流程体系任何企业运作都依赖于业务流程，一个企业可能没有建立规范的流程和标准文件，但任何企业运作都依赖于业务流程，一个企业可能没有建立规范的流程和标准文件，但任何企业都是按照习惯性或约定俗成的做法运作的，这些流程也有可能分散于各种制度文任何企业都是按照习惯性或约定俗成的做法运作的，这些流程也有可能分散于各种制度文本之中在工作分析前，应当对企业业务流程进行整理，建立业务流程体系，并将其制成标准在工作分析前，应当对企业业务流程进行整理，建立业务流程体系，并将其制成标准文本有人可能认为这项工作过于费时费力，但如果将这一过程忽略过去，前面的问题也文本。

有人可能认为这项工作过于费时费力，但如果将这一过程忽略过去，前面的问题也就不能根本解决就不能根本解决分析各岗位在业务流程中的节点分析各岗位在业务流程中的节点业务流程是由输入、处理过程和输出构成的，输入是流程上一环节的结果，同时构成业务流程是由输入、处理过程和输出构成的，输入是流程上一环节的结果，同时构成本环节的客户需求，处理过程和输出构成了岗位的工作内容对每个节点进行分析的过程本环节的客户需求，处理过程和输出构成了岗位的工作内容对每个节点进行分析的过程就是确定各岗位工作内容的过程下面以某加工制造企业生产计划流程为例来说明节点分就是确定各岗位工作内容的过程下面以某加工制造企业生产计划流程为例来说明节点分析的过程如图析的过程如图3：：职责汇总与业务流程的链接职责汇总与业务流程的链接对节点分析的内容进行汇总，则构成了岗位职责同一岗位可能参与到多个相关流程对节点分析的内容进行汇总，则构成了岗位职责同一岗位可能参与到多个相关流程之中，将企业流程中涉及到某一岗位的所有节点的工作内容汇总起来就构成了该岗位完整之中，将企业流程中涉及到某一岗位的所有节点的工作内容汇总起来就构成了该岗位完整的职责同时，将流程名称或代码标注在职责之后，这样员工就可以从职责反查流程，从的职责。

同时，将流程名称或代码标注在职责之后，这样员工就可以从职责反查流程，从而可以确切地知道上一环节岗位和工作内容，相关协作岗位以及下一环节的工作内容这而可以确切地知道上一环节岗位和工作内容，相关协作岗位以及下一环节的工作内容这样不仅可以简洁、全面的获得岗位职责信息，同时还强化了员工协作的意识如右下图：样不仅可以简洁、全面的获得岗位职责信息，同时还强化了员工协作的意识如右下图：从业务流程的角度分析岗位权限从业务流程的角度分析岗位权限从业务流程的角度分析岗位权限是非常容易和清晰的，因为流程中已经对岗位工作权从业务流程的角度分析岗位权限是非常容易和清晰的，因为流程中已经对岗位工作权限作了精确规范，比如对市场营销计划是审核，还是最后的审批，财务审批的额度等可限作了精确规范，比如对市场营销计划是审核，还是最后的审批，财务审批的额度等可以说，业务流程设计中必然涉及对权限分配和规范的问题，否则业务流程的运转将受到限以说，业务流程设计中必然涉及对权限分配和规范的问题，否则业务流程的运转将受到限制，甚至不能正常运转制，甚至不能正常运转如上述计划调度部计划员只能编制月度生产计划，还需要计划调度部经济审核和副总如上述计划调度部计划员只能编制月度生产计划，还需要计划调度部经济审核和副总经理的最后审批，而具有编制和批准下达周生产计划。