济民可信医药公司人力资源规划及员工职业生涯管理体系设计报告.ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第,*,页,CC,管理咨询公司,人力资源规划及员工职业生涯管理体系设计报告,导读,2,员工职业生涯规划,人力资源规划,1,总那么,目的,规划人力开展,促使人力资源的合理利用,配合公司的开展需要,降低用人本钱,原那么,全面性：既要考虑公司各个部门人力资源情况，也要考虑每个员工个体的开展、培训及需求等情况；,客观和公正性：无论是做人力资源开展规划还是做员工职业生涯规划，对各个部门的实际情况和每个员工的实际源情况进行客观和公正的评价和考虑；,协作性：制定人力资源规划时需要各个部门密切配合，人力资源部要协调好与各方部门的关系和工作,管理责任,总经理,领导公司人力资源规划相关工作,行政副总,协助总经理领导公司人力资源规划相关工作,人力资源部,负责人力资源规划的组织和管理工作,拟定人力资源规划相关制度、流程以及相关方案,负责人力资源规划、开发和管理相关工作,其它职能部门,/,销售公司,协助和配合人力资源部进行相关工作,人力资源现状分析使用的方法,分析类别,内容,包含内容,/,计算公式,备注,人群划分与人数取值,直线管理人员,销总、分总、商务经理,直线业务人员,业务员和商务代表,职能管理人员,总部行政管理、人力资源管理、财务管理、其他职能管理人员、销售公司职能管理人员,职能专业人员,总部行政专业、总部人力资源专业、总部财务专业、总部其他职能专业人员、销售公司职能专业人员,人数取值,年平均人数,=,（期初人数,+,期末人数）,/2,2007,年数据截至,8,月,31,日,分析内容,流失率分析,流失率,=,平均月流失率*,12,月流失率,=,流失人数,/,（期初人数,+,期末人数）,/2,2006,年,10,月到,2007,年,8,月,31,日数据,人员使用效率分析,人均销售额,=,销售额,/,人数,2007,年人均销售额,=,月均销售额*,12,2007,年数据截至,8,月,31,日,现有人员司龄结构分析,各年司龄结构,=,各种司龄人员,/,总人员,2006,年,12,月,31,日数据,2007,年,8,月,31,日数据,过去三年济民医药的人员效率大度提升，其中直线业务人员效率提升最快，但职能管理人员效率并没有跟上大幅度提升的节奏,单位：万元,/,人月均,截至至2007年8月31日，公司各类人员比率较为均衡，其中业务人员与非业务人员比率为2.4：1，非业务人员仍有较大效率提升空间,从人员流失现状看，2006年实行改革以来，人员流失趋于平稳，11个月人员流失率仅为16%，低于行业内平均水平,其中职能管理人员11个月仅流失2人，流失率最低约为2%,职能专业人员11个月流失75人，流失率约为37%，居所有人群最高,其中总部职能专业人员11个月流失60人，流失率最高，约为50%，该类人员流动性较高的特性以及公司缺乏晋升机制是主要原因,销售公司职能专业人员流失率一般，约为19%,公司直线管理者流失率较低，约为8.47%，公司人力资源政策对销售倾斜力度较大是主要原因,公司直线业务人员流失率约为12%，低于行业内一般水平,从司龄结构看，截止至2007年8月31日，大局部员工司龄在3年以下，1年司龄的人员中，职能专业人员居多，管理者司龄大局部在3年以上，直线管理者司龄大局部在5年以上，说明关键人才主要来自内部提拔,2021年济民医药公司人员规模和结构估算假设,类别,假设依据,直线管理人员,按照公司,3,年战略规划销售队伍目标：建立,10,个销售公司、,87,个分公司,每个销售公司有销总,1,名,每个销售公司,1,名商务经理,每个分公司,1,名分总,直线业务人员,业务员：按照公司,3,年战略规划中销售队伍目标为基准：到,2010,年实现,1325,名业务员、人均销售额,300,万,商务代表：假设商务代表与业务员同比率增长,职能管理人员,以,2007,年,8,月,31,日数据为基准,职能管理人员的效率,=,业务员数量,/,职能管理人员数量,假设到,2010,年，职能管理人员的效率提高,15%,职能专业人员,2007,年,8,月,31,日数据为基准,职能专业人员的效率,=,业务员数量,/,职能专业人员数量,假设到,2010,年，职能专业人员的效率提高,15%,2021年公司人员结构预测,人员现状以2007年8月31日截止日期为根底,现有各类人员人数,现有人员比率,2010,年各类人员人数,2010,年各类人员比率,直线管理人员,62,5%,117,6%,直线业务人员,总计,805,71%,1454,73%,业务员,734,66%,1326,67%,商务代表,71,5%,128,6%,职能管理人员,53,5%,83,4%,职能专业人员,216,19%,339,17%,总计,1136,100%,1993,100%,如果职能人员的效率提升30%，2021年的人员结构将更优化，业务人员与非业务人员比率将为3：1,人员现状以2007年8月31日截止日期为根底,现有各类人员人数,现有人员比率,2010,年各类人员人数,2010,年各类人员比率,直线管理人员,62,5%,117,6%,直线业务人员,总计,805,71%,1454,75%,业务员,734,66%,1326,68%,商务代表,71,5%,128,7%,职能管理人员,53,5%,74,4%,职能专业人员,216,19%,300,15%,总计,1136,100%,1945,100%,人员需求估算假设和相关计算公式,类别,假设依据,流失率,以,2006,年,10,月到,2008,年,8,月各月的流失率为基础，估算全年流失率,假设未来,3,年每年的流失率维持该比例不变,科目,计算公式,备注,毛需求,2010,年人员规模,-2007,年,8,月,31,日人员规模,离职人数,2007,年,8,月,31,日人员规模*各类人员流失率*,3,年；各类人员流失率用,=2007,年月均流失率*,12,直线管理人员流失率：,7.6%,直线业务人员流失率：,15.39%,职能管理人员流失率：,3.9%,职能专业人员流失率：,35%,总需求,毛需求,+,流失人数,到2021年济民可信医药公司累计需要1476人，其中直线管理人员69名，直线业务人员1021名，职能管理人员36名，职能专业人员350名,济民可信医药公司未来三年总需求未考虑直线与职能人员相互转化因素的情况下,2007,年,8,月,31,日人员现状,2010,年人员预测,毛需求,（人）,流失人数,（人）,总需求,（人）,直线管理人员,62,117,55,14,69,直线业务人员,805,1454,649,372,1021,职能管理人员,53,83,30,6,36,职能专业人员,216,339,123,227,350,总和,1136,1993,857,619,1476,依据战略，公司职能管理者中70%、直线管理者中40%、直线业务人员55%、职能专业人员全部都来自外部招聘,职能人员,外聘为主占70%；内部提升为辅，占30%,高层、专业人员以“挖为主；基层以内部提升为主，外聘在同等条件下优先考虑江西省本地人,直线人员,销总,主要依靠内部提升,直线人员,分总,内部提升为主，占,60%,；外聘为辅，占,40%,直线人员,业务员,从打工业务员中提升比重占45%，外部招聘比重占55%,外聘人员以江西籍为主，特别是储藏线人员,外省招聘人员占15%,人才招聘,布告招聘,调入,广告招聘,职工引荐,校园招聘,委托招聘,人才交流会,网络招聘,内部,外部招聘,济民可信医药公司可以采用的招聘渠道,因此为了实现战略目标，济民医药需要对外招聘1476人，内部培养511人,总需求,外部招聘比率,外部招聘人数,内部培养人数,直线管理人员,69,40%,28,41,直线业务人员,1021,55%,561,459,职能管理人员,36,70%,25,11,职能专业人员,350,100%,861,0,总和,1476,1476,511,假设：,直线人员内部培养,最终,来自职能,专业,为了加速内部人才的成长，我们需要完善公司培训体系，为不同员工群体定制贴身的培训课程，强化培训考核评估,制定培训方案和标准,设计培,训课程,选定培,训方法,准备培,训条件,拟定培,训人员,实施培训方案,分析评估效果,评价培训的有效性,评价培训的效益性,培训需求分析,济民可信医药公司培训体系,职能人员,销总,分总,业务员,新员工,企业文化培训,公司制度培训,上岗技能培训,专业能力培训,管理能力培训,文化制度培训,业务管理能力培训,综合管理能力培训,文化制度培训,产品知识培训,营销能力培训,文化、制度培训,各类人员需要的培训,打造内部讲师队伍，形成人人会讲，人人愿讲的局面，提升培训的效果，最终促使员工素质的整体提升,通过培训在各层级选拔内部培训师。

依据培训能力给内部培训师定级依据培训师级别给与相应的鼓励如：津贴、提升时机等,依据人员类别特点，选择各类人群必讲课程，对于某类人群必讲课程，该类人群中每个人都应成为通过公司考核的内部培训师加强内部培训师的考核，将考核成绩与内部人才选拔直接挂钩，成为晋升的硬指标另外，我们将从考核周期、指标设置、结果应用三方面完善现有考核体系，强化考核指挥棒的作用，使优秀员工在考核中凸显出来,考核周期,考核周期分为月度考核、阶段考核、年度考核,考核指标,职能人员：,以岗位职责和方案为标准设计考核指标,管理层级越高，综合性指标、结果性指标越多，权重越大,销总、分总：,除了考核根底毛利、目标毛利、数量销售指标外，增加管理运营指标,销总的考核指标更加综合、全面，且综合性指标权重比分总高,业务员：在原有根底毛利、目标毛利根底上，增加对战略品种数量考核,考核结果,应用,经济鼓励：考核结果与绩效工资、业绩提成、各种奖金挂钩,职位晋升：本职岗位表现出色的员工考虑职位升迁、优先享受培训时机,培训：根据考核结果比照，有方案地进行培训，提升员工能力,以岗位评估为手段，以岗位价值为根底设定薪酬体系，同时将岗位评价结果应用于员工奖金的分配，减少员工分配的不公平感,岗位价值指数,岗位名称,举例,以宽带薪酬为手段，解决人岗不匹配时的内部公平以及员工晋升缓慢带来的鼓励问题,初级管理等级,中级管理等级,高级管理等级,管理职系,开发职系,销售职系,运作保障职系,职级,1,档,2,档,3,档,x,档,1,档,2,档,3,档,x,档,1,档,2,档,3,档,x,档,工勤职系,生产职系,150,180,举例,薪酬在与效益挂钩的根底上，提升职能与直线人员阶段鼓励的力度，提升业务员分品种完成目标的鼓励力度，促进员工按方案完成目标,薪酬总额,月薪,阶段奖,年终奖,=,+,+,济民可信医药公司薪酬结构,业务员,销总、分总,职能人员,阶段奖比例从过去,20%,提升至,50%,薪酬总额,月薪,超毛,奖金,=,+,+,在原有结构上，把年终与超毛奖标划为四局部，大部份阶段发放，少量年终发,薪酬总额,销售提成,=,薪酬总额按照根底毛利和目标毛利提成，实际金额与品种销售数量挂钩，奖金双月发放，与业务员综合考核挂钩,奖金,+,导读,2,员工职业生涯规划,人力资源规划,1,总那么,目的,充分、合理、有效地利用公司内部的人力资源，实现公司人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡；,对人力资源的开发与管理进行深化与开展，最大限度地开展本公司的人才；,规划公司员工的职业生涯开展，促进员工与组织共同进步。

原那么,系统性原那么：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯开展通道长期性原那么：员工的职业生涯开展规划要贯穿员工的职业生涯始终动态原那么：根据公司的开展战略、组织结构的变化与员工不同时期的开展需求进行相应调整员工职业生涯规划管理的组织体系,员工：1进行自我评估；2设定个人职业生涯开展目标，通常包括理。