打造煤化工标杆项目-神华包头煤制烯烃项目.doc

打造煤化工标杆项目——神华包头煤制烯烃项目项目概述神华包头煤制烯烃项目是世界首套、全球最大的以煤为原料，通过煤气化生产甲醇、甲醇转化制烯烃、烯烃聚合工艺路线生产聚乙烯和聚丙烯的特大型煤化工项目，集成了美国GE公司煤气化技术、德国Linde公司低温甲醇洗净化技术、英国Davy公司甲醇合成技术、中科院大连化物所自主开发的世界领先的甲醇制低碳烯烃技术（DMTO）、美国ABB Lummus公司烯烃分离技术、美国Dow化学公司聚丙烯技术（PP）、美国Univation公司聚乙烯技术（PE）等本项目是国家确定的煤制油、煤制烯烃、煤制二甲醚、煤制甲烷气和煤制乙二醇等5个现代煤化工示范工程之一煤制烯烃是我国实现传统煤化工向石油化工的延伸，是我国石油替代战略的一部分，具有重要的示范意义2006年11月本项目获得国家发改委核准，2007年4月底完成总体设计，2008年3月完成基础工程设计，2009年6月完成详细工程设计，至2010年5月30日所有装置实现中交，标志本项目全面建成并于2010年7月3日，生产出MTO及甲醇，8月13日，产出合格，8月15日和8月21日分别产出合格聚丙烯和聚乙烯历时41个月的项目开工准备和建设，一次性打通项目全流程，提前100天完成国家统筹进度控制目标。

本项目的顺利建成、一次投料试车的成功，创造了中国化工、石油化工建设行业多项新纪录：（1）项目投资最省：项目总投资约170亿元，比同期同类同规模项目投资少近20亿元；（2）项目质量最好：项目建设合格率100%，无损探伤一次合格率达98%以上，比一般项目高约2个百分点；（3）项目安全最佳：项目实现安全生产1238天，无重伤和死亡事故，实现4570万安全工时，为同期同类同规模项目安全工时的3倍；（4）项目进度最快：项目建设历时41个月；从2007年9月23日装置区开工算起，32个月完成了项目的建设，实际有效工期只有23个月，比预定建设计划提前1个月，较同期同类同规模项目建设快6个月以上；（5）试车出产品最快：从2010年5月30日联合化工装置投煤，到8月21日联合石化装置生产出全部产品，打通煤制烯烃全流程历时84天，较同期同类同规模项目出产品快3个月以上目前，本项目已连续安全运行270余天，创造了良好的社会效益和经济效益项目管理模式探索本项目建设规模大、技术新、风险高，装置单元多、专业多、界面复杂，根据项目建设不同时期的特点，将其全过程分为三个阶段：项目建设期、项目建设和生产运营交叉期、生产运营期等三个阶段。

项目建设期间，按项目管理、公司管理一体化的形式，以项目建设管理为主设置组织机构项目建设和生产运营交叉期，逐步设立生产运营有关机构生产运营期，撤销（合并）项目管理等部门，部分部门的职能过渡到生产运营管理1 项目管理模式在项目执行过程中，为建立项目建设管理体制和运行机制，根据神华集团和公司的实际情况，在项目执行阶段设立8个项目组、9个职能管理部门，在项目组主任组统一领导下，实施矩阵式管理组织机构图如图1）图1 项目组织机构图本项目采用公司管理、项目管理一体化的模式；由于自有项目管理人员数量有限，在项目建设期聘用三部分人员：一是来自神华工程公司的项目管理人员，二是聘请PMC项目管理团队，三是来自国内外有经验的资深专家，建立“四位一体”的联合项目管理团队，实施在主任组领导下的以业主为主导的联合管理项目方式；同时聘请专业化咨询公司做支持、监理公司进行第三方监督项目主任组是本项目工程建设管理的直接领导层和决策层；项目职能管理部门是项目主任组领导下的工作执行层，将按照项目部制定的项目执行策略、项目的总体目标和要求以及项目管理的统一要求，在项目主任和主管副主任的领导下，在其职责范围开展工作，同时对具体的项目组实施必要的管理、监督、指导、支持和协调。

职能管理部门既肩负着项目总体进度、质量、费用和HSE的管理和控制的重要职责，又肩负着指导和支持项目组开展工作的责任，负责向各项目组派出各职能经理和工程师项目组是神华包头煤制烯烃项目分区域的项目管理执行组织，依托各职能部门的技术、资源和管理，通过项目主任/副主任的统一领导、指挥、协调和调度，对项目实行矩阵式管理，是合同项目实施管理的主体2 承包商及主要参建单位选择本项目是国家核准的第一个以煤炭为原料生产聚烯烃产品的大型煤化工项目，集煤化工、石油化工为一体，不仅技术密集，而且投资规模庞大，与传统的单纯的煤化工、石油化工工厂比较，工艺流程更长，设备更为庞大复杂，制造安装周期更长，施工组织要求更高，所以，本项目必须由技术可靠、经验丰富、管理严谨、资金、资源雄厚、项目执行力强的EPC承包商及有丰富经验的其他参建单位参与建设才能顺利建成为此，在项目执行初期，我们编制了《合格EPC承包商管理规定》，以更好的指导承包商的选择和管理工作通过信息收集、资格考察、建立名单等方式确定了相应的长名单，在此基础上根据各装置的技术特点确定短名单，最终通过招标的形式确定了16家国内知名的总承包单位同时确定了9家监理单位，并有46家施工单位参加了本项目的工程建设。

3 EPCEPCME+P+C划分策略本项目由工艺装置、公用工程装置、储运工程、辅助设施、生产管理设施、总图运输、厂外工程等单项工程组成，各装置投资规模、技术复杂程度、工程特点、工程建设难度差别较大，需要合理划分EPCEPCM合同包、施工合同包，根据不同的合同包选择不同的建设承包模式和合适的承包商以既合理引进承包竞争机制，又保证选定的项目承包商能够扬长避短、资源充足，同时便于业主提高项目管理效率，降低项目管理难度为划分原则通过分析并依据如下原则进行策划发包，分别采用不同的合同执行模式：1）结合建筑市场资源的实际，评估技术难度、成熟度、风险高低， 2）按照业主项目管理要求、技术引进实际情况、总体设计主项划分、区域划分等划包；3）功能、工艺、施工工艺等类似、处于同一或相邻区域的单元合并，尽可能形成规模；4）潜在承包商的执行能力、信誉、业绩等；对引进技术和国内成熟技术的装置单元，原则上采用EPC总承包的方式；因MTO装置中的烯烃转化单元为国内首次工业化放大的新技术装置，为确保技术和设计的可靠，同时又能降低工程造价和在目标进度时间内完成项目建设，采用了总包管理服务加激励方式的合同执行模式（EPCM）；其它装置单元可视具体情况采用分别委托或部分合并委托的方式进行(E+P+C)。

项目管理过程1 项目设计管理工艺路线的确定，是项目的灵魂所在，工艺包设计是项目基础设计和详细设计的重要依据，决定着装置运行稳定性，对减少项目投资起到十分重要的作用项目总体设计明确了项目建设的内外部接口，确定了各装置内外部技术接口，明确公用工程和辅助设施的规模、设置方案、投资水平等总体院的确定保证了各装置联合化，全厂总流程完整化，厂内公用工程系统化基础设计是在工艺包的基础上进行工程化的一个工程设计阶段，确定了所有的技术原则和技术方案，是项目成败的关键环节，为提高工程质量、控制工程投资、确保项目进度提供了必要的条件在确定各基础设计院的基础上，项目部先后组织了对各装置基础设计审查，并提出相应的审查意见，对完善各装置的基础设计文件起到十分重要的作用我们制定并向各总包单位发布了《详细设计审查规定》、《3D模型审查程序》、《HAZOP审查程序》、《技术文件出版规定》等一系列有针对性的程序文件，并在设计执行过程中组织检查和督促上述规定和程序的实行情况，确保了各单位的设计满足和符合业主的质量目标要求在业主管理模式上，包头项目采用建设和生产一体化领导组织，项目的建设和工厂生产高度协调一致，使生产方与建设管理方的矛盾得以较好的处理和协调，选用最佳配置即满足运行的要求，又严格地控制了项目投资。

在设计过程中，若某一方案被判定为过高或不切合实际的要求时，这些方案将因此而被否定对于采用EPC合同模式的项目，我们在合同中设置了方案优化和投资节省的处置条款，鼓励承包商积极进行系统的技术和方案优化，节省的投资由承包商和业主按比例分享2．项目采购管理主要设备选择和采购策略由于本项目是世界上首次以煤为原料经甲醇生产聚烯烃产品的工业化装置，并且规模大，关键核心技术DMTO来源于国内，其它包括煤气化、低温甲醇洗、甲醇合成、烯烃分离、聚乙烯、聚丙烯等从国外引进通过细致分析，并结合类似工厂的建设经验以及目前国内设备制造能力，我们认为水煤浆气化、一氧化碳变换、低温甲醇洗、硫回收等各工序的主要设备的制造与选型可以立足国内为了保证质量和满足专利商的技术要求，甲醇合成塔由工艺包提供商提供的有制造业绩的国外厂家制造MTO装置(包括烯烃分离、罐区等)全部由国内订货设备且主要为工艺专利设备，特殊结构和特殊材料的设备本项目的长周期设备和主要设备由业主采购，其他设备按EPC的方式采购对于直径超过4500mm，长度超过25m的超限设备，分为分段运输现场组对和现场分片组焊等两大类考虑，其中现场分片制作的厚壁重型压力容器打成一个采购包按公司的供应商名单招标，考虑工作环境等问题，我们建设了组焊厂房，配备了起重设备、探伤室和热处理炉，在加快制造进度的同时也减少了大量的运输费用。

对EPC的采购管理业主对EPC承包商的采购管理工作，主要包括以下工作内容：负责承包商采购计划的审批；检查承包商是否在批准的供应商名单内采购检查承包商的采购程序是否符合业主要求；检查承包商的采购进度和所采购物资的质量状况和交付情况；确定需要重点监管的设备和材料；监控承包商应按照项目进度计划和项目执行要求的规定采购货物和提供试车、开车、性能考核和质保期内的充足备品、备件，并提出推荐的装置运行用两年备品备件的清单另外，本项目所有由业主采购的长周期设备，包括国内采购和进口合同，均依据EPC合同约定，除合同付款外的实际执行转移由承包商负责，包括相关技术联络、中间监造、出厂检验和放行、运输协调直至到现场开箱检验等全部过程，也包括过程中质量文件、随机专用工具和备品备件的接收和移交框架协议管理为全厂性的设备统一型号、节省费用、保证质量、减少风险，减少生产运营的备品备件，减少操作培训及维护工作量,提高效率，本项目对部分电气设备、全厂自动化控制系统（DCS系统）、现场仪表以及主要工艺管材、钢结构及阀门等采用框架协议采购模式，签约28个框架协议各承包商按照框架协议规定的设备材料的技术规格、质量要求、价格、交货期和合同条件等基本内容与供货商签订供货合同。

采购质量管理采购策略的制定是以质量保证为基本前提的，在此基础上才是进度和费用的考虑，这一理念始终贯穿着项目的采购质量控制全过程对合格供应商进行资质复审，对业主方采购的材料、构配件、设备，均严格按神华集团的合格供应商名录中选取，对EPC承包商的采购，资质复审是我方对其采购进行质量监督的首要一点加强设备监造质量管理，为确保设备制造质量，我们签订了“全厂检验服务合同”，要求各个承包商严格按该合同执行重要设备的监督检验工作对于EPC采购的重要设备,除EPC派出人员驻厂监造,项目部也会派出专业人员在制造过程中进行监督巡检，有效控制和保证了设备的制造质量为保证现场制造的散装设备的质量，质量管理部委托第三方检测单位进行无损检测的抽验，保证设备部件材质的正确性和焊接内在质量做好设备、材料进场质量管理，建立门禁系统，确保进入现场的设备、材料的质量证明文件齐全，保证单据、文件与实物相符同时为了防止有问题的设备、材料进入现场、也为使合格的设备、材料顺利进入现场，我们组成了现场检验小组，对所有设备、材料进行入库前检验另外，加大业主检测力度，对部分特殊材质的设备、材料进行复检；除对到场设备、材料实施外观检验外，还对合金钢、不锈钢等特殊材质的阀门、管材、管件、紧固件等进行了复验（理化试验及硬度检测等检验）。