汽车产业特点及管理.doc

-汽车制造业是近年国开展较快的一个经济龙头性行业，随着入世的种种影响，这个行业在获得时机的同时更面临了诸多的挑战提升管理水平，增强竞争力是国汽车制造商们的必由之路，而通过信息化手段实现管理的提升，也已经成为行业企业的共识　　一. 生产模型特点　　轿车，商务车，越野车，卡车均属于汽车制造业，虽然不同车种的生产式不尽一样，但是在后期制造工艺阶段都具有一定的共性，一般都是焊装，涂装和总装正是由于这些共性，形成了汽车制造业企业较为鲜明的制造过程管理特点1.生产特点　　这些生产过程的主要特点是生产线布局是流水线生产式，产品生产装配过程，总是沿着一条既定的路线前进，即使产品品种是变化的，生产流动路线也不发生变化;生产线每日产量按照生产线节拍进展控制;生产线节拍是可以调整的，根据每日产量的需求，调整生产线节拍，节拍快，常量高，节拍慢，那么产量低具有柔性的生产线，可以在同一条生产线上生产不同类型的产品，产品品种差异越大，生产线柔性能力越强。

而一条生产线的柔性强弱，不仅依赖于生产线设备、人员的技术水平，同时，还依赖于产品设计和生产工艺设计的标准化程度2.工艺流转特点　　两种不同的工艺之间有一个过廊，停放前道工艺完成的半成品，后道工艺再从过廊中取得所需要的半成品过廊就是前后工艺之间的交接区在理想的情况下，前后工艺之间的衔接应该是密无缝的，但是，由于市场需求的变化，生产现场的一些例外的情况，总是要对生产品种和时间上进展合理的调整，为了适应这种变化，过廊也担负了前后工艺之间的一个调度区的功能过廊的大小，半成品排队的队列如进展前后的变换，变换的速度等，都是影响过廊调度能力的因素，过廊调度能力的大小也从另一个面也反映生产线柔性程度　　过廊是半成品存放区，但同时也是一个库存储藏区，独立需求的半成品可以直接进展销售，这种情况下，过廊的半成品通过库存帐务的处理，实现物流体系与资金流体系的衔接和转换3.送料过程特点由于产品生产过程是按照生产线节拍进展，因此，领送料过程也是按照生产线节拍进展由于每天汽车生产的产量一般都比拟大，为了减少生产线物料在制数量，同时，又能及时响应生产的需求，针对不同物料的特点，送料过程采用多种不同策略对于紧固件、标准件等，由于体积小，需求量大，价值低，可以采用非方案定量送料式;与合作的供给商关系严密的情况下，可以采用供给商直送生产线工位的式;对于不容易计量的物料，例如油漆，甚至于可以采用产品下线后与供给商直接结算的式。

　　目前，中国的汽车制造业企业现代化程度有着较大差异，一般生产批量大的汽车厂，都能明显见到这些特点，一些相对条件比拟差的汽车厂，虽然外表上没有这样明显的物理特征，但是，从管理的形态，逻辑关系上看，他们仍然是按照这样的特点进展生产管理的二.汽车制造业的ERP关注要点1.ERP软件模型与管理模型的吻合性　　汽车制造业主要三大工艺都是按照生产线节拍进展生产组织，节拍是每日产量的约束条件，节拍自然构成了生产方案编制是有限能力的生产方案编制过程，尽管不同的日期需求会有所变化，每日的方案产量和实际产量之间会有差异，可能会有一些波动，但是，方案编制、执行的总体模型是有限能力式，这种生产管理模型特点是JIT生产管理模式的最核心特征而传统的MRP模型是先编制生产方案，然后再按照工作中心为根本单位进展能力平衡，如果能力平衡差异比拟大，需要反复修改生产方案，再进展能力平衡这种能力平衡的过程对于汽车制造企业完全是不适用、不必要的　　此外，MRP和JIT两种不同的式在对领送料的控制上也有着较大的差异JIT生产线的送料过程是按照生产线节拍，工位节拍数和产品在工位的配置定额进展计算送料方案的送料时间，要考虑时间点的准确性，从理论上讲，可以控制到分钟，甚至于秒，在实践中，一般控制到小时。

物料送达的地点，是送到生产线的指定工位，工位之间的前后关系，时间上的先后关系都是需要考虑的因素MRP的领送料过程，从地点上讲，一般控制到车间或工作中心，无论是车间或者是工作中心，他们相互之间往往没有直接的必然关系;从时间上考虑，因为MRP方案一般是编制到日方案，送料方案依赖于生产方案，因此，送料方案也就只能编制到日，不能到小时或者分钟ERP软件系统是一个较为复杂的庞大系统，其中，财务系统比拟规，也比拟统一，虽然不同厂商的软件在功能上会有差异，一个成熟的财务软件系统，管理模型根本上是一致的，但是，在生产管理面却差异很大因此，汽车制造业企业在考虑ERP软件选择的时候，首先要对软件系统与汽车制造业的吻合程度进展评估，如果软件模型不吻合，后期实施，无论花多大的代价，都不能到达希望的目标在实际工作中，我们见到有的企业花了几百万甚至于上千万的工程实施不成功，就是软件模型与管理模型不对位造成的2.企业管理变革是实施ERP成功的根底JIT模型是经过实践，理论，再实践的反复过程总结出来的科学的模型，这种反复的过程，是促进企业的管理水平不断提高的过程一个优秀的ERP软件不是为了适应企业不规的操作，不规的管理而专项开发的，它往往是基于一个先进的理论根底，再通过实践将这个模型丰富完善，使得这个理论既能指导企业管理，也具有实际应用、可操作的意义。

　　但是纵观国的现实情况，往往是企业时常是从技术层面组织生产，对如管理生产全过程，经常受到客观条件的制约，资金问题，供给商质量问题，采购不配套问题，物流配送不顺畅问题，产品设计不规问题，生产现场布局的合理化程度不高等等，都可能导致ERP系统实施很困难因此，ERP实施的过程，就是企业管理改造的过程　　企业的改造可以有两种式，第一种式，先进展管理咨询，再进展ERP实施;第二种式是一边改造，一边实施个人认为如果条件允，采取第二种式将使两项工作联系更为严密，也将产生更为理想的实施成效3.实施目标要明确ERP实施与其他工程实施过程的道理是相通的，实施的目标要明确企业的改造过程不是一天可以完成的，需要制定分步骤的改造进度，企业改造的过程与ERP实施的过程是相辅相成的，制定分期的实施目标，也就是制定企业改造的分期目标有了这样明确的目标，效果就能够比拟容易到达如果没有这样分阶段的目标，可能会出现眉毛子一把抓的现象，问题太多而无从下手，部门之间相互扯皮，软件供给商与企业之间相互抱怨等等 . word.zl-。