南京华东医药销售流程再造报告.doc

. . 华东医药销售流程再造报告摘要：本文在对流程再造理论分析和借鉴的基础上，结合医药的实际情况，采用规分析与实证分析相结合、定量分析与定性分析相结合的研究方法，对华东医药销售物流组织结构和流程进行了描述，并运用作业成本分析法(ABC)分析了销售物流流程中存在的问题如非增值活动和不必要活动等，此外，还运用标杆法确定了流程再造的目标在此基础上对华东医药进行了组织结构再造和流程再造(BPR)关键词：销售物流； 作业成本分析法；标杆法； 流程再造； 组织结构再造第一章 导论1.1研究背景(l)降低物流成本成为了企业利润的“第三源泉”物流是物资从出发地到目的地的流动过程，物流费用通常占企业总成本的30%左右，物流费用的降低成为企业利润的“第三源泉”然而，中国物流费用支出却给企业带来的成本巨大，最新数据显示，2008年底中国社会物流总额已经从1991年的3万亿元上升到88.82万亿元，年均增长22.2%;当年物流费用支出占GDP的比重己经从1991年的24%(5182亿元)下降到2008年的18.4%，达5.21万亿元而美国物流费用一般占国生产总值的10%左右。

2)中国医药企业物流成本高昂由于长期以来中国医药流通效率低、成本高、服务差药品分销系统环节多、层次多，信息流通不畅，物流成本居高不下，从而导致整个医药行业的毛利一直下降，物流费用却不断攀升，最高占到销售额的40%左右目前中国药品批发行业的平均毛利为12.6%，而平均费用却占到12.5%，因此降低物流成本己经成为中国医药行业的重要任务3)华东医药公司问题突出华东医药公司是医药销售企业，经过前期的艰苦成长，正逐步向规化方面发展也正是在这一阶段，集团组织结构和物流与市场需要的不适应性逐渐突显一方面是急剧膨胀的业务需求和医药销售市场由卖方市场向买方市场转变;另一方面是集团资源配置不合理、管理手段落后、物流效率和质量下降，加之，医药市场对外开放，竞争日益激烈，公司市场拓展与原有市场占有率都受到威胁如何规企业经营活动，提高物流服务水平成为了华东医药公司当前需要解决的问题正是基于这样的宏观背景，本文选择华东医药公司销售物流流程为研究对像，以流程再造理论为理论基础开展研究1.2研究目的本文以华东医药公司销售物流流程为案例进行再造研究，目的是通过对集团现有组织结构和医药销售物流流程的现状分析，通过对物流管理理论和流程再造理论的正确理解和分析，科学合理地进行流程再造(BPR)，使华东医药公司经营状况与医药销售物流实现彻底的、根本性的转变，显著地提高集团医药销售物流流程的效率和质量。

1.3研究的意义本文以“华东医药公司销售物流流程再造(BPR)研究”为题，对企业流程再造(BPR)进行研究具有较强的理论意义和实践意义一方面，有助于正确理解流程再造(BPR)理论，把握流程再造(BPR)的要义论文将系统地分析流程管理、流程再造(BPR)的相关理论，总结销售物流的作用、流程管理的基本功能和特征以与流程管理要解决的一些主要问题同时对流程描述的方法、流程的分析方法、流程再造(BPR)的方法以与流程再造(BPR)的误区进行分析总结另一方面，指导华东医药公司成功实施医药销售物流流程再造(BPR)本文将通过对华东医药公司组织结构和医药销售物流流程的描述和分析，发现其中存在的问题，在此基础上按照流程再造(BPR)理论对华东医药公司销售物流流程实施再造，使华东医药公司再造后的组织结构和流程有助于信息沟通、物流成本的节约、销售物流效率和质量、顾客满意度、集团竞争优势的提升等此外，本论文的研究还可以为类似华东医药公司销售物流的其它企业进行流程再造(BPR)提供参考和借鉴1.4研究容与方法为了达到预期研究目的，本文主要是运用流程再造(BPR)的理论、方法和技术，紧密联系华东医药公司销售物流面临的困境，研究医药销售物流流程的描述方法、分析方法、再造战略以与流程再造(BPR)成功实施的保障措施，对华东医药公司顺利实施销售物流流程再造。

因此，本文共分为6章进行论述第1章，导论，说明本文的研究问题、研究目的与意义和研究的容与方法；第2章，理论综述，本章是全文研究的理论基础；第3章，华东医药公司销售物流流程现状与存在的问题，采用作业成本分析法(ABC)分析流程的增值活动、非增值活动所耗费的作业成本并发现其中存在的问题；第4章，华东医药公司销售物流流程再造，以物流管理和流程再造(BPR)理论为基础对流程进行再造；第5章，提出了流程再造(BPR)实施过程中风险的规避措施；第6章，华东医药公司销售物流再造后流程的效果分析，从新旧流程作业成本对比分析、顾客满意度分析等方面论述了再造后流程的效果分析的途径结合以上研究容，本文采用了规分析与实证分析相结合、定量分析与定性分析相结合以与比较分析等研究方法第2章 流程再造理论综述2.1业务流程再造基本概念企业业务流程再造(BPR:Business Process Reengineering)是国外管理界在全面质量管理(TQM: Total Quality Management)、准时生产(JIT: Just In Time)、工作流程管理(work flow Management)、团队管理(Work Team)、并行工程(Concurrent Engineering)、精益生产(Lean production)、标杆管理(Bench marking)、敏捷制造(Agile Manufacturing)、供应链管理(SC: Supplychain)等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的，是对已运行200多年的专业分工与组织分层制的一次大幅度改进。

自从Hummer于上世纪90年代初首次提出流程再造(BPR)的概念以来，国外学者对流程再造(BPR)理论的研究迅速兴1990年，美国哈佛大学博士迈克尔·哈默(Michae1H~er)教授和CSCIndex首席执行官詹姆斯·钱皮(James Champy)共同发表了《再造不是自动化，而是重新开始》(Reengineeringwork:Don’tAutomateButObliterate)，文中提出流程再造(BPR)概念:“流程再造(BPR)是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底性重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著性的改善，使得企业能大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境2.2业务流程再造涵①业务流程再造的出发点是顾客，也就是说业务流程再造是以满足顾客的需要为出发点因此，对于员工业绩的考核是以流程运作结果衡量的顾客满意度为标准，同时，对员工业绩的考核不再是对个人业绩的考核，而是对业务小组的考核管理者的职能也不再是对下属的监督、控制，而是指导、帮助和支持，这就需要扩大授权，信任员工②流程再造的对象是企业的流程这是“分工越细、效率越高、经营效果越好”传统观念的转变，是以业务流程为中心的协同作战。

它是改变流程分割下以单个任务或工作为焦点的传统观念，强调整体活动形成的竞争力流程再造就是通过对业务进行重新组合和设计，使组织成员间形成以流程为中心的相互依赖、相互作用、跨部门工作的运行机制，将各种任务、众多员工和不同部门有机的结合在一起，从而有效地向顾客(包括部顾客和外部顾客)提供产品和服务③流程再造的主要要点是对企业流程进行根本性反省、彻底地在再设计流程再造被益为企业管理的一场革命它是通过提高流程质量和效率来最大限度满足顾客需要，这就是要求流程再造必须对现有经营方式、管理理念以与流程动作模式进行根本性的反省，并进行革命性的创新它不是思考在现行原则和理念下流程的改进，而是思考现行原则和理念存在的必要性;不是表面改进现有流程，而是以提高顾客满意度为主要方向，从根本上抛弃旧的流程运行方式，放弃不适应的原则、理念和程序，进行彻底的重新再设计，建立一个以最小费用，获取顾客最大满意度的全新的流程，并完善与新流程相配套的组织结构和运行机制企业业务流程再造不仅是企业组织的再造，还涉与到与组织相关的制度、文化和管理方法的再造因而，需要处理有关企业的产权制度、组织结构、管理制度、生产和管理流程、服务方式和容、企业文化等全方位的信息。

工业时代按照业当·斯密的“分工论”建立起来的组织结构，在知识经济时代暴露出其局限性人们追求多样化、个性化、高质量、高享受和知识化的消费倾向，虽然发达国家先后在企业中推行了“目标管理”、“分散投资”、“Z理论”、“一分钟经理”、“走动管理”、“价值链分析”、“矩阵管理”等新的管理模式与思想，但只有重新设计业务流程才触与问题的实质④流程再造的目标是绩效的惊人飞跃流程再造的根本目标是，通过对业务流程进行重新构筑和设计，使组织绩效产生惊人的飞跃流程再造要求企业进行多方面的改变:a.信息分享为基础，重新设计工作和任务，减少管理层次，突出互动和协调等特点;b.对绩效评价方式进行变革，从强调部门目标、个人目标转为强调流程目标，强调相互协作和团队行为，并站在顾客的角度对员工绩效进行评价，以期对员工、管理者和工作团队产生更大的激励效果;c.设计配套的奖酬方式⑤信息共享在企业业务流程再造的作用更加突出生产经营活动的实质就是信息的传递和加工过程，而企业业务流程再造的核心正是对企业经营信息的重新设计和构造因此可以说，企业业务流程再造是建立在信息集成原则和信息化基础上的企业再造⑥企业流程再造的核心是对关键流程进行“再设计”。

再造主以首尾相接的、完整连贯的整合流程取代以往的被各部门割裂的、不易看见也难以管理的破碎性流程2..3企业流程再造的原则①用户至上的原则:全体员工建立以用户为服务中心的原则，用户既可以是外部的，也可以是部的②以流程为中心的原则:流程往往是一系列相关职能部门配合完成的，但职能部门的意义将被减弱，流程的意义被强化，对流程运行不利的障碍将被铲除，多余的部门与重叠的“流程”将被合并③流程改造后具有显效性:改进后的流程的确能够提高效率，消除浪费，缩短作业时间，提高顾客满意度和公司竞争力，降低整个流程成本2.4业务流程再造的容和步骤①企业流程再造的核心容企业业务流程再造，应包含了以下核心容:l 观念变革在业务流程再造中，企业必须建立新的企业观，主要包括:第一，企业的使命是为顾客创造价值;第二，能为顾客带来价值的是企业的各种流;第三，公司事业的成功来自优异的流程绩效;第四，优异的流程绩效是通过科学的流程设计，适当的人员配置和良好的工作环境的共同作用达到的l 流程再造业务流程是企业再造工程的核心领域，企业再造工程的关键技术就是重整业务流程业务流程再造一般要遵循以下基本原则:执行流程时，插手的人越少越好;在流程服务对象看来，越简单越好。

根据这一原则要求，可以取以下改进策略:充分利用信息技术;将持续或平行流程改进为同步流程l 组织再造企业对业务流程再造时，它的另一项同步工程是组织再造组织再要以业务流程为中心，建立能不断提高流程本身素质和流程绩效的组织结构，主要包括流程管理、组织运行和激励创新机制等②企业流程再造步骤企业实施流程再造大致要经过以下几个步骤:l 描绘企业的变革蓝图，造营造良好的氛围实施流程再造(BPR)的首要工作是调查和分析企业的现状和面临的环境，确定发展战略以与战略目标在此基础上，为流程再造营造良好的氛围l 正确识别与分析流程在进行流程再造之前，必须对企业中所有的业务流程进行重新认识，并不是所有的主要流程都需要再造在流程识别过程中，应有一些判别标准，从企业的需求出发，被选中的流程应具有一个可操作的流程再造围，该围有定义完好的流程边界将企业现有流程分类为增值活动、非增值活动和不必要活动l 合理运用技术支撑流程再造。