管理幅度与管理层次.ppt

4 4 管理幅度与管理层次设计管理幅度与管理层次设计LOGOv管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的人数：一名领导者直接领导的下级人员的人数例如：一个销售部经理，下设例如：一个销售部经理，下设例如：一个销售部经理，下设例如：一个销售部经理，下设2525名销售员，其结构为：名销售员，其结构为：名销售员，其结构为：名销售员，其结构为： 销售经理销售经理销售经理销售经理25名管理幅度名管理幅度 如果该销售经理要重新进行组织设计，增设两名地区经理和一如果该销售经理要重新进行组织设计，增设两名地区经理和一名办公室主任，此时管理幅度为多少，管理层次为多少？名办公室主任，此时管理幅度为多少，管理层次为多少？一、、管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次 Ø从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级. .Ø从最高一级领导职务到最低一级领导职务的各个职务等级。

副厂长厂长副厂长分厂厂长处长班组工段车间分厂总厂副处长分厂副厂长副处长科长副科长副科长分厂副厂长班组长工段长车间副主任车间主任车间副主任组组织织层层级级职职务务层层级级v管理层次管理层次： 组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比 管理幅度一定，管理层次与组织规模大小成正比即规模越大，管理层次越多 管理幅度与管理层次之间存在反比例相互制约的关管理幅度与管理层次之间存在反比例相互制约的关系，其中起主导作用的是管理幅度系，其中起主导作用的是管理幅度管理幅度决定了组管理幅度决定了组织的层次和管理人员的数量织的层次和管理人员的数量v管理幅度与管理层次的关系管理幅度与管理层次的关系Ø管理幅度对比4116642561024409618645124096幅度：4 4；作业人员：4096 4096 幅度：8;8;作业人员：4096 4096 管理人员：13651365（1—61—6层） 管理人员：585585（1—41—4层）123456712345二、管理幅度设计二、管理幅度设计------设计思想设计思想v管理幅度的大小管理幅度的大小 ----英国的管理学家厄威克提出了普遍适用的管理幅度：每一个上级领导人所直接领导的下级人员不应超过5～6人。

----早期关于管理幅度设计的思想特点 （1）主管人员应该知道管理幅度是有限度的； （2）管理幅度存在一个固定的具体人数(5—6(5—6人），应该努力寻求这一普遍适用的有效幅度，在组织设计中推而广之v管理幅度与上下级关系数量之间的关系管理幅度与上下级关系数量之间的关系 - –法国管理咨询专家格拉丘纳斯（V.A.GraicunasV.A.Graicunas）认为，上下级关 系可以分为三个基本类型： 1 1）直接的单个关系，如上级S S和下级A A之间直接地、单独地发生联系； 2 2）直接的组合关系，如S S和A A谈话时B B在场； 3 3）交叉关系，如下级人员相互打交道时发生的关系，也就是横向联 系 各类相互关系的总和为，N=nN=n〔2 2n-1n-1+(n-1)+(n-1)〕,n,n为下属人员数 当n=2，C=6；n=3，C=18；n=8，C=1080………… ------管理学者尤代尔（J.G.Udell）对企业中层管理和一些特殊职务的管理幅度进行了观察和验证，如对销售主任进行经验研究中发现,管理幅度是趋向于扩大的，在下列情况下尤为明显:主管人员有助手；下属人员在同一地点工作；管理的职能相似；采用明文规定的信息沟通方法；下属人员有经验.管理幅度设计管理幅度设计------应考虑的因素应考虑的因素v决定管理幅度大小的各种因素，可归结为上下级关系的复杂程度，共有三个标志：￿￿1、关系的数量；￿￿2、相互接触的频率；￿￿3、相互接触所需的时间。

 影响管理幅度的因素 v管理工作的性质管理工作的性质v人员素质状况人员素质状况 v下级人员职权合理与明确的程度下级人员职权合理与明确的程度v计划和控制的明确性及难易程度计划和控制的明确性及难易程度v组织沟通渠道的状况组织沟通渠道的状况: :效率和效果效率和效果v组织变革的速度组织变革的速度v下级人员和单位空间分布的相近性下级人员和单位空间分布的相近性管理幅度设计管理幅度设计------方法方法v经验统计法：Ø参考各企业实际管理幅度，通过抽样统计数据确定Ø美国的管理学家E·戴尔的调查研究 管理幅度设计管理幅度设计------方法方法v变量测定法1 1、确定影响管理幅度的主要变量;2、确定各变量对主管人员工作负荷的影响程度 3、确定各变量对管理幅度总的影响程度 根据助手情况和工作内容修正总权数时，系数为0～1之间的数，主管人员拥有的助理人数越多系数越小，如有1为助理系数为0.9，2位助手系数为0.8等 4、确定具体的管理幅度 三、管理层次设计、管理层次设计v 1 1、根据企业纵向职能分工，确定基本管理层次、根据企业纵向职能分工，确定基本管理层次 2 2、按照有效管理幅度推算具体的管理层次、按照有效管理幅度推算具体的管理层次 3 3、按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次、按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次 4 4、按照组织不同部分的特点，对管理层次做局部调整、按照组织不同部分的特点，对管理层次做局部调整 （一）基本步骤（一）基本步骤Ø基本管理层次v品种多样化、市场变化较快的大型集团公司，适合分散经营，可分为5 5个基本管理层次；而品种单一、市场比较稳定的企业，适合集中经营分为3 3个基本管理层次。

总公司战略决策层总公司战略决策层总公司战略决策层总公司专业管理层总公司专业管理层总公司专业管理层分公司经营决策层分公司经营决策层分公司经营决策层分公司专业管理层分公司专业管理层分公司专业管理层分公司做业管理层分公司做业管理层分公司做业管理层分散经营与管理的企业基本层次分散经营与管理的企业基本层次分散经营与管理的企业基本层次经营决策层经营决策层经营决策层经营决策层专业管理层专业管理层专业管理层专业管理层做业管理层做业管理层做业管理层做业管理层集集集集中中中中经经经经营营营营与与与与管管管管理理理理的的的的中中中中小小小小企企企企业业业业基基基基本本本本层层层层次次次次Ø推算具体的管理层次推算具体的管理层次v假设某个企业共有职工900人，有三个基本管理层次，中高层的有效管理幅度为5～8人，基层是10～15人，据此推算管理层次管理层次能够有效的管理人数最少最多第一层第二层第三层第四层55× 5=2525× 5=125125×10=125088× 8=6464× 15=960…… Ø按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次 Ø按照组织不同部分的特点，对管理层次做局部调整按照组织不同部分的特点，对管理层次做局部调整p 管理层次多的结构被称为高耸(tall)(tall)结构，管理层次少的结构被称为扁平(flat)(flat)结构。

– 高耸（锥形）结构:管理幅度较小，管理层次较多 – 扁平结构：幅度较大、管理层次较少 （二）高耸式结构与扁平式结构p高耸式组织结构的评价– -优点 高层管理人精力充沛，能进行全面而深入的领导； 不需设副职和助手，领导关系明确； 集体规模小，易于团结，便于决策； 各级主管职务多，下属晋升的机会多；– -缺点需较多的管理人员，协调工作量大，增加了管理费用；信息传递速度慢，容易发生失真和误解；计划和控制工作较复杂；最高领导人不易了解基层现状；集体规模小，遇到复杂任务难以胜任p扁平式组织结构的评价--优点： 信息传递速度快、失真少； 节省管理费用； 便于领导层了解基层情况； 有利于解决较复杂的问题； 下属获得充分的锻炼缺点： 领导人精力分散，难以对下级进行深入而具体的领导； 对领导人的素质要求高； 主管领导下属多，协调困难 Tall structureTall structure Flat structureFlat structure 高耸式 扁平式组织的扁平化趋势vs.v 为了减少管理层次，美国通用电器公司曾经实行了“零管理层”的改革。

在一个拥有8000多工人的发动机总装厂，原来从董事长到基层员工一共有24-26个层次实行“零管理层”后，只有厂长和工人，除此之外不存在其它任何层级，生产过程中必需的管理职务由工人轮流担任，一些临时性的工作，如招聘新员工，由老员工临时抽调完成v– 实行“零管理层”的前提条件是什么？v可能的前提条件– 企业人员素质高– 管理工作不太复杂，许多可以标准化– 生产有较高的机械化、自动化水平– 厂长的能力、精力等都很优秀– 信息技术水平高– 分权、团队– …………v不能因为扁平结构属于现代组织，高耸结构是传统组织，就以为只有采用扁平组织结构，才符合现代化管理的需求要以权变的观点正确对待高耸式结构与扁平式结构唯有符合企业实际需求的组织结构才是最优的四、四、领导岗位单职制设计领导岗位单职制设计v副职过多的弊端 ： 机构臃肿，人浮于事；多头指挥，责任不清；分工过细，协调工作增加 ；不利于领导者的素质提高 v领导岗位单职制的涵义 在组织设计时，各级领导只设置一个岗位，少设或不设副职 其中高层应少设副职，中基层则尽量不设副职v推行领导岗位单职制的措施Ø 剥离非生产主体职能，取消部分领导岗位Ø简化横向分工 Ø实行助理制，用助理代替副职Ø对下岗领导采取优惠政策 Ø加强培训，提高领导人素质 谢谢！。