全面预算管理与风险控制.ppt

Click to edit Master title style,,Click to edit Master text styles,,Second level,,Third level,,Fourth level,,Fifth level,,*,,*,单击此处编辑母版标题样式,,单击此处编辑母版文本样式,,第二级,,第三级,,第四级,,第五级,,,,*,,全面预算管理与风险控制,,全面预算管理理与风险控制制,,,,1,第一讲 年度度经营计划与与预算管理,2,目录录,,,全面,预,预算,管,管理,概,概述,年度,计,计划,与,与预,算,算目,标,标,,,部门,计,计划,与,与预,算,算编,制,制,企业,预,预算,全,全程,控,控制,,预算,考,考核,与,与绩,效,效评,价,价,3,１,.,如何认认识全全面预预算管管理,企,,业,,方,,针,外部环环境分分析,内部条条件分分析,公,,司,,战,,略,中长期期,,计划,短期计计划,预算管管理,日常经经营,反馈,控制,资本预预算,企业,,规划,4,“,预算是企业业未来来一定定时期期内经经营计计划的的数量量表现现形式式，是是一种种系统统的管管理方方法。

它是是用来来分配配企业业的财财务、、实物物及人人力等等资源源，以以实现现企业业既定定的战战略目目标企业业可以以通过过预算算来监监控战战略目目标的的实施施进度度，有有助于于控制制开支支，并并预测测企业业的现现金流流量与与利润润预算,,含义,,资源,活动,预算管管理,外部环环境,风险,目标,5,全面预预算管管理是全过过程、、全方方位和和全员员参与与的系系统管管理：：,,,全过程程预算算管理理是指公公司在在组织织各项项经营营活动动的事事前、、事中中和事事后都都必须须纳入入到预预算管管理全方位位预算算管理理是指公公司一一切生生产经经营活活动必必须全全部纳纳入到到预算算管理理全员预预算管管理是指公公司领领导、、子公公司负负责人人、车车间及及部门门负责责人、、各岗岗位员员工必必须全全员参参与预预算管管理预算,,范围,6,,规划未未来,,细化和和量化化战略略目标标,内部沟沟通,,纵向和和横向向沟通通,强化控控制,,作为控控制经经济活活动的的手段段,考评业业绩,,考核责责任中中心业业绩,,整合资资源,,优化财财务与与非财财务资资源,,配置,预算,,作用,7,,2.,全面预预算管管理体体系,8,9,生命周期,行业特点,风险因素,战略重点,预算目的,预算起点,进入期,市场的不确定性大；市场投入大,产品定位、投资、融资风险大,市场调研、渠道建设,保证销售成功,资本预算,成长期,产品在市场上初步认同，市场投入进一步加大,销售和现金流风险,市场占有率,落实营销战略，以销定产,业务收入预算,成熟期,相对稳定的市场份额和现金流,持续经营、成本控制风险,技术和产品创新，降低成本,实现目标利润,成本预算,衰退期,市场萎缩，产品逐步退出市场，大量应收帐款,行业退出、新行业进入风险,调整投资方向，寻找新增长点,保证现金流量合理利用,现金流量,,10,,3.,预算管理组组织及职责责,股东大会,董事会,预算管理委委员会,预算管理部部,战略管理部部,财务,/,人力资源部部,各责任中心心,预算管理组组,审计部,11,组成,由董事长或总经理任主任，由财务总监、副总经理、主要职能部门负责人等人员组成。

职责,,审议通过有关预算管理制度；,,组织有关部门或聘请有关专家进行财务预测；,,,审议通过预算目标、预算编制方法和程序；,,审查整体预算方案及各部门编制的预算草案；,,协调和解决预算编制过程中的矛盾；,,将经过审查的预算提交董事会审批，董事会通过后下达正式预算；,,检查、监督和分析预算执行情况，提出改善措施；,,,提出修订和调整预算的建议，对于预算执行中出现的矛盾进行调解和仲裁；,,审定公司年度决算，并提出考核奖惩意见预算管理委委员会组成成及职责,12,设置,独立设置或在财务部内设置预算管理组,职责,（,1,）传达预算的编制方针、程序、具体指导单位、部门预算案的编制；,,（,2,）根据预算编制方针，对单位、部门编制预算草案进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制集团公司的预算案，一并报全面预算管理委员会审查；,,（,3,）在预算执行过程中，监督、控制单位、部门的预算执行情况；,,（,4,）每期预算执行完毕，及时形成预算执行报告和预算差异分析报告，交全面预算管理委员会审议；,,（,5,）遇有特殊情况时，向全面预算管理委员会提出预算修正建议；,,（,6,）协助全面预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现的一些问题。

预算管理部部门设置及及职责,13,设置,投资中心、利润中心和成本费用中心,职责,各责任中心第一负责人对本中心预算承担第一责任1,）提供编制预算的各项基础资料；,,（,2,）编制本责任中心预算草案；,,（,3,）监督本单位／部门预算的执行情况并及时反馈；,,（,4,）根据内部和外部环境变化提出预算调整申请；,,（,5,）协调本单位／部门内部资源及单位／部门之间的预算关系；,,（,6,）定期分析和考核本单位／部门预算执行情况责任中心设设置及职责责,14,4.,如何落实预预算管理制制度,领导,,重视,高层领导介介入,直接领导,具体参与,预算制度,明,明确职责,,议事日程,表,表,,预算管理,部,部专业支,持,持,,15,总,,,,则,,预,,算,,管,,理,,组,,织,,,,全,,面,,预,,算,,编,,制,,,,,预,,算,,执,,行,,控,,制,,,全,,面,,预,,算,,考,,评,预,,算,,管,,理,,信,,息,,化,全面预算管管理表单（（载体）,纲领性文件件,附,,,,则,全面预算管管理制度实实施细则,全面预算管管理制度,设计,,制度,16,交流,,沟通,部门间的矛矛盾，有些些是在对什什么是企业业最大利益益的问题上上持不同意意见而引起起的，有的的是对部门门利益与公公司利益间间权衡抉择择所引起的的，还有一一些矛盾，，却不幸地地是由于部部门间的老老框框和偏偏见所造成成的。

－菲利普．．科特勒（美）,17,方式,内容,全员培训,组织领导、子公司经理和各部门负责人预算培训,制定预算制度,规范预算管理职责、程序和方法,议事日程,编制议事日程表,操作指南,表格化和预算操作说明,沟通协调,领导参与的圆桌会议,18,误区,分析,形式上的预算,,视为财务任务,,编制方法模式化,,预算准确急于求成,,按领导意图报预算,,预算考核强调节约,,以不变应万变,,防止,,误区,19,目录录,,,全面预算,管,管理概述,年度计划,与,与预算目,标,标,,,部门计划,与,与预算编,制,制,企业预算,全,全程控制,,预算考核,与,与绩效评,价,价,20,1.,企业年度经经营计划,经营计划是在经营决决策的基础础上，根据据经营目标标，对企业业的生产经经营活动和和所需要的的各项资源源，从时间间和空间上上进行具体体的统筹安安排所形成成的计划体体系经营计划要预先确定定：,,-,未来要做什什么？（目目标）,,-,未来由谁去去做？（责责任）,,-,未来何时做做？（（时间）,,-,未来如何去去做？（措措施）,经营,,计划,21,,年度经营计计划,年度经营分分析与预测测,年度经营策策略和目标标,年度销售计计划,研发,,计划,采购,,计划,生产,,计划,人力资源,,计划,财务,,计划,全面预算,预,,算,,目,,标,,和,,指,,标,。

22,制定,,方法,第一步,用,用,户,户想要,什,什么？,-,所有的,企,企业计,划,划从分,析,析用户,需,需求开,始,始,,第二步,竞,竞,争,争环境,-,竞争对,手,手的战,略,略是什,么,么？分,析,析对手,的,的优势,及,及劣势,,第三步,企,企,业,业宗旨,-,我们给,用,用户什,么,么？,,第四步,3-5,年的目,标,标，达,到,到此目,标,标的关,键,键成功,因,因素,,第五步,必,必,须,须的产,品,品及服,务,务,,第六步,策,策,略,略及实,施,施计划,,第七步,财,财,务,务预测,,第八步,合,合,作,作伙伴,,第九步,潜,潜,在,在外部,问,问题及,应,应急计,划,划,,第十步,各,各,项,项计划,与,与预算,23,24,2.,预算目标标设定和和下达,公司目标标,,中长期计计划,,,年度预算算,,,季度／月月度预算算,,,项目预算算,长期,3-5,年,每年,季月,周期,目标的分解：阶阶段性、、项目细细分,执行细分目标汇总达到公司长期目标,目标,,设定,25,指标类别,关键指标,财务,权益利润率、销售利润率、资金周转率、资产负债率、经营活动现金流量、销售收入完成率、成本完成率、可控费用完成率等。

关键非财务指标,生产（工程）进度完成率、产品（工程）质量达标率、客户满意率、员工满意率、部门协调满意率、研发产品周期、制度实施情况等预算准确指标,预算准确率,否决指标,质量、安全和其他责任事故26,27,股东期望望与预算算目标,方案,营业利润率,资产周转次数,权益乘数,权益利润率,A,10%,1,2,20%,B,6%,1.67,2,20%,C,6%,1,3.33,20%,资产负债债率,=1——1/,权益乘数数,资产负债债率,- A,方案：,50%,；,B,方案：,50%C,方案：,70%,28,程序,测算,权益利润率,营业利润率,10%,×,资产周转次数,0.8×,权益乘数,2.5=20%,,资产负债率,=1-1/2.5=40%,目标利润,4000,×20%=800,万元,营业收入,（,3000+800,）,/,（,1-60%,）,=9500,万元,成本费用,变动成本,=9500,×60%=5700,万元,,固定成本,=3000,万元,目标分解,分解到各责任单位,某公司股股东权益益为４００００万万元，权权益利润润率定为为２０％％，固定定成本为为３００００万元元，变动动成本率率６０％％29,方法,内容,因素,,分析法,,将有可能影响各级责任单位预算期预算指标完成情况的各有关因素综合起来，采用一定的方法分析主客观因素的影响程度，最终进行合理分解。

自主申报,,由企业预算管理委员会召集各级责任单位，在说明预算期企业整体预算目标和相关企业内外部环境的背景下，动员各级责任单位根据自身实际能力大小与实际状况自主申报其各自在企业整体预算目标中愿意承担的份额，经过预算管理委员会的修正，据以进行分解的方法基数法,,以各级责任单位上年完成预算指标或前几年完成预算指标的平均数为基础，预测预算期发展速度，在此基础上进行分解，确定预算目标的方法分解,,下达,30,业绩合同同是中层层以上管管理人员员与上级级就应实实现的工工作,/,业绩订立立的正式式书面协协议,,,它定义了了公司各各管理层层的主要要考核方方面及关关键业绩绩指标、、工作目目标设定定，确定定了各主主要考察察内容的的权重，，并且参参照历史史业绩及及未来策策略重点点设定业业绩需达达标准，，参与决决定合同同受约人人的薪酬酬与非物物质奖惩惩业绩绩合同的的制定是是通过上上下级业业务之间间和同级级各部门门之间的的共同沟沟通反馈馈完成的的业业绩绩合同组组成部分分包括：：,KPI,类别、,KPI,指标、权权重与目目标，并并且要对对比实际际完成业业绩与预预算目标标，依各各考核项项目的重重要性以以不同权权重加权权平均来来计算综综合业绩绩分数。

业绩合合同中目目标值的的设定要要求符合合实际、、可达到到的，同同时具有有一定的的挑战性性并基于于统一的的数据库库的原则则；业绩绩分值计计算方法法根据各各,KPI,性质不同同而不同同，以反反映公司司战略意意图，并并体现激激励作用用业绩,,合同,31,,2008,年度业,绩,绩合同,受约人,姓,姓名：,,职位：,总经理,,合同有,效,效期：,2008,年,1,月,1,日至,12,月,31,日,发约人姓名,：,：,,职位：,董事长,,签署日期：,__________________,,受约人签名,：,：,____________,,发约人签名,：,：,____________,,100,,4,%,,次,10%,,%,人力资源开,发,发,,向董事会提,交,交述职报告,管理指标,1000,万元,,%,,%,,30%,,%,,%,,新市场开发,,自有产品市,场,场占有率,,产品研发进,度,度,经营指标,407,,6388,,478,,万元,,万元,,万元,,%,40%,,0%,,0%,,20%,净利润,,销售收入,,净现金流,,净资产收益,率,率,财务指标,2008,年合同目标,单位,权重,关键业绩指,标,标（,KPI,）,主要业绩审,核,核方面,32,,2008,年度业绩合,同,同,受约人姓名,：,：,——,,职位：,市场经营经,理,理,,合同有效期,：,：,2008,年,1,月,1,日至,12,月,31,日,发约人姓名,：,：,,职位：,总经理,,签署日期：,__________________,,受约人签名,：,：,____________,,发约人签名,：,：,____________,,4,,100,次,,%,0%,,0%,提,交,交,述,述,职,职,报,报,告,告,,销,售,售,队,队,伍,伍,建,建,设,设,管,理,理,指,指,标,标,1000,,126,,22,万,元,元,,万,元,元,,次,,30%,,5%,,5%,新,市,市,场,场,开,开,发,发,,销,售,售,费,费,用,用,,应,收,收,款,款,周,周,转,转,率,率,,经,营,营,指,指,标,标,6388,万,元,元,60%,,销,售,售,收,收,入,入,财,务,务,指,指,标,标,2008,年,合,合,同,同,目,目,标,标,单,位,位,权,重,重,关,键,键,业,业,绩,绩,指,指,标,标,（,（,KPI,）,主,要,要,业,业,绩,绩,审,审,核,核,方,方,面,面,33,“,预算算松松弛弛,”,：预算算执执行行者者的的低低估估收收入入、、高高估估成成本本、、低低估估利利润润、、夸夸大大完完成成预预算算的的困困难难等等，，或或者者为为了了争争取取新新投投资资项项目目，，在在项项目目申申报报时时压压低低支支出出预预算算，，当当项项目目被被批批准准后后，，又又不不断断扩扩大大投投资资规规模模或或稍稍带带其其他他项项目目的的,“,钓鱼鱼,”,行为为。

预算算松松弛弛,”,产生生的的原原因因：：,,1.,目标标不不一一致致和和利利益益冲冲突突,,2.,信息息不不对对称称,,3.,规避避不不确确定定性性带带来来的的风风险险,,4.,防备备上上级级鞭鞭打打快快牛牛,,5.,缓解解业业绩绩评评价价的的压压力力,3.,预算算松松弛弛及及其其应应对对,34,预算算松松弛弛问问题题的的解解决决,1.,慎重重确确定定下下级级参参与与预预算算编编制制的的程程度度和和方方式式,,预算算参参与与与与预预算算松松弛弛是是正正相相关关的的2.,上级级参参与与、、预预算算指指标标细细化化和和明明确确算算法法,,信息息不不对对称称为为预预算算松松弛弛提提供供了了基基础础环环境境3.,完善善业业绩绩评评价价标标准准，，缓缓解解执执行行者者压压力力,,4.,真实实诱诱导导预预算算法法的的运运用用,,其基基本本做做法法是是：：各各报报基基数数，，加加权权平平均均，，少少报报罚罚,Y,（惩惩罚罚系系数数）），，多多报报不不奖奖，，超超额额奖奖,X,（奖奖励励系系数数）），，不不足足补补,X,超基基数数奖奖励励系系数数＞＞少少报报惩惩罚罚系系数数＞＞,0.5××,超基基数数奖奖励励系系数数,,上下下级级基基数数的的权权数数各各是是,50%,,35,,“,联合基基数确确定法法”下下的预预算自自报数数及奖奖罚情情况表表,,,下级自报数的五种情况,,,一,,二,,,三,,四,,五,,,①,下级自报数（,S,）,,,50 60 80 90 100,,,②,上级要求数（,D,）,,,60 60 60 60 60,,,③,合同基数,C=(S+D)/2,,,55 60 70 75 80,,,④,期末实际完成数,A,,,80 80 80 80 80,,,⑤,超基数奖励,(A-C) 80%,,,20 16 8 4 0,,,⑥,少报罚款,(S-A) 60%,,,－,18,,－,12,0 0 0,,,⑦,下级净奖励⑤,+⑥,,,2 4,8,4 0,,,,36,目录录,,,全面,预,预算,管,管理,概,概述,年度,计,计划,与,与预,算,算目,标,标,,,部门,计,计划,与,与预,算,算编,制,制,企业,预,预算,全,全程,控,控制,,预算,考,考核,与,与绩,效,效评,价,价,37,1.,全面预预算编编制程程序,38,程序,工作要点,下达目标,财务部门预测分析，向董事会提出预算目标；董事会批准预算目标及编制政策；下达预算目标和编制政策。

编制上报,各职能部门进行预算执行情况分析；研究预算总目标和编制政策；分析影响预算各种因素；提出部门预算目标及确定依据，并编制部门预算；上报预算方案审查平衡,财务部门分析、审查、汇总、平衡各部门预算，提出调整建议；召开预算会议讨论、修改预算方案，然后汇总上报审议批准,上报公司董事会审议批准下达执行,公司财务部门分解预算指标，逐级下达预算自上而而下，，自下下而上上，上上下结结合，，分级级编制制，逐逐级汇汇总,39,,（,1,）增量量法,,增量法法是在在近几几年实实际数数据的的基础础上，，考虑虑预算算期各各因素素变动动的影影响计计算预预算指指标其基基本计计算公公式如如下：：,,本期预预算指指标＝＝基期期该指指标实实际数数,×,（１＋＋或－－Ｘ％％）,,（,2,）零零基法法,,零基预预算是是在编编制预预算时时，对对预算算支出出均以以零为为基础础，从从实际际需要要与可可能出出发，，逐项项审核核各项项费用用开支支的必必要性性、合合理性性及数数额大大小，，从而而确定定预算算的方方法3,）比率率法,,比率法法是按按预算算期某某项指指标（（如销销售收收入））的一一定比比率计计算预预算指指标其基基本计计算公公式如如下：：,,本期预预算指指标＝＝预算算期某某项指指标,×,Ｘ％,2.,全面预预算编编制方方法,40,（,4,）比比重法法,,比重法法是按按预算算期某某个项项目指指标占占该项项指标标总额额的比比重计计算预预算指指标。

其基基本计计算公公式如如下：：,,本期某某项目目预算算指标标＝预预算期期该项项指标标总额额,×,某个项项目指指标占占该项项指标标总额额的比比重,,（,5,）定额额法,,定额法法是按按预算算期某某项业业务量量和核核定的的单位位业务务量消消耗定定额计计算预预算指指标其基基本计计算公公式如如下：：,,本期预预算指指标＝＝预算算期某某项业业务量量,×,单位业业务量量消耗耗定额额,,（,6,）标标准法法,,标准法法是按按预算算期国国家或或企业业有关关规定定的标标准计计算预预算指指标41,（,7,）因素素法,,因素法法是按按预算算期某某项业业务活活动的的关键键驱动动因素素计算算预算算指标标，如如差旅旅费可可以按按预算算期出出差人人次和和人均均差旅旅费支支出计计算8,）概率率预算算法,,概率预预算是是在编编制预预算时时，根根据有有关预预算指指标的的概率率计算算期望望值，，据以以确定定预算算指标标的方方法概率率预算算是对对确定定预算算的改改进9,）滚动动预算算法,,滚动预预算是是为了了使预预算期期始终终保持持一个个固定定的期期间而而连续续进行行预算算编制制的方方法可以以保持持预算算管理理的连连续性性和完完整性性。

其其特点点是：：每过过去一一个期期间（（年度度或季季度或或月份份便及及时补补充一一个期期间的的预算算）滚动动预算算是对对定期期预算算的改改进42,零基预预算法法应用用,零基预预算的的编制制程序序：,,①要求求各部部门在在充分分讨论论的基基础上上提出出本部部门的的预算算期应应当发发生的的费用用，明明确其其预算算额，，而不不考虑虑这些些费用用项目目以往往是否否发生生及金金额②将全全部费费用划划分为为不可可避免免项目目和可可避免免项目目，对对前者者保证证资金金供应应，对对后者者需要要逐项项进行行“成成本,—,效益””分析析，按按照各各项目目的开开支必必要性性的大大小确确定各各项费费用的的优先先顺序序③将纳纳入预预算的的各项项费用用进一一步划划分为为不可可延缓缓项目目和可可延缓缓项目目按按照预预算期期内可可供支支配的的全部部资金金，在在各费费用项项目之之间进进行分分配，，即首首先保保证满满足不不可延延缓项项目的的开支支，然然后根根据需需要和和可能能，按按照项项目的的轻重重缓急急选择择可延延缓项项目的的开支支标准准43,有限制制,,申报,有限制制申报报方式式是根根据一一定的的原则则确定定给各各责任任中心心一个个或几几个预预算指指标限限额，，规定定每个个责任任中心心只能能在规规定限限额以以内申申报具具体预预算项项目金金额。

无限制制,,申报,无限制制申报报方式式是对对各责责任中中心预预算指指标申申报事事先不不规定定限额额，由由各责责任中中心根根据本本单位位或部部门实实际情情况考考虑预预算指指标申申报金金额预算项目,,,金额,,,完全排序,,,优先类别,,,是否递延,,,ＸＸＸ,,,ＸＸＸ,,,１,,,１,,,,,,ＸＸＸ,,,ＸＸＸ,,,２,,,１,,,,,,ＸＸＸ,,,ＸＸＸ,,,３,,,２,,,是,,,ＸＸＸ,,,ＸＸＸ,,,４,,,３,,,,,,ＸＸＸ,,,ＸＸＸ,,,５,,,３,,,是,,,,44,,2008,年预算,,,,,,,第一季度,,,,第二季度,,第三季度,第四季度,1,月,2,月,3,月,,总数,,总数,总数,2008,年预算,,,,,2009,年预算,,第二季度,,,,第三季度,第四季度,,第一季度,1,月,2,月,3,月,,总数,,总数,,总数,,差异分分析,第,1,季度实实际,第,2,季度预预测,滚动预预算法法应用用,45,预算,,编制,,表格,预算汇汇总表表：反映预预算期期某预预算指指标汇汇总金金额的的预算算表，，如销销售费费用预预算汇汇总表表等预算明明细表表：反映预预算期期某预预算指指标明明细金金额的的预算算表，，如差差旅费费预算算明细细表等等。

预算编编制底底表：：反映预预算期期某预预算指指标编编制依依据、、计算算方法法及其其他有有关情情况说说明的的预算算表46,47,岗位,人数,出差,,天数,人均费用,,,,,,差旅费,,预算,备注,,,,交通费,住宿费,补贴,,,合计,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,合计,,,,,,,,,,,48,序号,项目,预算金额,计算依据,计算方法,备注,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,合计,,,,,,49,预算,,编制,,准备,分析上,年,年预算,执,执行情,况,况,,预测未,来,来发展,趋,趋势，,制,制定经,营,营计划,,确定预,算,算总目,标,标及具,体,体目标,,提出预,算,算编制,要,要求（,包,包括指,标,标限定,）,）,,各职能,部,部门准,备,备工作,,分析指,标,标、总,结,结工作,、,、预测,未,未来、,提,提出工,作,作计划,和,和准备,基,基础数,据,据,,责任中,心,心与预,算,算部门,的,的沟通,,预算部,门,门对责,任,任中心,的,的指导,50,部门,预算编制前准备,财务部门,预算执行情况分析；财务预测；融资和投资计划；预算目标测算；财务基础数据（如折旧、应收应付款、生产成本）等。

销售部门,销售业务分析；市场和销售预测；营销活动方案（如促销、广告、渠道）；销售基础数据（如销售品种、定价）等生产部门,生产情况分析；生产预测；生产基础数据（如产量、品种、规格、消耗定额、废品率等）研发部,研发情况分析；研发基础数据（如项目、进度、质量、技术要求、费用标准等）人力,,资源部,人力资源现状分析；人力资源活动安排（如招聘、培训）；人力资源基础数据（如岗位设置、工资标准、培训）采购部门,采购业务分析；供应市场预测；采购基础数据（如采购物资的品种、数量、规格、单价、供应商及地点等）51,3.,部门计划划与预算算编制,销售,,部门,（,1,）分析现现状,,对当前市市场状况况、竞争争对手及及产品、、销售渠渠道和促促销工作作等，必必须进行行详细的的分析，，然后，，市场销销售调研研部门开开始进行行销售预预测这这种预测测要求调调研部门门必须和和其它部部门相配配合2,）确定目标,,销售部门应当当把前一计划划期的执行情情况、对现状状的分析、预预测结果三者者结合起来，，提出下一计计划期切实可可行的销售目目标5,）制定销售策策略,,确立目标以后后，企业各部部门要制订出出几个可供选选择的销售策策略方案，以以便从中进行行评价选择。

4,）编制销售计计划和预算,,由负责销售的的副总经理负负责、把各部部门制订的计计划汇集在一一起，经过统统一协调，编编制销售品种种、数量、价价格、促销和和渠道等计划划；编制销售售收入、应收收帐款和销售售费用预算52,项目,销售预算编制,目的,规划企业预算期的销售收入和应收帐款销售预算是企业全面预算编制的起点内容,销售收入预算和应收帐款预算,依据,目标利润、销售预测（经济周期、行业发展、竞争对手、定价策略、信用政策、广告促销）等）、帐款回收天数,方法,销售收入预算＝预计销售量＊预计销售单价,,应收帐款预计可按帐款回收天数计算,表格,销售收入预算表（按年分季度；按品种、客户、地区别编制）应收帐款预算表（现金收支预算表的依据）,53,方案,销售量,单价,变动成本／件,固定成本,目标利润,Ａ,2000,380,200,110000,,？,250000,Ｂ,2000,380,180,,？,150000,250000,Ｃ,2353,,？,380,210,150000,250000,Ｄ,2000,415,,？,210,160000,250000,预计产销量为为,2000,件，单价,400,元，单位变动动成本,200,元，固定成本本总额,150000,元，目标利润润,250000,元。

54,销售收入预算算平衡修正,市场预测,量本利分析,因素分析,销售预算,55,,季度,一,二,三,四,全年,预计销售量（件）,2000,3000,4000,3000,12000,销售单价（元）,80,80,80,80,80,销售收入（元）,160000,240000,320000,320000,960000,销 售 预算算,,2009,年度,,余额及本期发生额,每季度实收数,,,,,,一,二,三,四,期初余额,50000,50000,,,,第一季度销售收入,160000,96000,64000,,,第二季度销售收入,240000,,144000,96000,,第三季度销售收入,320000,,,192000,128000,第四季度销售收入,240000,,,,144000,期末余额,96000,,,,,合 计,914000,146000,208000,288000,272000,应 收 帐款款 预算算,,2009,年度,单位：元,假定当季收入入,60%,收现，,40%,下季收现,56,,生产,,部门,,生产计划就是是企业为了生生产出符合市市场需要或顾顾客要求的产产品，所确定定的在什么时时候生产，在在哪个车间生生产以及如何何生产的总体体计划。

企业业的生产计划划是根据销售售计划制定的的，它又是企企业制定物资资供应计划、、设备管理计计划和生产作作业计划的主主要依据生生产计划工作作的主要内容容包括：调查查和预测社会会对产品的需需求、核定企企业的生产能能力、确定目目标、制定策策略、选择计计划方法、正正确制定生产产计划、库存存计划、生产产进度计划和和计划工作程程序、以及计计划的实施与与控制工作生生产计划的的主要指标有有：产品品种种、质量、产产量、产值、、成本等指标标57,,计划层次,计划,,频率,计划约束,,条件,计划,,展望期,计划涉及的人员,计划的细节,经营计划,年,市场环境、销售收入、生产规划,中长期计划,,1,～,5,年,董事会、高级管理人员、中层干部,（,1,）工厂的选址或扩大设备投资,,（,2,）投资、融资计划,生产计划,月,把销售收入落实到产品系列和产品品种,年度，,,约,1,～,2,年,,生产管理、市场营销、财务管理人员,（,1,）加工能力的获得,,（,2,）采购提前期的物料采购,,（,3,）劳动力需求,,（,4,）综合库存计划,主生产计划、粗能力计划,周～月,产品项目层的预测及订单数目,季度，,,1,～,12,月,生产副厂长、计划调度员、生产人员、市场人员,（,1,）订单数量的确定,,（,2,）物资采购计划,,（,3,）能力水平及负荷计划,物料需求计划、详细能力计划,天～周,物料库存水平、采购提前期、加工提前期,月度～周,,1,～,30,天,主生产计划员、设备科长、车间主任,（,1,）依,BOM,分解物料需求,,（,2,）依工艺路线等分解详细能力计划,采购计划、生产加工计划,周～月,,或,,天～周,订单完工期、采购提前期、加工提前期,天～周,,1,～,7,天,,或天～月,,1,～,30,天,车间调度员、采购员、班组长、车间主任、采购科长,（,1,）生产排程和完工时间,,（,2,）采购发出及收货时间,MRPII,计划层次分析析,58,项目,生产预算编制,目的,规划企业预算期的生产规模及其产品结构。

生产预算编制应体现以销定产的原则内容,生产产量和产品品种预算,依据,销售预算、存货情况、生产设备能力、材料及人工获得情况、生产经验和质量等,方法,生产预算＝预计销售量＋预计期末存货量－预计期初存货量,表格,生产预算表（按年分季度；按品种）59,,季度,一,二,三,四,全年,预计销售量,,加：期末存货,2000,,300,3000,,400,4000,,300,3000,,220,12000,,220,合 计,,减：期初存货,2300,,200,3400,,300,4300,,400,3220,,300,12220,,200,预计生产量,2100,3100,39000,2920,12020,生 产 预算算,,2009,年度,单位：件,假定：各季期期末存货为下下季度销售量量的,10%,60,,直接,,材料,,项目,直接材料预算编制,目的,规划企业预算期的直接材料耗用、采购业务和应付帐款内容,直接材料消耗预算、采购成本预算、应付帐款预算,依据,销售预算、生产预算、消耗定额、存货预算、采购定价、采购管理、付款条件等,方法,采购数量预算＝预计产量＊单耗量＋预计期末存货量－预计期初存货量,,应付帐款支付周期,表格,直接材料预算表（按年分季度；按品种）。

应付帐款预算表（现金收支预算的编制依据,61,,季度,一,二,三,四,全年,预计生产量（元）,2100,3100,3900,2920,12020,单耗（公斤）,2,2,2,2,2,材料耗用量,4200,6200,7800,5840,24040,加：期末库存,1240,1560,1168,920,920,减：期初库存,840,1240,1560,1168,840,预计材料采购量,4600,6520,7408,5592,24120,单位采购成本,5,5,5,5,5,预计采购金额,23000,32600,37040,27960,120600,直 接 材料料 预算算,,2009,年度,金额单位：元元,假定：期末库库存为下季用用量的,20%,，年初库存为为,840,公斤，年末库库存为,920,公斤,62,,余额及本期发生额,每季度实付数,,,,,,一,二,三,四,期初余额,12000,12000,,,,第一季度材料采购,23000,9200,13840,,,第二季度材料采购,32600,,13040,19560,,第三季度材料采购,37040,,,14816,22224,第四季度材料采购,27960,,,,11184,期末余额,16776,,,,,合 计,115824,21200,26880,34376,33408,应 付 帐款款 预算算,,2009,年度,单位：元,假定当季支付付采购金额,40%,，下季支付,60%,63,,直接,,工资,,项目,直接工资预算编制,目的,规划企业预算期的工时消耗和生产工人工资。

内容,工时消耗和直接工资成本,依据,生产预算、工时定额、工资水平、劳动效率、人力资源管理等,方法,直接人工总工时预算＝预计产品产量＊单位产品直接人工工时,,直接工资预算＝直接人工总工时预算＊预计小时工资率,表格,工资总额预算表,,直接人工分配预算表,64,,季度,一,二,三,四,全年,预计生产量（件）,2100,3100,3900,2920,12020,单位产品直接,,人工（小时）,5,5,5,5,5,预计工时,10500,15500,19500,14600,60100,小时工资率,5,5,5,5,5,直接人工成本,52500,77500,97500,73000,300500,直 接 人工工 预算算,,2009,年度,金额单位：元元,65,岗位,人数,人均工资,,,,,,,工资预算,备注,,,基本工资,补贴,奖金,,,,合计,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,合计,,,,,,,,,,,66,研发,,部门,前提条件,预测假设前提,,研发,,管理目标,,现状分析,研发项目和研发费用执行情况分析,研发预测,研发项目和费用预测,研发计划,研发项目、方式、人员、经费等计划,措施,,预算指标,研发费用预算；本部门可控费用预算,风险提示,,一个完整的项项目计划应当当包括的内容容：名称、目目标、资源、、成本、质量量、进度、完完成标志、层层次及其分解解、上层任务务的约束、下下层任务的配配合、 阶段段里程碑等。

67,研究开发预算明细表,,,,,,科 目,2007,年预算,,,,,,一季度,二季度,三季度,四季度,合计,新产品设计费,,,,,,工艺规程制定费,,,,,,设备调试费,,,,,,用于研究开发的原材料、半成品试制费,,,,,,技术图书资料费,,,,,,中间实验费,,,,,,用于研究开发的仪器设备折旧,,,,,,研究人员工资,,,,,,委托其他单位进行科研试制的费用,,,,,,与技术开发有关的其他费用,,,,,,合 计,,,,,,68,费用,,预算,项目,费用预算编制方法,营业费用,变动费用依据费用水平确定；固定费用采用增量法或零基预算法等确定管理费用,采用增量法或零基预算法等确定财务费用,根据负债率、借款与还款时间和利率等因素确定,费用总额,变动费用水平、固定费用额度、总费用水平,,69,项目,预算编制驱动因素,工资,\,补贴,员工人数、人均工资和补贴,业绩奖金,业绩完成情况和奖金办法,折旧费,固定资产原值、净残值和折旧年限,租赁费,租赁时间、租金标准,物品用具购置费,品名、规格、单价和金额,修理费,大修理：立项计划；中小修理：增量预算,业务招待费,招待人次、人均标准,差旅费,出差人次、地点、天数、人均费用标准,培训费,培训立项计划、费用明细,车辆养路费,车辆数量、每辆车养路费,市内交通费,增量预算,邮电费,增量预算,70,,现金,,预算,,项目,现金预算编制,目的,规划企业预算期的现金收支及其平衡。

内容,现金收入、现金支出预算,依据,经营预算、投资和融资预算、期初现金余额等,方法,现金多余或不足＝期初现金余额＋本期现金收入－本期现金支出,,期末现金余额＝现金多余或不足＋融资现金流入－融资现金流出,表格,现金预算表,,71,,季度,一,二,三,四,全年,期初余额,,本期收入,24000,,146000,20000,,208000,20000,,288000,22749,,272000,24000,,914000,小 计,170000,228000,308000,294749,938000,本期支出：,,,,,,生产成本,21200,26840,34376,33408,115824,营业费用,52500,77500,97500,73000,300500,管理费用,53500,63500,71500,61700,250200,财务费用,31000,36000,41000,36000,144000,预计所得税额,10000,10000,10000,10000,40000,预计购置设备,40000,,,,40000,预计分配利润,4000,4000,4000,4000,16000,小 计,212200,217840,258376,218108,906504,收支相抵现金结余（不足）,-42200,10160,49624,76641,31476,银行借款,62200,9840,,,72040,偿还借款,,,25000,47040,72040,支付利息（年利率,10%,）,,,1875,4458,6333,期末余额,20000,20000,22749,25143,25143,现 金 预算算,,2009,年度,72,,预算,,准备,,1,．预算准备费费是公司在编制全全面预算时，，预留的用于于预算外支出出的预算额度度，预算预备备费按公司年年度预算成本本费用总额的的一定比例计计算 。

2,．预算预备费费比例：预算预备费一一般控制在预预算成本费用用总额的,5%-10%,预算准备费费由预算部根根据当年预算算管理经验、、预算编制争争议程度和预预算不确定性性程度，向预预算管理委员员会提出预算算准备费的具具体提留比例例3,．预算准备费费使用：当预算年度出出现客观环境境和内部条件件发生重大变变化、公司经经营计划进行行重大调整以以及其他不可可预测因素发发生，经预算算部建议和公公司预算管理理委员会批准准，可以动用用预算准备费费73,目录录,,,全面预算,管,管理概述,年度计划,与,与预算目,标,标,,,部门计划,与,与预算编,制,制,企业预算,全,全程控制,,预算考核,与,与绩效评,价,价,74,1.,全面预算审审批控制,预算,,审批,,要求,⑴,本着“先算算后花，先先算后干””的原则，，一般情况况下不得突突破预算指指标（包括括预算项目目、金额和和数量）⑵ 如果客客观环境、、内部条件件以及公司司经营计划划发生重大大变化需要要突破预算算的执行预预算外审批批程序⑶ 预算结结余可以跨跨月份使用用，但不能能跨年度使使用75,预算,,审批,,制度,预算审批,程,程序,,预算内审,批,批、预算,外,外审批和,立,立项审批,,预算审批,标,标准,,重要事项,与,与非重要,事,事项审批,标,标准的划,分,分,,预算审批,权,权限,,审批层级,：,：董事会,、,、董事长,、,、总经理,、,、财务总,监,监、主管,副,副总经理,、,、职能部,门,门负责人,（,（审核、,批,批准和核,准,准）,76,预算,,审批,,权限,,董事长,财务,,总监,总（副）经理,部门,,经理,财务,,经理,联签,投资活动,,购买设备,,对外投资等,,,,,,,融资活动,,增加资本,,长期借款,,短期借款等,,,,,,,经营活动,,购材料,,差旅费等,,,,,,,77,预算,,审批,,程序,,78,,针对例外情情况的特批批也必须附附加控制措施：：,,,明确规定特特批项目和和情形，尽量要少,,,特批时需由由预算室提提供预算执执行情况的的说明,,,特批人应明明确特批后后对预算执行行的影响,例外审批,79,80,立项审批是是指对于重重大或大额额预算项目目在执行前前，先由责责任中心提提出立项申申请，然后后根据财务务授权报有有关职能部部门和授权权领导评价价、审核、、审批和核核准。

⑴ 立项申申请,,由立项部门门提出立项项申请，经经本部门负负责人审核核签字后，，报主管领领导审核⑵ 预算审审核,,经主管领导导审核签字字后，报财财务部－预预算管理组组按预算管管理要求进进行审核⑶ 授权审审批,,经财务部－－预算管理理组审核签签字后，报报授权领导导审批,(,凡属于合同同会签范围围的立项执执行合同会会签程序,),⑷ 立项执执行,,经授权领导导审批签字字或合同会会签后，立立项申请部部门按立项项审批要求求安排支出出已经办办理立项审审批手续的的支出在实实际支付时时审批程序序可以简化化，即在经经必要的验验收人、财财务负责人人核准和财财务部审核核无误后，，即可支付付有关款项项立项,,审批,81,82,2.,预算执行差差异控制,汉斯公司协协调会是根据以上的的内部报告告，公司执执行部每月月召开一次次分公司经经理协调会会，处理部部分预算偏偏差，交换换市场信息息和成本降降低经验，，发现并解解决本执行行部存在的的主要问题题公司每每季度召开开一次执行行部总经理理会议，处处理重大预预算偏离或或作出相应应的预算修修改，对近近期市场进进行预测，，考察重大大投资项目目的执行情情况，调剂剂内部资源源同时，，总部要对对各执行部部业绩按营营业利润的的大小作出出排序，并并与其营业业利润的预预算值和上上年同期值值作比较。

预算算,,协调调,83,确定定分分析析对对象象,,及分分解解标标准准,收集集信信息息,判断断差差异异,,重要要程程度度,差异异计计算算与与分分解解,对重重要要差差异异,,进行行解解释释,差异异原原因因的的,,报告告与与确确认认,采取取相相应应的的,,控制制手手段段,调整整季季度度计计划划,考核核经经营营业业绩绩,差,,异,,分,,析,,程,,序,84,分析析报报告告,,月末末各各责责任任中中心心应应编编制制月月度度报报表表，，列列明明预预算算执执行行情情况况财财务务部部门门进进行行汇汇总总分分析析，，为为各各级级领领导导提提供供决决策策信信息息预算算分分析析报报告告主主要要包包括括：：,,进度度分分析析,：,累计计计计算算并并汇汇总总各各月月完完成成预预算算情情况况，，以以收收入入预预算算完完成成进进度度为为起起点点分分析析成成本本和和费费用用进进度度，，为为调调整整计计划划和和控控制制提提供供指指导导业绩绩分分析析,：,根据据各各部部门门预预算算完完成成情情况况，，通通过过差差异异分分析析的的方方法法，，评评价价部部门门业业绩绩，，为为考考核核提提供供依依据据分析析建建议议,：,为各各级级领领导导决决策策提提供供支支持持和和建建议议。

85,4.,预算算调调整整和和追追加加,F,预算算调调整整,,--,预算算前前提提发发生生重重大大变变化化，，使使得得某某些些预预算算指指标标需需要要重重新新,,分配、归归并或修修正，从从而对预预算指标标进行调调整的过过程,,--,预算调调整是是在已已有预预算项项目之之间的的调整整,,F,预算追追加,,--,公司经经营规规模扩扩大导导致业业务量量增加加或出出现新新的业业务，，,,从而对对已有有预算算项目目的预预算指指标进进行追追加或或新增增预,,算项目目和预预算指指标的的过程程,,--,预算调调整、、追加加实行行逐项项、逐逐级审审批制制度，，统一一由,,预算管管理工工作组组（小小组））负责责调整整,,F,预算追追加及及重大大预算算调整整经预预算管管理委委员会会批准准,86,87,目录录,,,全面,预,预算,管,管理,概,概述,年度,计,计划,与,与预,算,算目,标,标,,,部门,计,计划,与,与预,算,算编,制,制,企业,预,预算,全,全程,控,控制,,预算,考,考核,与,与绩,效,效评,价,价,88,1.,预算考考核与与绩效效管理理,预算,,考核,,,,实际结结果,预算目目标,最优水水平,,,,传统的的预算算考核核偏重重于财财务指指标,89,类别,责任中心,预算指标,财务目标,投资中心,权益利润率：销售利润率、资产周转次数、权益乘数,,EVA=,息税前利润－资金成本,,利润中心,可控利润,=,边际利润－可控固定成本,,成本中心,可控成本费用完成率,90,绩效,,管理,绩效考核,绩效管理,判断式,计划式,秋后算帐,问题解决,成－败,双赢,结果,结果与过程,人力资源程序,管理程序,关注过去绩效,关注未来的绩效,91,,战略,战略目标、,CSF,和,KPI,（针对组织）,过程中的,CSF,和,KPI,（关键业务活动）,环境,,从上而下,愿景,部门目标、,CSF,和,KPI,（针对部门）,,,,,,,,,,关键的,例行工作,,从下而上,注：,,成功关关键因因素（（,CSF,，,CoreSuccessFactors,）是对对公司司擅长长的、、对成成功起起决定定作用用的某某个战战略要要素的的定性性描述述。

CSF,由关键键绩效效指标标（,KPI,，,KeyPerformanceIndicators,）进行行定量量（即即使其其可以以计算算和测测量））使用,CSF,和,KPI,，使得得战略略目标标得以以分解解，压压力逐逐层传传递，，同时时使战战略目目标的的实现现过程程得以以监控控92,,学习发发展类类指标标,例如：：,,新业,务,务服,务,务收,入,入,,内部,员,员工,满,满意,度,度,,部门,协,协作,满,满意,度,度,,每员,工,工收,入,入,公司愿愿景,公司使使命,公司战战略,,,,财务类类指标标,例如：：,,投资,回,回报,率,率,,现金,流,流量,,盈利,率,率,,利润,,,,,,例如：：,,客户,满,满意,度,度,,市场份额,,用户数量,,平均用户,收,收益,,内部营运类类指标,例如：,,故障率,,经营周期,率,率,,合格率,,返工率,,客户类指标标,2.,关键绩效指指标确定,93,世界一流通通信企业,规模,财务,市场,客户,创新,管理,资产规模,公司市值,用户总数,营业收入,EBITDA,市盈率,所有者权益益报酬率,三年营业收收入增长率率,网络覆盖率率,品牌知名度度,市场份额,MOU,千人投诉率率,网络覆盖,,人口数,服务网点数数,研发投入占占收入比率率,新业务收入入比例,制度创新,使命，远景景和价值,每员工服务务话务量,国际收入所所占比例,营业利润,全员劳动生生产率,资产负债率率,ARPU,离网率,用户增长率率,薪酬体系,统一财务,/,采购,/,人员,网络质量,信息化,客户满意度度,服务质量,6.6,倍,4.8,倍,3.8,倍,3.0,倍,13.7,倍,1.0,倍,4.0,倍,0.23,倍,185,倍,2.3,倍,本页定量指标的差距为各项指标排名第一的企业与,CMCC,同一指标的比值，即差距,=,标杆企业指标值,/CMCC,指标值,,定性指标差距按照项目组对各企业的研究与,CMCC,实际情况对比分析，分成极大、大、中、小四个程度评价,,市盈率,/,公司市值为中国移动香港上市公司（,CMHK,）的数据,注：,1.3,倍,3.3,倍,1.8,倍,大,大,大,极大,大,小,大,大,中,0.9,倍,75%。