人与组织匹配的招聘选拔方法.docx

    “人与组织匹配”的招聘选拔方法    ■北京／吕翠张广涛招聘，是企业与员工直接接触的第一站，是人才“选、用、育、留”的起点，是员工进入企业的“过滤器”，也是员工从了解到认同企业的开始企业招聘效果的好坏直接影响着后续员工的工作满意度、离职倾向和敬业度如何提升招聘的效果、吸引更多的优秀人才，是企业人力资源管理部门面临的一大课题笔者认为，企业应以“人与组织匹配”(P-O Fit)为基础开展招聘工作人与组织匹配”的含义和模型1．含义与“人与组织匹配”相对应的是“人与岗位匹配”( P-JFit)传统的招聘模式主要是“人与岗位匹配”，它是指个人应与所承担的任务而不是与所在的组织相适应，强调胜任能力，包括个人的知识、能力、经验等，较少关心个人与组织的整体互动，不具有长久性和稳定性由于“人与岗位匹配”有明显不足，所以“人与组织匹配”成为人力资源管理实践的焦点，它是指个人与组织环境的适应性，即个人与组织环境之间具有共同的基本特质和（或）两者之间能够满足，可使组织选拔到稳定的、具有组织适应性的人员，而人员则可灵活地在同一组织的不同工作之间流动人与组织匹配”可分为一致性和互补性匹配：一致性匹配是指个人的基本特征（个性、价值观、目标和态度）与组织的基本特征（文化或氛围、价值观、目标和规范）之间的一致性程度；互补性匹配是指组织（个体）的需求被个体（组织）的供给所满足。

2．模型“人与组织匹配”的招聘模式是将人员选拔过程放在人与组织充分互动的框架里，强调在人员聘用过程中要达到一致性和互补性匹配，其中一致性匹配是招聘的基础，也是保障招聘效果的关键在实现一致性匹配的前提下，可把“人与组织匹配”的类型用下图表示象限A是最理想的状态，一致性匹配、组织为个人提供的资源和个人为组织提供的知识能力都达到了较适合的水平，个人的基本特征与组织的基本特征之间的一致性程度高，组织（个体）的需求被个体（组织）的供给所满足象限D仅仅实现了一致性匹配，组织提供的资源和机会不足，个人提供的资源（时间、努力、承诺、经验）和综合技能也不足这种情况不能产生积极的绩效，需要组织和个人双方增加供给象限B中个人具有与组织相和谐的特征、工作所需要的资源技能，但是组织未满足个人的需求在这种情况下，需要组织在资源、机会方面加大支持力度，以避免人员流失和工作满意度降低象限C中人员不具备工作所需要的知识技能，在这种情况下，他们的工作效率很低，绩效得不到保证个人应提高胜任工作的能力，同时组织也应为他们提供辅助性帮助，提高他们胜任工作的能力，或帮助他们在企业内流动，实现人与岗位的匹配人与组织的匹配图为招聘工作提供了指导性原则：最优选择是选拔A象限的双匹配人才；B、C象限属于单匹配人才，为次优选择；D象限要实现高绩效难度最大，为劣选择。

人与组织匹配”的招聘选拔方法“人与组织匹配”要求招聘到的人员与组织实现一致性匹配和互补性匹配，根据这个要求，组织应从招聘选拔前期、招聘选拔过程和招聘选拔后期三个阶段制定相应的招聘方法1．招聘选拔前期在招聘选拔前期，面试人员应该对组织特征和期望的个人特征有准确的把握1)面试人员要进行组织分析和工作分析组织分析是为了了解组织的特征，以实现一致性匹配，具体要分析组织的价值观、长期和短期目标、组织氛围（领导风格、人际环境等）、组织的战略等工作分析是为了了解特定工作要求的胜任能力，以实现互补性匹配中个人对组织需求的满足2)面试人员要根据组织和工作分析的结果得出期望的个人特征决定个人特征的有三个因素：个人特征应与组织的价值观、目标、政策相匹配；应满足工作岗位的要求，实现“人与岗位匹配”；个人特征应与组织提供的资源和机会相匹配，水平既不要过高，也不能过低，强调适度匹配最后得出的期望的个人特征包括价值观、个性、目标，还包括知识、技能、经验等可用“冰山”素质模型表示：冰山的上部分是个人的知识和技能，下部分是个人的价值观、目标等深层次的个性特征3)要使个人对组织特征有客观真实的认识大多数应聘者在申请工作之前对招聘组织都缺乏了解，一般都是在招聘选拔过程中了解组织的特征。

因此，组织可在招聘选拔前期帮助应聘者更多地了解组织特征的信息，让他们作出最初的匹配评价，以提高录用率比如，组织可采取各种方式展现和宣传客观的组织特征信息2．招聘选拔过程招聘选拔过程是面试人员与应聘者互动博弈的过程，也是实现“人与组织匹配”的关键环节1)正式选拔前的简历筛选环节面试人员在筛选简历的过程中，通过对应聘者以往经历的了解，关注“人与工作匹配”，寻找符合工作要求有胜任能力的人员2)简历筛选后的面试过程面试是组织选择人员的主要方式，是形成“人与组织匹配”的重要途径在面试过程中，面试人员代表组织与应聘者进行互动，使双方对匹配度有初步的判断结构化面试是评估个人与组织是否匹配的有效方式之一但是面试人员觉察到的“人与组织匹配”与真实的“人与组织匹配”有一定差距，产生这种差距的原因是面试人员很容易受知觉偏见的影响，如第一印象、晕轮效应、对比效应、刻板效应等解决这个问题可采用人格测验、强迫选择量表、真实工作预演等测评手段，评估应聘者与组织的匹配情况，减少面试人员的主观影响比如，人格测验主要采用成熟的心理量表进行，如《卡特尔16PF人格测验》；心理测量能够以有代表性的少数行为作为全部行为的样本，依据确定的原则进行推论和数量化分析。

量表的质量是人格测验的关键，招聘人员要具有对量表客观正确分析的能力真实的工作预演可减少个人与组织信息不对称问题，组织应为他们提供正面和负面信息，然后安排他们进行实际操作，以提高他们与组织匹配的准确性所以选择有经验的、客观中立的面试人员可缩短觉察到的“人与组织匹配”与其真实性之间的距离3．招聘选拔后期选拔录用“人与组织匹配”的人员后，还要不断提高他们的特征与组织的特征的一致性和相容性，动态地促进“人与组织匹配”在人员进入组织的早期，首先要进行组织社会化，使他们从“组织外部人”转变为“组织内部人”；其次，使他们通过学习组织文化、适应组织氛围、认同组织目标，调整自身的动机、态度，完成社会化过程同时，组织实现社会化之后还需要人力资源管理实践活动的持续进行，以保持、增加人与组织的匹配性；通过引导和培训向员工传达组织的期望，让他们进行动态调整，实现人与组织的再匹配招聘选拔应注意的问题1．技术的挑战实现良好的“人与组织匹配”的前提是，面试人员对应聘者的特征进行正确的评估这需要两个保障：一是面试人员很好地把握了组织的特征，二是采用先进的甄选技术由于甄选技术的效度不高，所以技术保障就成了“人与组织匹配”的首要挑战。

传统的招聘模式是通过工作分析得到个人所需的胜任能力，而“人与组织匹配”的招聘过程主要评估个人与组织特征的匹配性相比而言，胜任能力评估技术比个体特征评估技术成熟得多在甄选过程中运用的测量工具，主要集中在个人的智力、知识水平、人格特质等方面，而关于价值观等深层次的个人特质的测量工具非常少见由于甄选技术不成熟影响了招聘的效果，达不到“人与组织匹配”的良好目的，所以组织应根据自身价值观编制心理测量表，科学评估个人与组织的匹配程度，同时还应综合运用各种技术提高评估的效度2．动态匹配“人与组织匹配”涉及的一致性匹配和互补性匹配都是在不断变化、不断调整的组织可通过招聘过程选拔到当前状态下匹配的人员，但是要达到良好的匹配效果[来自wW]，应关注后期动态中的匹配1)在一致性匹配中，组织和个人的特征都在不断变化比如，当组织价值观发生变化时，组织中的个人价值观也要与之相适应；由于社会价值观变化会导致个人价值观变化，因此组织要进行相应的调整2)在互补性匹配中，上述图表的N-S匹配和D-A匹配也处于变化中由于社会的进步、技术的发展和人们需求的日益多样性，个人所要求的资源和机会层次越来越高，组织发展所需要的知识技能也更加多元化，组织和个人都要适应对方的变化。

为了实现动态匹配，组织要采取一系列配套措施，如建立保障制度，定期对“人与组织匹配”情况进行评估和检查，对存在的问题进行改进；实施组织社会化策略；通过培训、绩效、薪酬和人力资源管理工作，实行组织与个人匹配的沟通3．适度匹配[来自www.lw5U.coM] “人与组织匹配”在强调个人特征与组织特征相适应的同时，还包括适度匹配原则如果组织中所有人员的特征都与组织特征相匹配，在短期会增加凝聚力、促进目标达成，但是长远看会产生新问题，如文化过于单一、出现经营盲点，加大了经营风险所以，“人与组织匹配”要适度 组织管理要辩证地看待“人与组织匹配”，在承认差异的基础上，利用差异进行创新在这种情形下，组织在招聘选拔中可选择一些适度不匹配的人员，而人员特征与组织特征适度不匹配能刺激组织产生新观念，从而促进组织特征优化，从长期看有利于组织内部环境与外部环境相匹配，从而促进组织持续健康发展■（作者单位：中国人民大学劳动人事学院）  -全文完-。