评语大全之对销售人员的评语.docx

对销售人员的评语【篇一：对员工的经典评语】 对员工的经典评语 1、工作热情高;人品端正、德行优良、自身修养较高、对待客户诚信；对待工作严谨、处处为公司考虑，能够虚心接受同事给予的建议并改正；学习进步较快、受到大多数客户的好评 2、在陕西省标中，工作出色， 3、工作态度端正,业绩比较突出 4、专业技能业务水平优秀，为公司创造好的企业效益 5、工作认真，负责;工作认真负责，爱岗敬业，服从整体安排，形象良好；对本职工作兢兢业业，锐意进取，乐于助人，关心同事，与同事相处融洽，善于合作，起带头作用 6、优秀的业务水平，为公司创造出较好的企业效益，与同事相处和谐 7、工作认真负责，积极主动，能完全胜任本职工作，爱岗敬业，乐于助人，与同事相处融洽，善于合作 8、对本职工作兢兢业业，锐意进取，起到带头作用 9、该员工平时工作仔细、认真、负责，不但执行力强，且工作配合度也好，有积极向上的工作心态，能主动协助其他同事工作，并且能按时完成上级领导安排的相关工作！ 10、该员工平时工作认真，有高速度、高效率、高质量的工作表现，且在日常生活中能与其他同事团结友爱，互助进取！ 11、该员工平时积极向上，不仅配合度较好，且平时工作表现也很努力，在工作时能以认真、仔细、负责的心度去做好自己的工作。

12、该员工平时工作能将自己的能力充分发挥出来，不仅工作认真、做事效率好，而且上班的纪律也很好，值得各位同事学习 13、该员工平时工作认真，有高效率、高质量的工作表现，且在日常生活中能与其他同事团结友爱，互助进取 14、该员工工作仔细、认真、负责，不但执行力强，且工作配合度也好工作成果显著，为我们树立了良好的榜样 15、该员工积极向上，配合度好，平时工作表现很努力，在工作时能以认真、仔细、负责的心态做好自己的工作 16、该员工工作努力、认真，成果显著，工作态度端正并能及时完成工作任务，深受领导好评！ 17、该员工作为搅拌室员工，积极进取，工作成果显著，多次得到该部门班长的好评 18、该员工在工作上勤勤恳恳，任劳任怨，认真负责，工作能力也在学习中不断提高，关心同事，非常值得大家学习 19、该员工工作努力，成果显著，按时完成工作任务，跟同事相处融洽，且上班的纪律很好，值得各位同事学习 20、王兴文 他以旺盛的工作激-情、严谨的工作态度、扎实的工作作风，带领他的团队，夜以继日，加班加点，努力打造放心产品、安心工程，保质保量地完成了各项生产任务他就是连续四个年度荣获公司优秀员工称号的王兴文。

21、李源盛 以吃苦在前，享乐在后，以舍小我顾大局的精神，带领着一个团队，出色地完成了七口井的录井任务，他以认真的态度，过硬的技术多次受到甲方好评，连续三个年度获得优秀员工称号的李源盛 22、彭 鸿 他是那么普通，但他在普通的岗位上认真负责，任劳任怨，以自己最大的努力帮助他人成才他以全年上200天的夜班支持着新员工的培训和进步，他就是优秀员工彭鸿 23、丁志县 他为成为石油人而自豪，为成为广陆的一员而骄傲他迎着初春的寒风上井，顶着盛夏的烈日苦干，又迎战了秋冬的风雪，他全年320天在前线默默地工作着，无私地奉献着，他就是优秀员工丁志县 24、工作上勤勤恳恳，任劳任怨，认真负责，业务水平也在学习中不断提高，关心同事，非常值得大家学习，新晋社会如此努力难能可贵 25、工作成绩进步大，悟性较强，能很快适应新的岗位，能随时根据工作需要调整工作方法和端正心态，不断反思自己，注重个人成长，能有效改进自己的工作方式，从而在工作中收到良好效果【篇二：怎样评价销售经理】 怎样评价销售经理 企业比较流行的销售管理模式是：提成制、承包制和买断制所谓提成制是指企业内部按照销售人员销售产品数额的多少，发给他们相应的提成奖金制度；承包制是指企业把自己的某种产品或某个地区的销售权转让给自己的销售员和销售经理，一般情况下，这些人不再享受企业的固定工资，但企业仍提供销售支持；买断制是指企业把自己的产品以最低的出厂价格卖给这些销售经理，由他们自行安排销售的制度。

三种销售模式的共同特点是：第一，销售已经由企业行为转变为个人行为；第二，均是以回款、销售额作为销售经理的唯一和最终的激励方向 销售经理评价指标存在的问题 以回款、销售额为主的财务指标在对销售经理起到较强的短期激励效果的同时，其缺陷也是很明显的：第一，销售工作缺乏可持续发展的基础销售工作能否可持续发展，关键是基础工作是否扎实销售的基础工作主要包括：终端建设、营销网络规划维护及开发、渠道管理、价格管理、人员培训、造势产品推广、客户关系管理等缺乏在基础工作方面的努力，尽管销售工作在特定的时间、特定的区域会出现一定的成果，但是不会持久的而提成制、承包制、买断制从激励方面鼓励销售经理追求短期的以回款、销售额为主的财务指标，只要回款、销售额较高，销售经理就能够得到较为可观的提成、利润因此，为了追求短期的财务指标，销售经理往往综合采用各种手段甚至是危害企业利益的做法：如区域间窜货、利用公司的品牌自己销售、与经销商合谋共同侵吞公司货款等 第二，企业风险巨大，在市场比较好做、有可观的利润的情况下，销售经理与公司的关系较为融洽而一旦市场出现不利的情况或销售经理与企业发生冲突时，这种情况下的销售经理不是尽力维护市场，而是退出在自己所负责区域内对该公司产品的经营。

由于在上述三种模式下，缺乏对销售经理各方面工作的控制机制，因此，销售人员的退出就意味着企业在该区域客户资源的流失而企业在短期内要想恢复在该区域的业务是很困难的，从而给企业带来巨大的损失 构建销售经理七类评价指标 一、回款、销售额指标 仅以回款、销售额作为销售经理考核的唯一指标虽然存在缺陷，但并不意味着我们可以放弃该指标相反，作为结果指标，它们仍然占据重要的位置，只不过在销售经理考核的总体指标体系中，所占的比例应该由目前的百分之百逐步降低对于处于成长期阶段的企业，以回款、销售额为代表的财务指标所占的百分比可以高一些，我们可以设计为70-80%之间；对于成熟期阶段的企业，我们可以将其比例设计低一些，如50-60%因为成熟期阶段的企业，其核心工作在于现有网络的维护以及新网络的开发，所以，财务指标的比重可以低一些 二、造势产品考核 企业品牌价值的高低在市场上表现为新产品上市的速度，所以，新产品的推广力度和速度如何，直接关系到企业品牌价值的提升因此，除了回款、销售额以外，以新产品、季节性产品为代表的造势产品考核就是对销售经理考核的一项重要指标相对于回款、销售额指标，我们可以将成长期企业造势产品考核所占的比例确定为20-30%，成熟期阶段的企业考核比例确定为40-50%。

对造势产品的考核可以进一步细分为三项指标： 第一，市场效果考核该项指标的比例可以确定为对造势产品总体考核的75%，例如，如果造势产品比例占总体的40%，则该项指标占据总体的30%该项指标的计算方法为：本月造势产品实际出库量与本月计划出库量的比值该比值即为出库量完成率 第二，卖点、演示、促销方案到位率该指标体现在促销小分队的达标率上其比例可以确定为造势产品总体考核的25%有的公司为了提高卖场竞争力，从非销售部门（如生产、财务、人力资源等）抽调人员组成促销小分队促销小分队的职责是对各区域的零售、卖场建设、直销员产品知识、经销商遗留问题等方面对当地的销售经理进行阶段性的（一般是在产品的淡季期间）帮促，同时也可以对销售经理起到监控作用由于在最初阶段，促销小分队成员在上述各方面的知识比较匮乏，因此，以最快的速度将其培养成合格的销售人员就成为销售经理的任务之一达标率为达标人数与促销小分队人数的比值 销售经理的月薪以及年薪直接取决于回款、销售额指标、市场效果考核指标以及卖点、演示、促销方案到位率指标这也就意味着：销售经理的薪酬是随着三项指标的波动而浮动的下面指标的完成率与薪酬不直接挂钩，根据单项任务的完成情况进行适当的激励。

激励的额度是虚拟的，对于每一项指标的激励可以实行相应的封顶制度 第三，卖点、演示、促销方案考核销售人员是市场的第一接触者，他们最了解市场的最新动态以及消费者的需求而目前大多数生产商均设有市场部，由市场部的人员从事产品卖点、演示以及促销方案的设计工作市场部的人员尽管在设计方案前也会进行市场调研，但是无论从调研的范围还是调研的质量方面，跟销售人员比较起来都是要逊色许多的因此，对销售经理进行上述方面的考核，是提高策划质量的一个强有力的措施该指标的考核方法为：销售经理每月提报一个当地化产品卖点、一个演示方案、一个促销活动方案且被总部采纳，每少一个按照100元进行负激励，即从销售经理的收入中扣除100元 三、定单准确率 该项指标主要是对销售经理的库存控制能力进行考核按订单生产只是达到零库存状况的先决条件在按订单生产的情形下，总部的库存可以达到零，但是，如果分中心的库存达不到零，则库存只是在总部与分中心之间做了一次转移而已而要对分中心的库存进行控制，除了对销售经理进行定单以及经营管理方面的知识培训外，核心手段就是对销售经理所下的定单进行考核，以此强迫销售经理在下定单前必须与经销商进行充分的沟通，必须仔细研究当地的市场特点以及主推产品等问题。

该项指标又可以细分为两项子指标： 第一，到销率等于出库量与到货量的比值到货量取决于销售经理所提报的定单量到销率每比100%低1%，按照10元进行负激励；大于100%，则奖励100元，大于120%，则200元正激励激励的额度只是虚拟，实际额度由企业根据自己的情形而定 第二，定单调整率等于确认调整量与累计确认定单量的比值累计确认定单量等于月初定单＋确认追加量＋确认追减量当调整率在20%以内时，激励等于0；当调整率大于20%时，每超过1%，可以实行10元的负激励该项指标主要是要求销售经理尽可能地提高一次性定单提报的准确性 四、经营直销员考核 直销员是实现产品从商家到消费者转移的最后一环直销员产品知识、营销礼仪等方面的掌握情况，直接决定了产品销售过程中推力的大小对直销员的考核可以以直销员直销量（零售量）的完成情况进行，因为该指标直接反映了直销员的综合情况直销员直销计划完成率大于或等于80%，视为达标；每有一个直销员不达标，对销售经理按照月基薪标准与直销员人数的比值的数额进行相应的负激励 五、网络达标考核 该指标主要是从新网点的开发以及老网点的维护方面对销售经理进行考核的离开了网络的支撑，广告做得再好、产品质量再高、服务再好也会由于通路不畅而失去商机的。

计算网络达标所需要的参数有：上月达标点实际a、本月新增达标点计划b、上月已达标点本月下降个数 c、本月计划内新增达标点实际个数d、本月计划外新增达标点实际个数e达标点折算率为：(a-1.5c+d+0.5e)/(a+b)达标点折算率每比75%低1%，按照10元进行负激励 六、市场份额考核 该项考核可以从与去年同期以及上月实际的比较中进行考核，数据来源于专业的统计机构份额每比去年同期低1%，按照100元的标准进行负激励；排名低于去年同期一个名次，100元负激励，每比上月低一个名次，200元负激励在排名不低于去年同期和上月实际的情况下，市场份额每超过去年同期份额1%，则奖励20元 七、区域均衡考核 甘特是第一位将管理人员薪酬与下属工作的完成状况挂钩的科学管理流派的倡导者下属工作完成得好，管理人员可以得到额外的奖金借鉴这种思想，我们可以将销售经理下属的销售员任务的完成情况，作为对销售经理考核的一项指标，以使销售经理把主要精力用在最需要他帮助的那些人员身上具体考核方法：每有一个区域不达标（达标的标准可以定为销售额任务的75%），按照200元的标准进行负激励假如销售经理管辖5。