惠普公司牛鞭效应案例.pdf

惠普公司牛鞭效应案例惠普公司牛鞭效应案例 惠普公司在一个主要零售商那 检查印表机销售情况时发现这个 零售商的销售随着时间波动，而当他们检查这个零售商的订单时 发现订单的波动幅度比其销售的波动幅度还要大更让他们吃惊 的是，公司印表机生产部向物料供应部提供的订单的波动比前两 者的波动都大这就是所谓的“牛鞭”效应 “牛鞭”效应产生的原因是需求资讯在沿着供应链向上传递的过 程中被不断曲解企业的产品配送成为被零售商所夸大的订单的 牺牲品；反过来它又进一步夸大了对供应商供应商的订单 “牛鞭”效应导致供应链中产生过多的库存有关研究表明在整 个供应链中，从产品离开制造商的生产线至其到达零售商的货架， 产品的平均库存时间超过 100 天被扭曲的需求资讯使供应链中 的每个个体都相应增加库存有关报告估计，在美国就有 300 多 亿美元沉积在食品供应链中，其他行业的情况也不相伯仲牛鞭” 效应还导致企业生产预测差由於无法及时处理积压订单，增加 了生产计画的不确定性，如过多地修订计画，增加补救措施的费 用、加班费用和加快运输费用等 “牛鞭牛鞭”效应产生的原因效应产生的原因 1更新需求预测更新需求预测 为了安排生产进度，计画产量，控制库存和计画物料需求，供 应链中的企业通常都会预测产品需求。

而预测通常是基於企业直 接接触的顾客的购买历史进行的当下游企业订购时，上游企业 的经理就会把这条资讯作为将来产品需求的信号来处理基於这 个信号，上游经理会调整需求预测，同时上游企业也会向其供应 商增加订购，使其作出相应的调整因此，这种需求信号的处理 是“牛鞭”效应产生的主要原因 2批量订购批量订购 在供应链中，每个企业都会向上游企业订货，并且会对库存进 行一定程度的监控由於入库的物料在耗尽以後，企业不能马上 从其供应商那 获得补给，因此，企业经常都会进行批量订购，在 再次发出订购之前保持一定的存货运输费用高也是阻碍企业频 繁订货的障碍之一卡车满负荷载重时，单位产品运输成本最低， 因此当企业向供应商订购时，他们都会倾向大批量订货以降低单 位运输成本 通常供应商难以处理频繁的订购，因为处理这些订货所消耗的 时间与成本相当大宝洁公司估计，由於订购、结算和运送系统 需要人手运作，处理每笔订货的成本大约在 35 到 75 美元之间 若企业的顾客都采用定期订购模型，则会导致“牛鞭”效应产生；如 果所有顾客的订购周期均匀分布，那麽“牛鞭”效应的影响就会最 小然而，这种理想状态极少存在订单通常都是随机分布，甚 至是相互重叠的。

当顾客的订货周期重叠时，很多顾客会在同一 时间订货，需求高度集中，从而导致“牛鞭”效应高峰的出现 3价格波动价格波动 价格波动会促使提前购买制造商通常会进行周期性促销，如 价格折扣、数量折扣、优惠券等，这些优惠实质上是一种间接的 价格优惠制造商的价格优惠会促使其分销商提前购买日後所需 的产品，而提前购买的结果是顾客所购买的数量并不反映他们的 即时需求，这些批量足以供他们将来一段时间使用 这种促销对供应链来说可能会成本很高当制造商的价格处於 低水平时(通过折扣或其他促销手法)，顾客常会购买比自己实际所 需要大得多的数量；当制造商的价格恢复正常水平时，顾客由於 有足够库存，因此在其库存消耗完之前，他们不会再购买结果， 顾客的购买模式并不能反映他们的消耗消费模式，并且使其购 买数量的波动较其消耗量波动大，从而产生“牛鞭”效应 4限量供应和短缺博弈限量供应和短缺博弈 当产品供不应求时，制造商常根据顾客订购的数量按照一定的 比例进行限量供应，客户会在订购时夸大实际的需求量；当供不 应求的情况得到缓和时，订购量便会突然下降，同时大批客户会 取消他们的订单对潜在的限量供应进行的博弈，会使顾客产生 过度反应。

这种博弈的结果是供应商无法区分这些增长中有多少 是由於市场真实需求而增加的，有多少是零售商害怕限量供应而 虚增的，因而不能从顾客的订单中得到有关产品需求情况的真实 资讯 如何解决如何解决“牛鞭牛鞭”效应效应 了解“牛鞭”效应产生的原因能帮助经理人员制定有效的策略来 减少它的影响在不同行业中，某些富有革新精神的企业发现他 们可以通过与供应链中的供应商共用资讯、相互协调和调整计画 来控制“牛鞭”效应这些公司是如何消除导致“牛鞭”效应产生的原 因呢? 1避免使用多种方法更新需求预测避免使用多种方法更新需求预测 避免重复处理供应链上的有关资料的一个方法是使上游企业可 以获得其下游企业的需求资讯这样，上下游企业都可以根据相 同的原始资料来更新他们的预测例如，电脑制造商会要求分销 商将零售商中央仓库 产品的出库情况反馈回去虽然这些资料没 有零售商销售点的资料那麽全面，但这总比把货物发送出去以後 就失去对货物的资讯要好得多 现在 IBM、 惠普和苹果等公司在合 同中都会要求其零售商将这些资料反馈回去 供应链上的合作夥伴可以使用电子资料交换系统(EDI)来进行预 测由於使用的预测方法和购买习惯的不同，他们在向上游企业 订购时，仍会导致订单的一些不必要的波动。

使用电子交换系统 能使上游企业了解下游企业的需求和库存资讯，并对下游企业进 行再供应相应地，下游企业就成为供应链中积极的一员 另一种方法是绕过下游企业来获得有关资讯例如，戴尔电脑 就绕过传统的分销渠道，直接面向消费者销售其电脑，这样戴尔 公司就可以直接了解其产品的需求模式最後，正如前面所提到 的，供应时间过长也会夸大“牛鞭”效应因此，提高经营效率能够 大大降低由於更新多种预测资料所导致的需求变动幅度 2打破批量订购打破批量订购 由於批量订购会产生“牛鞭”效应，因此企业应调整其订购策略， 实行小批量、多次订购的采购或供应模式企业偏好大批量、低 频率采购策略的原因是采购成本、运输成本高昂事实上，即使 通过 EDI 可以使订购成本大大下降， 但订购的效率仍会受满负荷与 否所限制现在，很多制造商都鼓励其分销商同时订购多种不同 的产品这样货车一次就可从同一制造商那 满载多品种的产品， 而不是满载同一品种这样对每一产品来说其订购的频率大了， 发送的频率不变，但仍可获得运输的规模经济性例如宝洁公司 对愿意进行混合订购的顾客给予折扣优惠 使用第三方的物流物流公司也可使小批订购实现规模经济 企 业可以通过把临近供应商的货物联合运输来实现规模经济，而无 须从同一个供应商那 一次大批订购。

虽然这样会增加额外的处理 费用和管理费用，但只要所节省的费用比额外的费用大，联合运 输还是值得的 3稳定价格稳定价格 控制由於提前购买或转换而引起的“牛鞭”效应的最好方法是减 少对批发商的折扣频率和幅度制造商可通过制定稳定的价格策 略以减少对提前购买的激励激励当企业进行地区性促销时，某 些零售商会在该地区进行大量采购，然後再把这些产品转移到其 他地区基於活动的成本核算系统能精确计算库存、特殊处理和 运输等成本，因此，这种系统能帮助企业实行天天低价的价格策 略 4消除短缺情况下的博弈行为消除短缺情况下的博弈行为 面临供应不足时，供应商可以根据顾客以前的销售记录来进行 限额供应，而不是根据订购的数量，这样就可以防止顾客为了获 得更多的供应而夸大订购量通用汽车长期以来都是这样做的， 现在很多大公司，如惠普等也开始采用这种方法 在供不应求时，客户对制造商的供应情况缺乏了解，博弈行为 就很容易出现与顾客共用生产能力和库存状况的有关资讯能减 轻顾客的忧虑，从而减少他们叁与博奕但是，共用这些资讯并 不能完全解决问题某些制造商会在销售旺季来临之前帮助顾客 做好订购工作，这样他们就能更好的设计生产能力和安排生产进 度以满足产品的需求。

此外，制造商给零售商的退货政策也会鼓 励博奕行为缺乏惩罚约束，零售商会不断夸大他们的需求，在 供给过剩的时候再退货或取消定单 惠普公司在一个主要零售商那 检查印表机销售情况时发现这个零售 商的销售随着时间波动， 而当他们检查这个零售商的订单时发现订单 的波动幅度比其销售的波动幅度还要大更让他们吃惊的是，公司印 表机生产部向物料供应部提供的订单的波动比前两者的波动都大 这 就是所谓的“牛鞭”效应 “牛鞭”效应产生的原因是需求资讯在沿着供应链向上传递的过程 中被不断曲解 企业的产品配送成为被零售商所夸大的订单的牺牲品； 反过来它又进一步夸大了对供应商供应商的订单 “牛鞭”效应导致供应链中产生过多的库存有关研究表明在整个 供应链中，从产品离开制造商的生产线至其到达零售商的货架，产品 的平均库存时间超过 100 天 被扭曲的需求资讯使供应链中的每个个 体都相应增加库存有关报告估计，在美国就有 300 多亿美元沉积在 食品供应链中，其他行业的情况也不相伯仲牛鞭”效应还导致企业 生产预测差由於无法及时处理积压订单，增加了生产计画的不确定 性，如过多地修订计画，增加补救措施的费用、加班费用和加快运输 费用等。

“牛鞭牛鞭”效应产生的原因效应产生的原因 1更新需求预测更新需求预测 为了安排生产进度，计画产量，控制库存和计画物料需求，供应链 中的企业通常都会预测产品需求 而预测通常是基於企业直接接触的 顾客的购买历史进行的当下游企业订购时，上游企业的经理就会把 这条资讯作为将来产品需求的信号来处理基於这个信号，上游经理 会调整需求预测，同时上游企业也会向其供应商增加订购，使其作出 相应的调整因此，这种需求信号的处理是“牛鞭”效应产生的主要原 因 2批量订购批量订购 在供应链中， 每个企业都会向上游企业订货， 并且会对库存进行一 定程度的监控由於入库的物料在耗尽以後，企业不能马上从其供应 商那 获得补给，因此，企业经常都会进行批量订购，在再次发出订 购之前保持一定的存货 运输费用高也是阻碍企业频繁订货的障碍之 一卡车满负荷载重时，单位产品运输成本最低，因此当企业向供应 商订购时，他们都会倾向大批量订货以降低单位运输成本 通常供应商难以处理频繁的订购， 因为处理这些订货所消耗的时间 与成本相当大宝洁公司估计，由於订购、结算和运送系统需要人手 运作，处理每笔订货的成本大约在 35 到 75 美元之间。

若企业的顾客 都采用定期订购模型，则会导致“牛鞭”效应产生；如果所有顾客的订 购周期均匀分布，那麽“牛鞭”效应的影响就会最小然而，这种理想 状态极少存在订单通常都是随机分布，甚至是相互重叠的当顾客 的订货周期重叠时，很多顾客会在同一时间订货，需求高度集中，从 而导致“牛鞭”效应高峰的出现 3价格波动价格波动 价格波动会促使提前购买 制造商通常会进行周期性促销， 如价格 折扣、 数量折扣、 优惠券等， 这些优惠实质上是一种间接的价格优惠 制造商的价格优惠会促使其分销商提前购买日後所需的产品， 而提前 购买的结果是顾客所购买的数量并不反映他们的即时需求， 这些批量 足以供他们将来一段时间使用 这种促销对供应链来说可能会成本很高 当制造商的价格处於低水 平时(通过折扣或其他促销手法)，顾客常会购买比自己实际所需要大 得多的数量； 当制造商的价格恢复正常水平时， 顾客由於有足够库存， 因此在其库存消耗完之前，他们不会再购买结果，顾客的购买模式 并不能反映他们的消耗消费模式， 并且使其购买数量的波动较其消 耗量波动大，从而产生“牛鞭”效应 4限量供应和短缺博弈限量供应和短缺博弈 当产品供不应求时， 制造商常根据顾客订购的数量按照一定的比例 进行限量供应，客户会在订购时夸大实际的需求量；当供不应求的情 况得到缓和时，订购量便会突然下降，同时大批客户会取消他们的订 单。

对潜在的限量供应进行的博弈，会使顾客产生过度反应这种博 弈的结果是供应商无法区分这些增长中有多少是由於市场真实需求 而增加的，有多少是零售商害怕限量供应而虚增的，因而不能从顾客 的订单中得到有关产品需求情况的真实资讯 如何解决如何解决“牛鞭牛鞭”效应效应 了解“牛鞭”效应产生的原因能帮。