南方略优秀管理咨询案例：豪鹏业务模式创新03版0719.doc

南方略优秀管理咨询案例：豪鹏业务模式创新豪鹏业务模式创新——从产品导向推销向需求导向价值营销转变1.项目背景1.1客户概况深圳市豪鹏科技有限公司（以下简称“豪鹏”）是隶属于香港豪鹏科技有限公司旗下的全资子公司，是一家集镍氢电池研发、生产、销售为一体的高新技术企业自2001年5月1日创立以来，豪鹏通过专注于镍氢电池的研发生产与国内外市场拓展，已发展成为中国最大的专业镍氢可充电池的生产基地之一目前豪鹏的销售网络已经遍布全球，产品外销占销售总额70%以上，主要市场包括欧洲、北美、中国大陆以及港澳等多个国家和地区豪鹏秉持“努力让客户感动”的企业宗旨，通过对电池市场机会的把握和稳健务实的经营，创建以来企业业绩稳步提升，2007年即实现日产量60万支，树立了镍氢电池国内企业三甲的领导地位形象另一方面，随着市场环境的快速变化和行业竞争的日趋激烈，豪鹏在发展过程中，存在着营销策略、营销团队等诸多问题，其中业务开发和服务能力不足的问题愈显突出，尤其是国内市场拓展力量薄弱而从竞争角度来看，日本厂商如三洋、松下、汤浅等继续控制全球镍氢电池产业，占据市场优势地位；一线市场上又直接面临超霸、比亚迪等强劲对手，更有力可兴、倍特力、格瑞普、鹏辉、科力远、迈可等众多竞争企业虎视眈眈，豪鹏的竞争地位岌岌可危。

为巩固市场竞争地位，提升企业业绩，豪鹏亟待解决存在的一系列问题，以提高核心竞争能力正是在此背景下，南方略咨询项目组进驻豪鹏1.2行业背景 镍氢电池是二十世纪九十年代发展起来的一种新型绿色电池，具有高能量、长寿命、无污染等特点，因而成为世界各国竞相发展的高科技产品之一镍氢电池的储氢合金的主要来源是稀土，而中国的稀土资源占世界总储量的70%以上，发展镍氢电池具有得天独厚的优势因此中国镍氢电池的研发与生产，受到了国家相关政策的大力扶持，中国的镍氢电池及相关材料产业实现了从无到有，赶超世界先进水平的跨越式发展目前，大陆地区生产镍氢电池和电池组件的企业众多，但多数都致力于OEM近几年来，在各应用行业如电动汽车、电动自行车、摩托车和玩具、无绳、数码相机等行业的强力需求拉动下，镍氢电池需求持续升温，市场空间不断加大市场机遇的同时促成竞争的加剧，镍氢电池行业产品的同质化现象严重，行业呈现日益集中化的趋势而金融危机、美元贬值、劳动力成本增加、出口退税率的调低等外部环境变化进一步挤压行业利润，生产企业面临严重的生存压力和价格竞争，二次电池行业新一轮的洗牌即将来临如何保持现有市场份额，在优胜劣汰的市场竞争中发展和壮大自己，对于金融危机下的每个二次电池厂商，都是一个非常棘手而现实的问题。

2.咨询方案总体设计2.1企业调研南方略首先对豪鹏的内部管理和外部环境进行了调研与分析诊断，通过内部访谈、问卷调查、查阅文件、收集资料等形式对豪鹏的重点客户、标杆企业、竞争对手、营销资源与能力、营销管理现状等信息进行收集，并通过专业的工具与方法进行分析，为南方略营销咨询项目的开展与方案设计提供最直接的参考素材具体调研方法如下表所示：资料收集从内部重点收集分析豪鹏的工作计划、工作报告、管理文件、管理制度、管理流程、行业对标等相关资料；从外部重点收集分析行业发展状况、市场环境、竞争对手等资料内部访谈包括豪鹏总经理、高级管理人员、中级管理人员和基层人员，多方面、多角度深入了解公司营销策略和营销管理现状市场调研对豪鹏重点客户、 标杆企业和竞争对手进行调研分析调查问卷向豪鹏国内外客户发放调查问卷案头研究对内部资料和外部信息进行梳理和分类，利用分析工具作深度研究和小组讨论2.2客户存在的关键问题经过内诊外调的系统梳理，南方略发现豪鹏在营销观念、营销组织、运营管理和营销人力资源等方面存在诸多问题，具体来讲： n 营销观念方面：缺乏市场导向，全员营销观念缺乏营销的观念和销售的压力除了在公司销售人员有所体现之外，未传递到其它部门和人员。

对于直接面对市场的一线销售人员，也多是简单地推销产品，营销和服务意识薄弱；n 营销组织方面：营销组织职能不完善豪鹏营销部门在企业组织中的核心功能没有得到明确和认可，市场研究和决策职能有待建立，销售服务和客户管理/服务职能不足，不能满足营销管理和市场竞争的需要；n 运营管理方面：生产导向型管理模式使研发、生产与销售体系衔接不紧密，企业未形成以市场为中心，采购、生产计划、财务等职能部门紧密配合营销工作的管理模式；营销管理流程和制度建设滞后，不足以支撑营销管理体系的高效运行另外，企业信息收集和管理薄弱，信息资源利用不足；n 营销人力资源方面：豪鹏营销人员薪酬激励和绩效管理导向性不足，营销团队的业务开发和服务能力不足，整体业务技能有待快速提升2.3咨询方案总体框架深入分析豪鹏存在的问题，发现相互之间存在着逻辑关系：市场需求导向的营销观念缺失，导致了企业内营销组织职能不足以及营销人员综合能力提升不足，是造成豪鹏市场营销和运营管理问题的关键，而最终表现出来的是营销运行效率不高、营销团队市场开发能力不足的现象因此，创建适合豪鹏实情的业务开发模式，推动企业由目前的“产品+推销”方式向“市场+营销”方式转变，由割裂式的推销思维向系统的营销思维转变，是解决问题的关键。

设计并促进豪鹏业务开发模式的快速转型，归纳起来，包括以下关键动作：内容过去现在销售模式产品导向的推销模式需求导向的营销模式人员推广单枪匹马的个人英雄团队作战的组织营销销售管理业务型销售结果管理项目型销售流程管理客户服务成本导向的交易营销价值创造的关系营销3.咨询方案具体内容3.1销售模式转变 由产品导向的推销模式向需求导向的营销模式转变3.1.1两种模式的比较推销模式，是站在企业角度上，为企业现有的产品寻找市场，进而把产品销售给客户市场营销放在研产销之后，其模式是内向的、被动的，产品多停留在抄袭模仿阶段其运作方式如下图所示：研发生产销售市场 营销模式，是站在市场角度上，深入了解客户的需求，为满足客户的需求而定制产品市场营销放在“研产销”之前进行，是外向的，主动的，其运作方式如下所示：战略导向生产市场研发销售 推销模式和营销模式的进一步比较如下：产品导向的推销模式需求导向的营销模式1、 工厂自身是思考的出发点2、 以现有产品为关注重心3、 以推销和促销为手段4、 强调销售部的销售职能5、 通过推销产品获利1、 目标市场是思考的出发点2、 以客户需求为关注重心3、 以整合营销为手段4、 强调多个部门的职能整合5、 通过满足客户需求获利豪鹏销售模式为什么要转型？方案设计主要基于以下几方面的考虑：n 产品特性：豪鹏的产品是科技含量较高的工业品，具有一定的专业性，客户常常需要豪鹏给予研发技术上的支持，豪鹏也需要研发部门深度地参与到销售项目中来；n 客户采购：豪鹏的大客户大多具有专业性采购的特征，客观上需要豪鹏多个部门参与到客户的采购行为中来；n 客户需求：豪鹏的客户具有多区域、多行业性，客户在产品需求上也是各不相同的，具有个性化的需求特征，同时也是不断变化的，豪鹏需要真正了解客户的需求，通过技术研发来满足客户的需求；3.1.2实现“销售模式”转变的关键环节n 转变组织模式。

南方略认为，要实现以市场需求为导向的营销模式转变，组织模式需从传统的金字塔型的组织，转变为客户导向的倒金字塔型的组织：即客户位于金字塔的顶层；接下来是服务于客户，使客户满意的前线人员；再下来才是中层管理者，他们的工作是支持前线人员，使前线人员可以更好地为客户服务；最底层是最高层管理者，他们的工作是聘用、支持中层管理者每一层的管理者都必须亲自了解、满足和服务于客户n 关键职能部门转型南方略认为，豪鹏要实现销售模式的转变，必须按照现代企业组织要求，健全规范各部门的职能，实现各关键职能部门向“以客户为中心”的营销模式的转型升级为此南方略详细列出了豪鹏每个关键部门的具体特征和要求，并制定相应的部门考核制度，在企业内推行3.2人员推广模式升级由单枪匹马的个人英雄向团队作战的组织营销转变3.2.1两种模式的比较 如下图所示单枪匹马的个人英雄团队作战的组织营销1. 客户拜访主要由个人完成2. 强调个人的悟性和突破能力3. 客户沟通是一对多单线性的4. 技术人员对项目的介入不深5. 需要通商务又懂技术的通才6. 适合企业规模较小的客户7. 项目的风险押在个人身上1. 客户拜访主要由团队来完成2. 强调组合团队的整体能力3. 客户沟通是多对多网状性的4. 技术人员对项目的介入很深5. 需要职业化的专才，分工合作6. 适合大、中型企业规模的客户7. 项目的风险由团队共同把关豪鹏人员推广模式为什么要升级？方案设计基于以下几方面的考虑：n 匹配客户的采购行为。

豪鹏的客户多是大中企业客户，其对供应商的选择大都有一套相对成熟而复杂的评审和决策程序，通常有多个职能部门共同参与把关，客观上要求供应商不仅在商务和技术上与客户进行对话，也需要更高级别的高层之间展开交流和互动因此需要不同专业和层级的人共同组合一个团队来匹配客户的采购行为n 提高豪鹏的销售能力在团队作战模式下，销售人员可以和客户相关人员建立以构建人脉为主的商务关系线；技术人员可以和客户方技术人员建立以技术交流为主的技术关系线；销售部经理（或营销副总）可以和客户方的高管层进行沟通交流，形成另一条高层关系线，以对整个销售项目进行很好的推动和把关n 增强服务客户的能力技术人员直接参与到销售中来，和客户技术人员进行直接的沟通和交流，能更好地对客户在产品方面的需求了解到位，避免了过去经销售人员来转达技术需求的种种弊端，使产品（或样品）更能符合客户的需求同时也提高了豪鹏对客户的服务质量和服务及时性，进而提升客户的满意度3.2.2人员推广模式升级的关键环节n 团队的组建根据豪鹏客户的不同类型，分别设置“1+X”、“2+X”、“3+X”不同团队资源配置方式，其中数字“1”、“2”、“3”表示团队主体成员的数量，“X”表示团队支持成员。

团队的主体成员构成以销售部和研发部的人员为主，支持层成员主要以品管部和公司高管层的人员为主团队资源配置的原则是既能满足销售任务的需要，又要尽量减少资源的多余，造成浪费n 团队的合作团队成员在销售过程中的担当的角色虽然不同的，但共同的目标和任务是相同的商务线、技术线和高管线三条关系线要拧成一股绳，以商务线为主导，技术线提供支持作用，高管线提供推动作用n 信息的交流多渠道的信息交流既能彼此补充，也能相互验证，因此南方略特别强调信息共享的重要性，要求团队成员之间要及时地进行信息的交流，尤其是技术人员所获取的信息一定要和销售人员进行及时的沟通3.3销售管理模式升级由业务型销售结果管理向项目型销售流程管理转变3.3.1两种模式的比较业务型销售结果管理项目型销售流程管理1. 视销售活动为传统的跑业务2. 销售活动间的连贯性不够3. 对资源的整合和利用不足4. 对客户采购流程的关注不够5. 时常跳过关键的里程碑6. 重视结果，过程管理很粗放7. 业绩导向，新客户开发不足1. 视销售活动为做一个个项目2. 销售活动具有很强的连贯性3. 高度强调资源的整合作用4. 配合客户的采购流程来推进项目5. 强调销售流程的里程碑管理6. 通过控制过。