高端印制电路板公司企业战略管理评估【参考】.docx

泓域/高端印制电路板公司企业战略管理评估高端印制电路板公司企业战略管理评估目录第一章 公司基本情况 3一、 公司简介 3二、 核心人员介绍 3第二章 项目基本情况 5一、 项目概况 5二、 结论分析 5第三章 企业战略管理评估 8一、 成功变革的主要因素 8二、 企业动因 11三、 领导者动因 14四、 战略后应式 15五、 战略因应式 16六、 可持续竞争优势的构筑 16七、 竞争优势的来源 24八、 企业价值的创造 27九、 竞争优势 28十、 差异化战略 31十一、 成本领先战略 43十二、 战略制订框架 56十三、 战略的建立与选择过程 57十四、 企业内外不同利益主体的影响 58十五、 企业战略决策者的影响 60十六、 内部一外部矩阵分析法 62十七、 优势一劣势一机会一威胁矩阵分析法 64第四章 SWOT分析说明 67一、 优势分析（S） 67二、 劣势分析（W） 69三、 机会分析（O） 69四、 威胁分析（T） 70第五章 风险防范 78一、 项目风险分析 78二、 项目风险对策 80第六章 人力资源配置分析 83一、 人力资源配置 83二、 员工技能培训 83第一章 公司基本情况一、 公司简介公司秉承“诚实、信用、谨慎、有效”的信托理念，将“诚信为本、合规经营”作为企业的核心理念，不断提升公司资产管理能力和风险控制能力。

公司坚持诚信为本、铸就品牌，优质服务、赢得市场的经营理念，秉承以人为本，始终坚持 “服务为先、品质为本、创新为魄、共赢为道”的经营理念，遵循“以客户需求为中心，坚持高端精品战略，提高最高的服务价值”的服务理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于为客户量身定制出完美解决方案，满足高端市场高品质的需求二、 核心人员介绍1、钱xx，中国国籍，无永久境外居留权，1958年出生，本科学历，高级经济师职称1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事长；2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事长；2016年11月至今任xxx有限公司董事、经理；2019年3月至今任公司董事2、尹xx，中国国籍，无永久境外居留权，1971年出生，本科学历，中级会计师职称2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司财务经理2017年3月至今任公司董事、副总经理、财务总监3、郑xx，中国国籍，无永久境外居留权，1970年出生，硕士研究生学历2012年4月至今任xxx有限公司监事2018年8月至今任公司独立董事4、贾xx，中国国籍，无永久境外居留权，1959年出生，大专学历，高级工程师职称。

2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技术顾问；2004年8月至2011年3月任xxx有限责任公司总工程师2018年3月至今任公司董事、副总经理、总工程师5、孙xx，中国国籍，1977年出生，本科学历2018年9月至今历任公司办公室主任，2017年8月至今任公司监事第二章 项目基本情况一、 项目概况（一）项目投资人xxx有限责任公司（二）建设地点本期项目选址位于xxx（待定）二、 结论分析（一）项目选址本期项目选址位于xxx（待定），占地面积约81.00亩二）项目实施进度本期项目建设期限规划12个月三）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金根据谨慎财务估算，项目总投资37988.09万元，其中：建设投资30318.29万元，占项目总投资的79.81%；建设期利息394.20万元，占项目总投资的1.04%；流动资金7275.60万元，占项目总投资的19.15%四）资金筹措项目总投资37988.09万元，根据资金筹措方案，xxx有限责任公司计划自筹资金（资本金）21898.33万元根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额16089.76万元五）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：75800.00万元。

2、年综合总成本费用（TC）：60481.56万元3、项目达产年净利润（NP）：11191.78万元4、财务内部收益率（FIRR）：22.49%5、全部投资回收期（Pt）：5.43年（含建设期12个月）6、达产年盈亏平衡点（BEP）：31446.67万元（产值）六）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积㎡54000.00约81.00亩1.1总建筑面积㎡95844.30容积率1.771.2基底面积㎡34560.00建筑系数64.00%1.3投资强度万元/亩358.942总投资万元37988.092.1建设投资万元30318.292.1.1工程费用万元25727.042.1.2工程建设其他费用万元3576.622.1.3预备费万元1014.632.2建设期利息万元394.202.3流动资金万元7275.603资金筹措万元37988.093.1自筹资金万元21898.333.2银行贷款万元16089.764营业收入万元75800.00正常运营年份5总成本费用万元60481.56""6利润总额万元14922.37""7净利润万元11191.78""8所得税万元3730.59""9增值税万元3300.53""10税金及附加万元396.07""11纳税总额万元7427.19""12工业增加值万元25176.74""13盈亏平衡点万元31446.67产值14回收期年5.43含建设期12个月15财务内部收益率22.49%所得税后16财务净现值万元18097.33所得税后第三章 企业战略管理评估一、 成功变革的主要因素随着信息时代的到来和企业国际化的强劲趋势，以及我国的市场经济体制不断完善和加入WTO后所导致的竞争规则国际化，国内企业战略管理的逻辑正从“机会主义型”和“关系主义型”转变为“市场主义型”和“公平主义型”。

企业战略变革也日益被中国企业所重视，但对多数中国企业而言，战略变革的效果并不令人满意中国企业的改革浅尝辄止者多，实质变化者少；观念守旧者多，文化更新者少；对企业改革必要性的认识，停在口头上者多，深入脑海者少对于企业未来的发展和变革，不应闭门造车，而是要知己知彼，找到自己的标杆，相互借鉴成功变革的因素有以下几种一）转变经营理念不同的年代和时期，企业面对的环境以及自身的资源、能力都在改变，因此，企业的经营观念应该与时俱进随着竞争日趋激烈，企业必须要忘记过去的辉煌，改变经营理念二）树立危机意识没有危机意识、没有紧迫感，公司常常认为现在采取的行动已经是很完美的，这种自满心态直接导致变革过程戏剧性地被延长在许多方面危机意识激活了公司的变革，事实上，危机意识能够使许多员工跳出对变革的抵制转而支持变革科特认为，当公司75%的管理者真实认为业务发展不能令人接受时，紧迫感和危机感能够驱动成功的变革发生旦多数关键员工相信应该变革时，变革就成为内在驱动力，容易达到变革目标紧迫感和危机感由于能够获得支持和推动变革行动，可以驱动快速而有效的变革达成三）建立一支强有力的领导团队任何组织变革的成功，都需要一个强有力的领导团队，他们应该有强烈的创新、变革精神。

尽管许多成功的变革型领导来自公司外部，但也有许多来自公司内部通用电气的韦尔奇，它在公司工作了21年后被提升为首席执行官在韦尔奇任期内，他领导了通用电气公司的伟大变革格罗夫上任英特尔的CEO后，认为公司经营战略的转型必须由高层来推动，并且意识到战略的制订及诠释是决策者们的工作，而不仅仅是某个部门的转型在构建了一个强有力的工作团队后，最重要的事情便是变革型领导应该成为沟通网络的中心，他应该不断地与员工沟通，了解他们的需求是否得到满足、兴趣是否和工作方向一致四）识别变革需求变革是对公司现状不满，为了公司更好地发展而变，而不是为了变革而变只有大家明确了变革后将会带来成效和好处，才会投入精力支持变革美国3M公司通过大力推行时间节奏的方法来确定公司前进的节奏和步伐（战略目标），即公司25%的销售额必须来自上市不超过4年的产品，从而形成了半固定式的战略趋向，最终使公司获得持续不断的竞争优势五）注重变革的艺术性变革是革命，需要裁员、精简结构，但其不等于蛮干，要注意艺术性对于变革的认识，人们各有不同的看法因此要使变革顺利进行，管理者必须合理地安排好变革的时间，和进程，选择好时机，把握分寸在变革之前，要考虑变革中产生的问题以及可能发生的种种后果，提前采取预防措施。

六）通过价值创新来进行变革传统观点认为变革应该回到基础、缩减成本，但多数成功者是那些在每天的经营中都最大胆思考并且不断创新的人们，创新已成为几乎每个行业生存和发展的必要条件二、 企业动因企业在发展过程中，由于自身经营状况发生了变化，而导致战略的制订与实施发生改变由企业原因所带来的变革因素主要有企业生命周期、企业的资源与能力、企业利益相关者、企业的战略弹性等与产品的生命周期一样，企业的发展阶段也分为出生、成长、成熟、复兴与衰亡五个阶段，任何一个组织都有它的成长极限，即S曲线理论因此，企业能否持续经营，在不同的阶段采取不同的手段，从而引起了战略变革当顾客的需求、竞争环境以及市场等因素发生变化时，企业为了避免衰退的命运，需要缩小规模、精简部门、节约经费、控制成本等格兰仕公司原来是以生产和销售羽绒服为主，但随着竞争加剧，该产品的利润空间，越来越小，企业决定立即业务转型，并最终成为微波炉生产商的老大从全球范围来看，企业几乎都会经历这样的过程，即使是百年老店、家族企业，大部分也都是经历“富不过三代”的悲惨命运随着企业不同时期的发展，企业会采取不同的战略方式海尔根据市场的变化，进行了管理革新，现在所采取的“人单合一模式”（公司每个人都面对市场，都有他的订单，都要为订单负责，工厂按其订单制造并发货，而每一张订单都有人对它负责。

和“T模式”（即每个人、每个部门把实现自己市场目标的时间定为T日，然后再确定T日前要做哪些预算，T日后要进行哪些方面的优化）成功企业的种种现象告诉我们，在企业的成长变化过程中，要主动求变，学会“吃着碗里的、看着锅里的”在企业达到成熟期，且尚未出现问题时，要选择另一条创新曲线，另辟蹊径然而在动态的生命周期里，企业的资源与能力是否能够适配企业的变化，是重，中之重外因通过内因起作用，企业资源与能力的状况以及核心竞争力的利用，不仅决定着企业的活动范围与效率，而且还左右着企业战略变革的方向与路径的选择企业的永续经营是建立在核心竞争力基础之上的，而这些都是处在动态变化过程之中，因此，企业战略的资源依赖性和企业资源的战略积蓄性之间的非均衡性正成为企业变革的动力成都的四川徽记食品产业有限公司在其三年多的发展历程中曾遭遇了成本上涨、产权不合理等危机，但最终凭着充满激情的企业家能力、正确赢利模式的设计与运作、规范的组织能力化解了。