TOC生产改善的基础工作.docx

TOC生产改善的基础工作 给常州一家机械企业做TOC改善，但来之后发现这里的基础管理非常薄弱，现场管理\人员管理\生产计划\设备管理等都问题很多.面对这么多的问题，如何下手成了我们顾问团队的首要考虑的问题是跑现场去就问题解问题，这好象不是我们的强项，救火我们不可能救的过管理团队，立即导入TOC的生产管理模式DBR+BM？就好比是地基都没有，如何进行上层建筑 首先，我以生产计划体系做为突破口工厂的问题各种各样,按类分无非是人、机、料、法、环等因素，而协调统一这些因素的关键是什么？TOC告诉我们要找核心问题，要找到系统的B而生产计划就是工厂管理的B 现在这家企业的生产计划管控相当原始，就是根据客户的订单提前一个与制定月度生产计划，这个月度生产计划是按产品分的，只有一个总量，没有交期时间，只有一个顺序车间根据这个非常模糊的计划，自己根据生产状况有很大的调控权，物料在投入现场后，基本上考主任在现场指挥所以，生管计划只给生产主管参考，生产主管现场指挥员工，整个生产计划无法精准化，基本靠经验和感觉在管理 根据这家企业的实际情况，我给生管做了生产计划的培训，要求： 1、所有订单要有编号。

2、改月度计划为每日动态预计划 3、要将大订单拆分分小工单，每个小工单原则上一个最小移转批量 4、按照出货的优先顺序排列出预计划 5、预计划只是指导生产准备和物料供应的作用，只有真正投到现场的工单才生效 6、每个工单要有交期，并细到各主要工序 7、如果安线生产，则按线排生产预计划 8、如果有急单或有变化，只要没有投料或采购物料就可以直接在生产预计划中变化之前，有同事告诉我，这种产品属于少品种大批量的连续型生产，生产计划无法精准我不信这个邪，很多时候我们没有做好，是我们对原则性的东西立场不坚定 工厂的生产现场稳定性较差，各种异常状况时常发生，这就导致了现场的主管每日都忙于救火但效果并不理想.原因就在于异常的发生,通常都是涉及到多个部门的协调,或需要更高层的介入，或需要突破一定的障碍，这就是导致了异常难以得到第一时间解决 一个实际的例子：我们在现场看到一台数控车床停止了加工，就询问主管为什么车床没有加工，主管回答是设备出现故障；再问，为什么不让机修过来维修？回答，已经过来了，由于少一个部件需要厂家提供；接着问，那部件什么时候回来？答：据说是下周一邮寄过来，今天已经周五了，厂家周末休息。

我不解，这车床已经坏了近一周了，还要等到下周再寄，再修好那都什么时候了？主管表示出无奈，因为已经超出了他处理能力范围，但对生产却产生了实实在在的影响时间过去一天，产能就消逝一天我们就对车床的故障部件进行仔细查看，原来是一个编码器，初步判断是通用部件，再了解到厂家就在附近的无锡我们第一时间就和厂家联系上了，并得知有货，但马上就是下班了我们立即联系了在无锡的同事，在下班前赶到了厂家拿到编码器，并第一时间送到了常州前后只用了4小时，设备恢复了正常运转 所以，生产现场出现异常是正常的，我们不可能指望异常从不出现，但是我们要做的是如何管理异常如何让异常出现后在第一时间得到了处理，如何协调异常相关的各部门工作，如何降低重复性的异常 我给这家企业设计了《生产异常处理日报表》，每日上报异常状况给副总和各主要部门，每天在生产缓冲会议上处理异常只要异常存在一天，日报表中保留一天，并计算对生产延误的TDD损失 为了规范生产现场异常处理过程，及时解决各种异常，明确各部门之间的责任 针对发生的现场问题： 出现生产异常，不能明确责任生产异常出现后没有得到及时处理各部门相互推诿，扯皮处理流程：（直接责任确认） 生产现场出现异常主管填写异常单将异常单交生管员生管员确定直接责任部门直接责任部门签字签字确认，回复处理意见生管员跟踪异常处理完毕生管员备案管理分析、月度考核。

根据之前的经验，只要异常报告一开始实施,车间的异常状况就直接少了50%，同时给高层一个非常真实的管理决策依据 高层到底管什么？管的无非异常而已，正常的工作，基层直接就可以做好了 3Word版本。