常用的绩效评价方法.ppt

3. 常用的绩效评价方法常用的绩效评价方法绩效考核评价方法分类（一）绩效考核评价方法分类（一）类类 别别方方 法法适用范围适用范围相对评价法相对评价法 排序比较法、配对比较法、强制排序比较法、配对比较法、强制分布法分布法主要用于确定奖主要用于确定奖金分配等金分配等绝对评价法绝对评价法 图尺度法、混合尺度法、目标管图尺度法、混合尺度法、目标管理法、行为锚定评价法等理法、行为锚定评价法等事实记录法事实记录法 关键事件法，能力、绩效、态度关键事件法，能力、绩效、态度记录法，指导记录法记录法，指导记录法主要用于观察、主要用于观察、记录考核的事实记录考核的事实依据依据量表测评法量表测评法 问卷测评法、行为锚定评价法、问卷测评法、行为锚定评价法、评价中心法、素质测评法评价中心法、素质测评法主要用于潜力评主要用于潜力评价和适应性评价价和适应性评价绩效考核评价方法分类（二）绩效考核评价方法分类（二）类类 别别方方 法法适用范围适用范围比较法比较法排序比较法、强制分布法、配排序比较法、强制分布法、配对比较法、因素排序法对比较法、因素排序法主要用于区主要用于区分雇员绩效分雇员绩效特性法特性法图尺度法图尺度法*、混合标准尺度法、混合标准尺度法*行为法行为法关键事件法关键事件法*、行为锚定等级、行为锚定等级评价法评价法*、行为观察评价法、、行为观察评价法、评价中心法评价中心法适用于评价适用于评价不太复杂的不太复杂的工作工作结果法结果法目标管理法目标管理法*质量法质量法A.排序比较法排序比较法B.因素排序法因素排序法C.配对比较法配对比较法D.强制分布法强制分布法比较法比较法A. 排序比较法排序比较法B. 因素排序法（分因素比较）因素排序法（分因素比较）C. 配对比较法配对比较法l把每一位员工与其他员工一一配对，分别把每一位员工与其他员工一一配对，分别进行比较。

进行比较l每一次比较时，给表现好的员工记每一次比较时，给表现好的员工记“+”，另一个员工记，另一个员工记“_”l所有员工都比较完后，计算每个人所有员工都比较完后，计算每个人“+”的个数，的个数，“+”个数多者排名在前个数多者排名在前C. 配对比较法配对比较法D. 强制分布法强制分布法绝对评价法绝对评价法特性法：特性法：l叙述法叙述法l强制选择法强制选择法l作业标准法作业标准法l图尺度法图尺度法l混合标准尺度法混合标准尺度法行为法：行为法：l关键事件法关键事件法l行为锚定评价法行为锚定评价法结果法：结果法：l目标管理法目标管理法作业标准法作业标准法l预先确定各项作业的标准，作为绩效评预先确定各项作业的标准，作为绩效评价的客观基础；价的客观基础；l建立衡量作业标准的方法，并让员工理建立衡量作业标准的方法，并让员工理解这些标准与衡量方法；解这些标准与衡量方法；l根据员工的工作情况和结果对照标准进根据员工的工作情况和结果对照标准进行评价关键事件法关键事件法 由匹兹堡大学的由匹兹堡大学的J·C·弗兰根于四十年代末五弗兰根于四十年代末五十年代初提出，旨在通过观察，记录下有关工作十年代初提出，旨在通过观察，记录下有关工作成败的关键性事实，据此对员工进行评价成败的关键性事实，据此对员工进行评价l规定最规定最“好好”和最和最“坏坏”的工作标准；的工作标准；l在日常工作中记录并保存员工的表现；在日常工作中记录并保存员工的表现；l根据保存的记录，对员工进行评价。

根据保存的记录，对员工进行评价l主要用于平时积累员工绩效信息，以及时提供反主要用于平时积累员工绩效信息，以及时提供反馈；仅适合于以奖惩为目的的考核（操作类）馈；仅适合于以奖惩为目的的考核（操作类）记录关键事件的记录关键事件的STAR法法SituationResultTargetAction1.收集关于某项职务行为方面的各种事件，这些事收集关于某项职务行为方面的各种事件，这些事件一般来说都表明一项特定职务上个人的工作绩件一般来说都表明一项特定职务上个人的工作绩效特别好或特别差的特征效特别好或特别差的特征2.由专家评定这些事件是否确实是由专家评定这些事件是否确实是“好好”或或“坏坏”的行为3.由多位任职者及相关人员将已写出的事件分别归由多位任职者及相关人员将已写出的事件分别归到一定的类别（或维度）中去不同的维度之间到一定的类别（或维度）中去不同的维度之间的重要性是不同的的重要性是不同的4.最后对分析提炼、划分类别的结果进行列表，从最后对分析提炼、划分类别的结果进行列表，从而得出一幅职务基本特性的总体画面而得出一幅职务基本特性的总体画面确定关键事件的步骤确定关键事件的步骤关键事件举例关键事件举例－家电维修人员－家电维修人员 一位顾客打来，说冰箱出现了不制冷一位顾客打来，说冰箱出现了不制冷和每隔几分钟就发出一阵噪音的问题，和每隔几分钟就发出一阵噪音的问题，l维修人员在出发前就诊断了引起问题的原因维修人员在出发前就诊断了引起问题的原因l然后再检查自己的卡车是否备有所需的必要零然后再检查自己的卡车是否备有所需的必要零配件配件l当发现自己的车上没有时，就到库存中去查找，当发现自己的车上没有时，就到库存中去查找，以保证在他第一次上门维修时就能将顾客的冰以保证在他第一次上门维修时就能将顾客的冰箱修好，从而让顾客很快就能感到满意。

箱修好，从而让顾客很快就能感到满意叙述法叙述法 在进行考核时，以文字叙述的方式说在进行考核时，以文字叙述的方式说明突出事实，包括：明突出事实，包括：l用事实说明，以往工作取得了那些明显的用事实说明，以往工作取得了那些明显的成果；成果；l工作上存在的不足和缺陷是什么工作上存在的不足和缺陷是什么图尺度法图尺度法 是采用最普遍的一种方法它是指由是采用最普遍的一种方法它是指由考核者根据量表，对员工每一个考核项目考核者根据量表，对员工每一个考核项目的表现作出评价和记分，常用的表现作出评价和记分，常用5点量表l选择绩效评价要素选择绩效评价要素/考核项目；考核项目；l确定各项评价要素的权重；确定各项评价要素的权重；l限定不同绩效等级的的评价标准和分数；限定不同绩效等级的的评价标准和分数；l直接上级根据图表对员工进行评价直接上级根据图表对员工进行评价图尺度评价量表举例图尺度评价量表举例工作评估要素工作评估要素评价尺度评价尺度评估事实依据评估事实依据 1. 工作质量工作质量优秀优秀 —— 有待改进有待改进 —— 良好良好 —— 差差 —— 合格合格 —— 2. 生产率生产率优秀优秀 —— 有待改进有待改进 —— 良好良好 —— 差差 —— 合格合格 —— 3. 工作知识工作知识优秀优秀 —— 有待改进有待改进 —— 良好良好 —— 差差 —— 合格合格 —— 4. 出勤率出勤率优秀优秀 —— 有待改进有待改进 —— 良好良好 —— 差差 —— 合格合格 —— 5. 独立性独立性优秀优秀 —— 有待改进有待改进 —— 良好良好 —— 差差 —— 合格合格 ——（续）（续）评分等级说明评分等级说明等级等级分数分数评分标准评分标准优秀优秀5工作所有方面的绩效都非常突出，大大工作所有方面的绩效都非常突出，大大超过要求的工作标准超过要求的工作标准良好良好4工作所有方面的绩效都比较突出，多数工作所有方面的绩效都比较突出，多数超过要求的工作标准超过要求的工作标准合格合格3工作所有方面的绩效都达到合格工作标工作所有方面的绩效都达到合格工作标准要求准要求有待改进有待改进2工作绩效有的方面存在缺陷，需要改进工作绩效有的方面存在缺陷，需要改进差差1工作绩效多数方面都存在缺陷，基本不工作绩效多数方面都存在缺陷，基本不能胜任当前工作能胜任当前工作  l包含许多组概念上相容的描述句（通常是包含许多组概念上相容的描述句（通常是3个一个一组），用来描述同一考核项目的高、中、低三组），用来描述同一考核项目的高、中、低三个层次。

个层次l描述句描述句在测评量表中是在测评量表中是随机排列随机排列的，考核者只的，考核者只需指出被考核者的表现是需指出被考核者的表现是“好于好于”、、“相当于相当于”、还是、还是“劣于劣于”描述句中所叙述的行为即可描述句中所叙述的行为即可l事先规定好各种情况的得分表事先规定好各种情况的得分表l根据得分表计分根据得分表计分混合标准尺度法混合标准尺度法混合标准尺度法举例：办公室职员混合标准尺度法举例：办公室职员序号序号典型绩效表现典型绩效表现评价符号评价符号1有正常自信，通常对工作有把握，有正常自信，通常对工作有把握，只偶尔踌躇一下只偶尔踌躇一下2工作效率欠佳，完成任务时间长，工作效率欠佳，完成任务时间长，有时不能按时完成有时不能按时完成3口头及书面汇报都有条理，考虑口头及书面汇报都有条理，考虑周到，很少需要另外补充周到，很少需要另外补充4工作中有些畏缩，往往不果断，工作中有些畏缩，往往不果断，偶尔甚至对事情采取回避态度偶尔甚至对事情采取回避态度混合标准尺度法举例：办公室职员混合标准尺度法举例：办公室职员序号序号典型绩效表现典型绩效表现评价符号评价符号5有时汇报得无条理、不完整，需补充有时汇报得无条理、不完整，需补充修改修改6效率基本符合要求，一般能及时完成效率基本符合要求，一般能及时完成任务任务7敏捷、干练，总能按进度完成，并能敏捷、干练，总能按进度完成，并能很快适应新任务很快适应新任务8言行举止都表现得颇有自信，对各种言行举止都表现得颇有自信，对各种情况能迅速作出果断反应情况能迅速作出果断反应9汇报的内容多是有意义而有用的，结汇报的内容多是有意义而有用的，结构也较有条理，但往往需作补充报告构也较有条理，但往往需作补充报告强制选择法强制选择法l选择绩效评价因素，并对每一个因素进行选择绩效评价因素，并对每一个因素进行不同达成程度的描述；不同达成程度的描述；l在考核时，要求评价者根据被考核者的情在考核时，要求评价者根据被考核者的情况选择最符合其的描述；况选择最符合其的描述；行为锚定评价法行为锚定评价法l是是图尺度评价法图尺度评价法和和关键行为事件法关键行为事件法的结合的结合l实施步骤：实施步骤：«识别考核要素；识别考核要素；«搜集并确定关键事件；搜集并确定关键事件；«对每项关键事件中描述的行为进行评定，大多对每项关键事件中描述的行为进行评定，大多选择选择7点或点或9点等级尺度评价法；点等级尺度评价法；«管理者根据每个绩效维度观察员工行为并评分管理者根据每个绩效维度观察员工行为并评分举例：维修人员行为锚定等级标准举例：维修人员行为锚定等级标准考核要素：工作准备考核要素：工作准备等级等级行为锚行为锚7总是提前开始工作，穿戴整齐，带齐所有必要装备总是提前开始工作，穿戴整齐，带齐所有必要装备在点名之前抽出时间检查上一班人员的活动以及新在点名之前抽出时间检查上一班人员的活动以及新的公文。

点名过程中将上一班人员的活动记录下来的公文点名过程中将上一班人员的活动记录下来6总是提前开始工作，穿戴整齐，带齐所有必要装备总是提前开始工作，穿戴整齐，带齐所有必要装备在点名之前抽出时间检查上一班人员的活动情况在点名之前抽出时间检查上一班人员的活动情况5提前开始工作，穿戴整齐，带齐所有必要装备提前开始工作，穿戴整齐，带齐所有必要装备4按时参加点名，穿戴整齐，带齐所有必要装备按时参加点名，穿戴整齐，带齐所有必要装备3点名时仍未穿戴整齐，没有带齐必要装备点名时仍未穿戴整齐，没有带齐必要装备2总是迟到，不能在点完名之后立即开始工作，而是总是迟到，不能在点完名之后立即开始工作，而是不得不再回去取所需装备不得不再回去取所需装备1迟到时间长，也没有带齐所需装备迟到时间长，也没有带齐所需装备MBO--目标管理目标管理Management By ObjectivesPeter F. Drucker彼得彼得.德魯克德魯克目标管理法目标管理法 目标管理法在西方已成为一种重要的管理制目标管理法在西方已成为一种重要的管理制度，其目的在于结合员工个人目标和公司目标，度，其目的在于结合员工个人目标和公司目标，以改进公司的绩效考评，激励和培训员工。

以改进公司的绩效考评，激励和培训员工l考评过程的关注点由员工的工作态度转移到工考评过程的关注点由员工的工作态度转移到工作业绩上作业绩上l考评人员的作用由评价者转换成考评人员的作用由评价者转换成顾问顾问和和促进者促进者l员工从消极的旁观者转换成积极的参与者，从员工从消极的旁观者转换成积极的参与者，从而极大地调动了员工的工作热情而极大地调动了员工的工作热情目标管理法的三大焦点目标管理法的三大焦点l管理人员必须与每一位员工共同制定一套便于管理人员必须与每一位员工共同制定一套便于考核评价的工作目标考核评价的工作目标l管理人员要定期与员工对其目标完成情况进行管理人员要定期与员工对其目标完成情况进行充分的沟通和讨论充分的沟通和讨论l下一级目标项目必须对上一级目标项目构成全下一级目标项目必须对上一级目标项目构成全面的支撑面的支撑目标订立的流程目标订立的流程目标设定的依据目标设定的依据1.组织组织/部门的年度目标部门的年度目标2.个人岗位说明书个人岗位说明书3.上一个考核周期没有完成的目标上一个考核周期没有完成的目标4.特定问题的改善特定问题的改善5.跨部跨部门与门与部部门内的专门内的专案案项项目目6.个人能力、发展意愿个人能力、发展意愿目目标设标设定的定的Smart原原则则lSpecific ：清楚地说明要达成哪些成果以及：清楚地说明要达成哪些成果以及 实现的程度，即目标清晰可行实现的程度，即目标清晰可行lMeasurable ：可进行质量和数量的衡量：可进行质量和数量的衡量lAchievable ：目标具有挑战性但能够实现：目标具有挑战性但能够实现lRelevant ：与关键职责相关：与关键职责相关lTime framed ：规定目标在一定期限内完成：规定目标在一定期限内完成部门绩效目标举例部门绩效目标举例部部 门门财务指标财务指标管理指标管理指标业务业务l营收达成率营收达成率l营收净额营收净额l毛利率毛利率l利润率利润率l每位职工销货额每位职工销货额l坏帐率坏帐率l营销费用营销费用/营销收入营销收入比率比率l毛利毛利/营销收入比率营销收入比率l人工费用人工费用/营销收入营销收入l平均存货成本平均存货成本l不良率、退货率不良率、退货率l新旧客户比、销售额比率新旧客户比、销售额比率l销售活动执行率销售活动执行率l销售计划的完成率销售计划的完成率l参展率参展率l拜访客户数拜访客户数l库存降低率库存降低率l交货延迟数交货延迟数l新产品新产品/营销收入比例营销收入比例l客户资料的累计数客户资料的累计数(标准格式标准格式)l产品技术文件的累计数产品技术文件的累计数(标准格式标准格式)l市场预测的准确度市场预测的准确度(历史资料比对历史资料比对) l交货延迟日交货延迟日l付款延迟日付款延迟日l坏帐率坏帐率(迟收率迟收率)l客户资料的文件数客户资料的文件数(标准格式标准格式)续续部门部门财务指标财务指标管理指标管理指标市场市场开发开发l部门预算达成率部门预算达成率l营销收入达成率营销收入达成率l管销费用成长率管销费用成长率l管销费用管销费用/营销收入营销收入l新客户新客户(一年以内一年以内)销销货额货额/营销收入营销收入l广告费用广告费用/营销收入营销收入l销售业绩销售业绩l接单量接单量l市场占有率市场占有率l品牌形象品牌形象l每位职工销售配额达成率每位职工销售配额达成率l行销计划的周延性与检讨行销计划的周延性与检讨l新产品新产品/旧产品比率旧产品比率(金额或产品项金额或产品项目比例目比例)l新市场营收新市场营收/总营收总营收(一年内一年内)l市场分散达成率市场分散达成率(与预算比较与预算比较)l客户数据文件客户数据文件(年度累计件数年度累计件数)l市场情报的书面档案市场情报的书面档案l市场预测的精确程度与差异分析市场预测的精确程度与差异分析(与历史比较与历史比较)l竞争者数据文件竞争者数据文件部部 门门财务指标财务指标管理指标管理指标研发研发l部门预算控制程度部门预算控制程度l研发成本成长率研发成本成长率l单项研发项目的预算控制单项研发项目的预算控制(含人时及投入的其它资源含人时及投入的其它资源)l研发成本研发成本/营销收入比例营销收入比例l加班小时加班小时/总工时的比例总工时的比例l研发重点选择及完成的贡献研发重点选择及完成的贡献金额金额l产品上市周期产品上市周期l产品改善、品质提升程度产品改善、品质提升程度l产品改良产品改良(贡献金额贡献金额)l新产品开发新产品开发(贡献金额贡献金额)l新材料开发新材料开发(贡献金额贡献金额)l制程改良制程改良(贡献金额贡献金额)l成本降低成本降低(贡献金额贡献金额)l如期完成研发数如期完成研发数(一定比率一定比率)l技术档案的制作件数技术档案的制作件数(标准标准格式格式)l完成产品测试件数完成产品测试件数l完成产品开发件数完成产品开发件数l提供技术服务的人时数提供技术服务的人时数l完成年度预期研发件数完成年度预期研发件数l研发重点及完成的比例研发重点及完成的比例l产品改良产品改良(件件)l新产品开发新产品开发(件件)l新材料开发新材料开发(件件)l流程改进流程改进(件件)l成本降低成本降低(件件)部部 门门财务指标财务指标管理指标管理指标人力资人力资源部源部l加班费控制加班费控制l用人费用控制用人费用控制l人事费用增减幅度人事费用增减幅度l职工流动率职工流动率l职工满意度职工满意度l培训课程的开办次数培训课程的开办次数l单位职工教育训练时数单位职工教育训练时数l职工问题解决的程度职工问题解决的程度l组织气氛指标组织气氛指标(士气调查士气调查)l出缺勤率出缺勤率l人员流动率人员流动率目标管理法的优点目标管理法的优点l容易将员工的个人目标与组织目标联系起来容易将员工的个人目标与组织目标联系起来l要求员工参与目标设置、评价指标体系确定和评要求员工参与目标设置、评价指标体系确定和评价标准设定的过程，调动了积极性，提高了实现价标准设定的过程，调动了积极性，提高了实现目标的可行性目标的可行性l员工在完成目标中对其工作环境、行动方案等有员工在完成目标中对其工作环境、行动方案等有更多自觉的控制更多自觉的控制l强化员工与管理人员之间的沟通，增强了凝聚力强化员工与管理人员之间的沟通，增强了凝聚力目标管理法的缺点目标管理法的缺点l比其他方法需要花费更多的时间比其他方法需要花费更多的时间l对管理人员和员工要求有较高的制定绩效目标和对管理人员和员工要求有较高的制定绩效目标和标准的技能标准的技能l不同工作难易程度难以掌握，可能导致不公平不同工作难易程度难以掌握，可能导致不公平l目标管理倾向于考虑结果而非过程，聚焦于可衡目标管理倾向于考虑结果而非过程，聚焦于可衡量的短期目标，对某些无法完全用产出结果来衡量的短期目标，对某些无法完全用产出结果来衡量的方面存在欠缺量的方面存在欠缺对比较法的评价对比较法的评价l能有效区分员工绩效的高低，考核结果对能有效区分员工绩效的高低，考核结果对于加薪、晋升等有价值于加薪、晋升等有价值l无法将组织的战略目标联系在一起无法将组织的战略目标联系在一起l具有较强的主观性（信度）具有较强的主观性（信度）l缺乏对员工的明确反馈缺乏对员工的明确反馈对特性法的评价对特性法的评价l主要关注的是员工在多大程度上具有某些被认主要关注的是员工在多大程度上具有某些被认为对企业的成功是非常有利的特性为对企业的成功是非常有利的特性l由于容易开发，因而运用最为普遍由于容易开发，因而运用最为普遍l特性与绩效的相关性不高（效度）特性与绩效的相关性不高（效度）l具有较强的主观性（信度）具有较强的主观性（信度）l无法为员工提供具体的绩效指导无法为员工提供具体的绩效指导l与组织的战略一致性较低与组织的战略一致性较低对行为法的评价对行为法的评价l能将组织战略与执行此战略所必需的某些特定能将组织战略与执行此战略所必需的某些特定行为联系在一起行为联系在一起l具有较强的客观性（信度）具有较强的客观性（信度）l能够向员工提供明确的绩效反馈能够向员工提供明确的绩效反馈l其应用依赖于深入的工作分析（效度）其应用依赖于深入的工作分析（效度）l适用于那些行为与结果之间存在清晰的关系的适用于那些行为与结果之间存在清晰的关系的工作工作对结果法的评价对结果法的评价l将员工绩效与组织的战略目标联系在一起将员工绩效与组织的战略目标联系在一起l具有较强的客观性（信度）具有较强的客观性（信度）l并非工作绩效的所有重要方面都能用客观的指并非工作绩效的所有重要方面都能用客观的指标来进行衡量（效度）标来进行衡量（效度）l容易使员工过分关注结果而忽视工作过程中的容易使员工过分关注结果而忽视工作过程中的行为行为l无法向员工提供关于如何改善绩效的反馈无法向员工提供关于如何改善绩效的反馈对质量法的评价对质量法的评价l是是TQM思想的应用，提高内、外部客户的满意思想的应用，提高内、外部客户的满意度是质量法的主要目标度是质量法的主要目标l强调向员工提供反馈：强调向员工提供反馈：(1)从上级、同事、客户从上级、同事、客户处得到的关于员工特性的主观反馈；处得到的关于员工特性的主观反馈；(2)运用统运用统计质量控制方法提供的关于工作流程本身的客计质量控制方法提供的关于工作流程本身的客观反馈观反馈l结合了特性法与结果法进行绩效衡量结合了特性法与结果法进行绩效衡量l与其它评价方法相比，属与其它评价方法相比，属制度导向型制度导向型，即，即侧重侧重于评价制度于评价制度而非员工个人绩效而非员工个人绩效对各种绩效评价方法的评价对各种绩效评价方法的评价方方 法法战战 略略一致性一致性效效 度度信信 度度可接受性可接受性明确性明确性比较法比较法低低低低主观性较强，取主观性较强，取决于评价者决于评价者中等中等很低很低特性法特性法通常通常较低较低通常通常较低较低通常较低，但可通常较低，但可通过对特性作出通过对特性作出具体界定来改善具体界定来改善较高；易于较高；易于建立使用建立使用很低很低行为法行为法较高较高通常通常较高较高通常较高通常较高难以建立，难以建立，但在使用时但在使用时易于被接受易于被接受很高很高结果法结果法很高很高通常通常较高较高较高较高较高较高与结果高与结果高度相关，度相关，但与实现但与实现结果的行结果的行为联系弱为联系弱质量法质量法很高很高较高较高较高较高较高较高。