等级式制度设计方案41页PPT精解.ppt

等级式薪酬制度设计方案大全分组，名字联想分组，名字联想•每组选出组长•我们来做“名字联想”游戏，保证彼此认识•名字联想游戏：–我们每个组长都编两句话，要求前后押韵；–比如：我的名字叫华丰，认识华丰路路通；–然后我们每个成员分别介绍一下自己目录目录薪酬体系职位评估薪酬调查薪酬设计全面薪酬体系全面薪酬体系总报酬精神雇佣安全感学习的机会发展空间公司文化工作环境福利和服务保护项目社会保障商业保险其他非工作报酬休假病假节日员工服务免费用餐职工班车会员卡休闲设施薪酬现金团队个人固定收入变动收入短期激励长期激励薪酬制度薪酬制度1234有策略有策略有规则有规则可控制可控制有效果有效果l核心价值观核心价值观l组织用人原则组织用人原则l公司薪酬策略公司薪酬策略l职位职位/薪级对套表薪级对套表l薪级薪级/薪等数据表薪等数据表l员工员工/薪资对套表薪资对套表l薪酬结构与薪酬制度薪酬结构与薪酬制度l薪酬调整方案薪酬调整方案l薪酬应用方案薪酬应用方案l外部均衡性外部均衡性l内部均衡性内部均衡性l个体均衡性个体均衡性l薪酬满意度调查薪酬满意度调查l人性化制度设计人性化制度设计l劳资谈判劳资谈判l人力成本分析人力成本分析l薪酬总额控制薪酬总额控制l薪酬数据分析与控制薪酬数据分析与控制完善的薪酬体系完善的薪酬体系薪酬制度的建立流程薪酬制度的建立流程一、准备阶段一、准备阶段二、结构设计二、结构设计三、制度设计三、制度设计–公司的中长期发展公司的中长期发展规划规划–公司人力资源规划公司人力资源规划–职位分析职位分析–职位评估职位评估–现有薪酬数据盘点现有薪酬数据盘点–外部薪酬数据调查外部薪酬数据调查–明确薪酬策略明确薪酬策略–确定薪酬结构确定薪酬结构–绘制公司原有薪酬绘制公司原有薪酬曲线，确定与市场曲线，确定与市场曲线的关系曲线的关系–确定公司薪酬可承确定公司薪酬可承受范围受范围–确定新的薪酬曲线确定新的薪酬曲线–与员工对套与员工对套–初步研讨初步研讨–编制制度编制制度–试运行试运行–反馈修正反馈修正–正式执行正式执行确定薪酬策略确定薪酬策略策略策略 劳动力市场定义劳动力市场定义职位评估系统职位评估系统内部内部/ /外部导向外部导向 薪酬市场定位薪酬市场定位员工的差别待遇员工的差别待遇薪酬组合薪酬组合/ /结构结构业绩业绩/ /能力的作用能力的作用薪酬结构的一般构成薪酬结构的一般构成基本工资职位津贴绩效奖金年终奖金特别奖金本部分薪资本部分薪资为一名正式为一名正式员工在正常员工在正常工作的前提工作的前提下可以固定下可以固定获得的薪酬获得的薪酬补偿。

该部补偿该部分薪资不与分薪资不与员工的业绩员工的业绩表现挂钩表现挂钩本部分薪资本部分薪资为员工在保为员工在保证基本出勤证基本出勤的前提下，的前提下，根据具体岗根据具体岗位性质的不位性质的不同及对公司同及对公司影响程度的影响程度的大小而确定大小而确定的薪资部分的薪资部分根据员工每根据员工每一考核期内一考核期内的业绩表现，的业绩表现，即业绩考核即业绩考核标准完成情标准完成情况的结果发况的结果发放的奖金放的奖金根据公司整根据公司整体经营业绩，体经营业绩，以及各个岗以及各个岗位性质的不位性质的不同发放的奖同发放的奖金此部分金此部分薪资按照年薪资按照年底发放管理底发放管理根据该年度根据该年度员工个人或员工个人或部门对公司部门对公司作出的优秀作出的优秀业绩或特出业绩或特出贡献给予相贡献给予相应的奖励应的奖励目录目录薪酬体系职位评估薪酬调查薪酬设计职位评估的目的职位评估的目的总经理总经理 生产经理生产经理机长机长调度调度工人工人工人工人销售经理销售经理业务业务业务业务财务经理财务经理出纳出纳会计会计HR经理经理 人事人事行政行政经理级主管级员工级￥￥通过职位评估能解决什么问题？通过职位评估能解决什么问题？评估工具介绍评估工具介绍-IPE3.0InnovationComplexityCommunicationFrameKnowledgeTeamsBreadth ContributionImpactOrganization ImpactInnovationCommunicationKnowledge影响影响沟通沟通创新创新知识知识沟通框架创新复杂性知识团队宽广度贡献影响组织 因素描述因素描述-沟通沟通在同一组织內，說服那些持怀疑态度或不愿接受新概念、慣例和方法的人12345２２外外部部共共享享１１内内部部共共享享范围范围４４外外部部分分歧歧３３内内部部分分歧歧沟通沟通传达传达接受和交流接受和交流影响影响商议商议策略性商议策略性商议职位评估转换表职位评估转换表职位评估的结果职位评估的结果部门部门级别级别人力资源人力资源财务财务销售销售采购采购生产生产经理经理经理经理经理经理经理经理 经理经理会计会计办公室主任办公室主任人事主任人事主任助理会计助理会计主管主管主管主管采购主任采购主任......14131211100908级别矩阵举例级别矩阵举例我们现在做一个简单的评估模拟我们现在做一个简单的评估模拟•活动要求活动要求–大家根据大家根据项目的描述来目的描述来进行行评估估–注意，注意，评估的是估的是职位，不是具体的人位，不是具体的人–评估估过程可以程可以问组长问题，但不要相互交流，但不要相互交流–评估完成之后，估完成之后，组长汇总评估数据估数据–然后大家然后大家谈一一谈评估估过程的感受程的感受职位描述职位描述-招聘主管招聘主管•主要职责：•根据现有编制及业务发展需求，根据现有编制及业务发展需求，协调、统计各部门的招聘需求，协调、统计各部门的招聘需求，编制年度人员招聘计划；编制年度人员招聘计划；•建立和完善公司的招聘流程和建立和完善公司的招聘流程和招聘体系；招聘体系；•利用各种招聘渠道发布招聘广利用各种招聘渠道发布招聘广告，寻求招聘机构；告，寻求招聘机构；•执行招聘、甄选、面试、选择、执行招聘、甄选、面试、选择、安置工作；安置工作；•进行聘前测试和简历甄别工作进行聘前测试和简历甄别工作•充分利用各种招聘渠道满足公充分利用各种招聘渠道满足公司的人才需求；司的人才需求； •建立后备人才选拔方案和人才建立后备人才选拔方案和人才储备机制。

储备机制 •任职资格：•教育背景：人力资源、管理或教育背景：人力资源、管理或相关专业大学本科以上学历相关专业大学本科以上学历 •培训经历：受过现代人力资源培训经历：受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、财管理技术、劳动法律法规、财务会计基本知识等方面的培训务会计基本知识等方面的培训•经验：三年以上招聘工作经验经验：三年以上招聘工作经验•技能技巧：技能技巧：–熟悉企业的招聘流程及各种熟悉企业的招聘流程及各种招聘渠道；招聘渠道；–熟悉计算机操作办公软件及熟悉计算机操作办公软件及相关的人事管理软件；相关的人事管理软件；–具有较好的英文能力具有较好的英文能力–人际关系良好，责任心强，人际关系良好，责任心强，性格外向，良好的职业道德性格外向，良好的职业道德职位评估的流程职位评估的流程标准确定阶段标准确定阶段评估操作阶段评估操作阶段数据处理应用数据处理应用–选择评估工具选择评估工具–修订评估标准修订评估标准–验证评估标准验证评估标准–选定评估小组成选定评估小组成员员–培训评估小组成培训评估小组成员员–确定标杆岗位确定标杆岗位–试打分试打分–打分打分–现场数据处理现场数据处理–现场修正统一现场修正统一–统计评估结果统计评估结果–提出初评意见提出初评意见–二次打分二次打分–统计评估结果统计评估结果–编制评估报告编制评估报告我们必须保证每个阶段都是公平公正的！我们必须保证每个阶段都是公平公正的！目录目录薪酬体系职位评估薪酬调查薪酬设计外部薪酬数据调查外部薪酬数据调查讨论：获取市场薪酬数据的方式与利弊讨论：获取市场薪酬数据的方式与利弊优优优优 针对性强针对性强针对性强针对性强劣劣劣劣 征集难征集难征集难征集难/ / / /缺工具缺工具缺工具缺工具优优优优 低成本直接获取低成本直接获取低成本直接获取低成本直接获取劣劣劣劣 真实度偏差真实度偏差真实度偏差真实度偏差/ / / /不全面不全面不全面不全面优优优优 获知涨跌势获知涨跌势获知涨跌势获知涨跌势劣劣劣劣 数据源于企业报表数据源于企业报表数据源于企业报表数据源于企业报表优优优优 低成本直接获取低成本直接获取低成本直接获取低成本直接获取劣劣劣劣 信息不全面信息不全面信息不全面信息不全面/ / / /难类比难类比难类比难类比优优优优 数据完整详尽数据完整详尽数据完整详尽数据完整详尽劣劣劣劣 花费过高难承受花费过高难承受花费过高难承受花费过高难承受自行调查自行调查 购买报告购买报告 面试询问面试询问网络狂搜网络狂搜 同行朋友同行朋友 查统计局查统计局 优优优优 信息量超大信息量超大信息量超大信息量超大劣劣劣劣 来源不详来源不详来源不详来源不详/ / / /信息凌乱信息凌乱信息凌乱信息凌乱获取薪酬数据的前提性条件获取薪酬数据的前提性条件行业地区行业地区行业地区行业地区职位匹配职位匹配职位匹配职位匹配职位匹配职位匹配数据时间数据时间数据时间数据时间管理幅度管理幅度管理幅度管理幅度规模性质规模性质规模性质规模性质中华英才网中华英才网中华英才网中华英才网- -数据分享数据分享数据分享数据分享“英才招聘宝英才招聘宝”的产品结构的产品结构招聘宝解决与招聘相关的八大问题招聘宝解决与招聘相关的八大问题招聘标准招聘标准不清晰不清晰招聘流程招聘流程不规范不规范突然离职突然离职补充急补充急解决问题解决问题没头绪没头绪劳资关系劳资关系难处理难处理薪酬没有薪酬没有竞争力竞争力HRHR体系体系不完善不完善工具参考工具参考没依据没依据目录目录薪酬体系职位评估薪酬调查薪酬设计薪酬设计的相关概念薪酬设计的相关概念薪资薪资 ( (货币价值货币价值) )薪级薪级( (相对岗位价值相对岗位价值) )a ac cb bd df fe eg g政策线或薪资线政策线或薪资线(a-d)/(c-(a-d)/(c-d):d):b:b:a:a:（（a-a-b b））/b:/b:e e、、f f、、g:g:某等级最大值某等级最大值某等级最小值某等级最小值带宽带宽相邻等级的重叠相邻等级的重叠某等级中位值某等级中位值 （（f-ef-e））/e:/e: 相邻等级级差相邻等级级差概念解释概念解释•等等级最大最大值：该等级员工可能获得的最高工资•等等级最小最小值：该等级员工可能获得的最低工资•带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差异。

一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一薪资等级范围内差额幅度就越大•重叠度重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况主要是由每一薪等基准职位之市场水平所决定的重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低•级差差：反映了等级递进的增加率一般说来，低等级之间级差较小，等级越高级差越大通用惯例通用惯例l多少等级？多少等级？l最多最多24级级l级差多少？级差多少？l15-40%之间之间l幅宽多大？幅宽多大？l25-60%之间之间l重叠度多少？重叠度多少？l一般不超过三级一般不超过三级Grade05000100001500020000250003000035000400004500012345市场薪酬曲线市场薪酬曲线90百分比90th Percentile75百分比75th Percentile中位數Median25百分比25th Percentile10百分比10th PercentileRMB050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,000400,000024681012141618职位评估的结果职位评估的结果部门部门级别级别人力资源人力资源财务财务销售销售采购采购生产生产经理经理经理经理经理经理经理经理 经理经理会计会计办公室主任办公室主任人事主任人事主任助理会计助理会计主管主管主管主管采购主任采购主任......14131211100908级别矩阵举例级别矩阵举例把职级转化为薪级把职级转化为薪级•经验法经验法–首先确定薪酬体系需要首先确定薪酬体系需要多少个薪酬级别；多少个薪酬级别；–在职级中确定几个关键在职级中确定几个关键点，比如把职级分成高点，比如把职级分成高层、中层、基层；层、中层、基层；–根据经验在第二步的基根据经验在第二步的基础上合并相邻的职级为础上合并相邻的职级为一个薪级；一个薪级；–讨论、修正、定稿讨论、修正、定稿–确定原职位薪酬的平均确定原职位薪酬的平均值为薪级中位值值为薪级中位值•回归法回归法我来给大家演示一下设计过程我来给大家演示一下设计过程薪酬方案分析薪酬方案分析-新方案与现有方案对比新方案与现有方案对比•从整体角度考察新体系与目前实际薪资水平的匹配程度从整体角度考察新体系与目前实际薪资水平的匹配程度–落在矩阵中各点的数量和位置落在矩阵中各点的数量和位置–各点与趋势线的偏离程度各点与趋势线的偏离程度–是否存在明显背离该等矩阵的点，这样的点数量有多少，薪是否存在明显背离该等矩阵的点，这样的点数量有多少，薪资差距平均有多少资差距平均有多少–是否还存在与违背公司薪资战略的点或矩阵是否还存在与违背公司薪资战略的点或矩阵实际薪资分析实际薪资分析如何理解实际薪资点在所处等级中的位置如何理解实际薪资点在所处等级中的位置说明说明( (对于正常绩效员工对于正常绩效员工) )所处位置所处位置•需提高个人薪资实际薪资较接近最低值实际薪资在最低与最高值中间实际薪资较接近最高值•需冻结或控制个人的薪资增长•需调整带宽低于50%50%高于50%•理想的情形•需调整带宽最大值 - 最小值目前薪资- 最小值X 100%判断公式=红点和绿点红点和绿点最高值最高值最低值最低值中位值中位值红点红点X X绿点绿点Y Y•红点建议红点建议–一次性补贴一次性补贴–职位晋升职位晋升–减缓增长减缓增长–更新薪资结构更新薪资结构•绿点建议绿点建议–转成试用期转成试用期–提升至等级最低薪资点提升至等级最低薪资点–更经常地增长更经常地增长–降职或解雇降职或解雇薪酬方案分析薪酬方案分析-估算新体系成本估算新体系成本员工员工薪酬薪酬等级等级现有现有工资工资最小最小值值中位中位值值最大最大值值在等级在等级中位置中位置建议建议值值变变化化增长增长率率建议值中建议值中位值比率位值比率A32,1001,9092,1002,29150.00%2,100　0%100.00%B32,7001,9092,1002,291207.07%2,700　0%128.57%C62,5002,9093,2003,491-70.27%3,000　20%93.75%D83,1253,6364,0004,364-70.19%3,700　18%92.50%E83,1253,6364,0004,364-70.19%3,700　18%92.50%F83,1253,6364,0004,364-70.19%3,700　18%92.50%G83,1253,6364,0004,364-70.19%3,700　18%92.50%H83,1253,6364,0004,364-70.19%3,700　18%92.50%I82,7003,6364,0004,364-128.57%3,250　20%81.25%J82,5003,6364,0004,364-156.04%3,100　24%77.50%K82,5003,6364,0004,364-156.04%3,100　24%77.50%L82,5003,6364,0004,364-156.04%3,100　24%77.50%M82,5003,6364,0004,364-156.04%3,100　24%77.50%N82,5003,6364,0004,364-156.04%3,100　24%77.50%总计总计　38,12546,72351,40056,077　45,050　　　与现有与现有的比率的比率　　122.55%134.82%147.09%　　118.16%　　　　　　薪酬方案分析薪酬方案分析-准备薪资执行计划准备薪资执行计划•阐述述该套薪套薪资体系的前提条件、体系的前提条件、调整步整步骤及及设计思路思路–薪酬薪酬结构的构的选择–具体各等数具体各等数值调节的的过程程–怎怎样调节、、设计以以满足公司足公司战略需要的略需要的•分析方案的分析方案的优、缺点、缺点–保保证了外部了外部竞争性争性/ /内部公平性内部公平性–可承受性可承受性–可操作性可操作性•提出薪提出薪资变化的原化的原则及建及建议方法方法薪酬调整薪酬调整周期性周期性 调整调整 工资工资 普调普调 岗位岗位 异动异动 业绩业绩 调整调整 周期性调整（年度调薪）周期性调整（年度调薪）首要考虑外部的竞争性！首要考虑外部的竞争性！如何阐释薪资比率如何阐释薪资比率外部竞争比率外部竞争比率薪资比率值薪资比率值实际薪资低于市场比率•表明公司薪资处于落后的状态低于1.00高于1.001.00内部竞争比率内部竞争比率•在结构中仍有较大的上提空间实际薪资低于中位值实际薪资高于中位值•中位值可能须做调整(也必须考虑到其他因素)实际薪资与市场比率相当实际薪资高于市场比率•反映了公司支付的薪资高于市场上同等岗位理想的情形理想的情形 实际薪资与中位值相当公司平均薪资 = 外部竞争比率(实际薪资比市场薪资)市场平均薪资 公司中位值公司平均薪资= 内部竞争比率(实际薪资比现有体系)岗位异动岗位异动取决于公司的激励策略！取决于公司的激励策略！1级内调整：级内调整：1、根据绩效管理的制度调整到等；2、根据绩效管理的制度调整比例。

32跨级晋升：跨级晋升：1、保持原薪资不变，试用过后按级差比率增长/或上调至最近一等；2、直接按照级差比率增长/或上调至最近一等跨级降级：跨级降级：1、保持原薪资不变，试用过后按级差比率降低/或下调至最近一等；2、直接按照级差比率降低/或下调至最近一等业绩调整业绩调整充分激励绩效优秀的员工！充分激励绩效优秀的员工！若当年公司加薪总预算为若当年公司加薪总预算为 8% 8% ，绩效考核分为四等：，绩效考核分为四等：工资水平工资水平低于低于5050分位分位5050至至7575分位分位高于高于7575分位分位绩效考核绩效考核排序排序分布分布比例比例低低中中高高平均调薪平均调薪比例比例卓越卓越A A20%20%6%6%5%5%4%4%3%3%超越要求超越要求B B20%20%5%5%4%4%3%3%2%2%基本达到要求基本达到要求C C40%40%3%3%2%2%1%1%2%2%需要改进需要改进D D20%20%2%2%1%1%0%0%1%1%总计总计100%100%8%8%根据公司在不同工资水平等级根据公司在不同工资水平等级的人数，遵照前述原则调整这的人数，遵照前述原则调整这些比例，使最终的公司整体预些比例，使最终的公司整体预算达到或接近算达到或接近8%8%的水平的水平工资普调工资普调首要考虑内部的公平性！首要考虑内部的公平性！￥￥中值前进中值前进标准标准工资工资薪薪级级。