薪酬设计及薪酬模式.pptx

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,薪酬设计及,薪,薪酬模式简,介,介,周 磊,薪酬模型,战略问题,薪酬技巧,战略目标,一致性,竞争力,贡献者,管理,工作分析、,岗,岗位评价,结构,市场界定、,政,政策线,水平,年功、绩效,、,、导向,方案,规划、预算,、,、沟通,评价,效率,公平,合法,两个结合、,三,三个步骤、,四,四项原则,两个结合,注重前瞻性,与,与可行性结,合,合,成长性与平,衡,衡性结合,三个步骤,推出和建立,薪,薪酬改革的,新,新理念、新,机,机制、新框,架,架,逐步合理地,拉,拉大差距，,向,向贡献倾斜,实现员工收,入,入多元化,四项原则,薪酬分配与,业,业绩、贡献,挂,挂钩,分配向做出,贡,贡献的“,高,高知识、高,管,管理、高科,技,技、高营销,、,、高技能”,人,人员倾斜,效率优先,兼,兼顾公平,合,合理拉开分,配,配差距(上,不,不封顶,下,以,以最低生活,保,保障线为限),短期激励与,中,中长期激励,相,相结合,薪酬分配制,度,度的主体方,案,案,薪酬分配制,度,度设计将遵,循,循本身内涵,及,及规律,由,六,六个系统组,成,成。

薪酬制度主,体,体方案,一,二,三,四,五,六,组,织,系,统,指,标,系,统,考,核,系,统,结,构,系,统,支,付,系,统,仲,裁,系,统,整个系统相,互,互完整方案,，,，缺一不可,由此图可以,看,看出,涉及,薪,薪酬管理的,每,每一项重大,政,政策出台,都,都是由相应,组,组织机构决,策,策的,使薪,酬,酬管理处在,受,受控状态,薪酬制度主,体,体方案-组织系统,（,（一）,组织系统,公司薪酬管,理,理委员会,薪酬考核委,员,员会,技术/管理,专,专家评审委,员,员会,薪酬仲裁委,员,员会,二级单位薪,酬,酬管理委员,会,会,薪酬考核分,会,会,专家评审分,会,会,薪酬仲裁分,会,会,公司薪酬管,理,理委员会,职能,组成,领导关系,公司薪酬管,理,理委员会是,公,公司薪酬管,理,理的最高决,策,策层，负责,研,研究、制定,重,重大薪酬政,策,策，并领导,公,公司的薪酬,考,考核委员会,、,、技术/管,理,理专家评审,委,委员会、薪,酬,酬仲裁委员,会,会和公司二,级,级单位薪酬,管,管理委员会,的,的工作公司设立的,薪,薪酬管理委,员,员会，由公,司,司高级党政,主,主要领导和,部,部分职能部,门,门负责人与,职,职工代表组,成,成。

薪酬考,核,核委员会，,由,由主要职能,管,管理部门及,专,专家组成，,负,负责对二级,单,单位及在岗,人,人员的考核,事,事宜；技术/管理专家,评,评审委员会,由,由技术开发,部,部门及部门,专,专家组成，,负,负责对研发,立,立项、等级,评,评定、成果,验,验收与评价,；,；薪酬仲裁,委,委员会由公,会,会、纪委监,察,察部门、人,事,事部及职工,代,代表组成，,负,负责裁决薪,酬,酬纠纷各二级单位,的,的三个委员,会,会分会在接,受,受本单位薪,酬,酬管理委员,会,会领导的同,时,时，也接受,公,公司三个委,员,员会的业务,领,领导薪酬制度主,体,体方案-组织系统,（,（二）,薪酬制度主,体,体方案-指标系统,（,（一）,企业目标是,企,企业一切生,产,产活动的出,发,发点或最终,追,追求本处,所,所称指标系,统,统事以年度,为,为单位的目,标,标,第一层含义,企业的年度,目,目标，含公,司,司利润总额,、,、净资产利,润,润率、员工,劳,劳动生产率,、,、工业增加,值,值、销售收,入,入,第二层含义,根据公司目,标,标分解的二,级,级单位目标,，,，一是经营,业,业绩指标(,如,如完成的利,润,润、降低成,本,本值、销售,额,额、销售量,、,、产量等),，,，二,是管理指标,(如质量指,标,标、,安全指标等),.,第三层含义,二级单位年,度,度经营目标,及,及管理目标,分,分解到第三,级,级单位，变,成,成了月份执,行,行计划。

第四层含义,三级单位月,计,计划分解到,职,职工岗位上,，,，变成每个,人,人当月应该,完,完成的任务,指,标,系,统,的,含,义,每个目标分,解,解的过程，,就,就是布置落,实,实具体工作,项,项目的过程,，,，其目的有,四,四点,：,实现公司总,目,目标有了可,靠,靠的保证,确定了考核,基,基准,各层组织，,层,层层分解压,力,力，传递责,任,任,增强每个岗,位,位员工的责,任,任,薪酬制度主,体,体方案-指标系统,（,（二）,指标系统,公司年度目,标,标,中层干部工,作,作目标,（签订目标,责,责任书）,个人岗位指,标,标(计划),(作为兑现,工,工资考核内,容,容),个人指标,（作为考核,依,依据）,二级单位目,标,标(年),(含经营目,标,标和管理目,标,标),三级单位计,划,划(月),制定指标系,统,统的原则：,根据公司总,目,目标层层分,解,解，不可脱,离,离与偏离,目标既应切,实,实可行，又,应,应具有挑战,性,性,目标应可衡,量,量，尽可能,量,量化,目标应有时,间,间规定，有,进,进度要求,目标经上级,组,组织认可，,并,并向下级公,示,示,薪酬制度主,体,体方案-考核系统,（,（一）,新的薪酬分,配,配制度要建,立,立一个科学,、,、完整的考,核,核系统，通,过,过客观、准,确,确的评价，,给,给每一个员,工,工确定合理,的,的外在报酬,水,水平（工资,）,），还要给,员,员工一个完,整,整的公正客,观,观的评价，,既,既解决了员,工,工的外在报,酬,酬，也满足,了,了员工的内,在,在心理需求,，,，使员工处,在,在良好的精,神,神状态下工,作,作，使员工,真,真正理解以,下,下六者之间,的,的关系：,上级目标,岗位计划,岗位实施,直属上级考,核,核,隔级确认,报酬,考核信息沟,通,通,薪酬制度主,体,体方案-考核系统,（,（二）,考核系统,单位考核,个人考核,考核结果运,用,用,分数,利润与工资,总,总额挂钩,超额利润按,比,比例提成,转化为工资,总,总额增减额,度,度,岗位考核条,例,例,管理人员的,考,考核,销售人员的,考,考核,研发人员的,考,考核,工人的考核,中级管理人,员,员考核,“,PSC”考,核,核方法,销售数量与,费,费用考核方,法,法,项目考核方,法,法,计时计件考,核,核方法,按签订目标,责,责任书年终,评,评价方法,管理目标考,核,核,(业绩考核,细,细则),经营指标考,核,核,(经营目标),薪酬制度主,体,体方案-结构系统,（,（一）,研究企业员,工,工之间的各,种,种薪酬比例,及,及其构成,如企业工资,在,在不同员工,之,之间的配置,；,；职务和岗,位,位工资的确,定,定；员工固,定,定工资、考,核,核工资的比,例,例，员工工,资,资与奖金的,比,比例，各类,福,福利津贴、,各,各类保险与,考,考核工资的,比,比例等,确定企业的,工,工资制度，,各,各项收入单,元,元所占的比,例,例，决定了,不,不同类型的,薪,薪酬结构，,不,不同的薪酬,结,结构决定不,同,同的薪酬结,果,果。

结构系统设,计,计的意义,结构系统设,计,计的目的,薪酬制度主,体,体方案-结构系统,（,（二）,结构系统,收入的多元,化,化,奖金,工资,期股期权,各类商业保,险,险,特殊住房津,贴,贴,即时奖,特别奖,年终将,考核工资,固定工资,各类津贴,各类补贴,人才津贴,学位津贴,高职津贴,薪酬制度主,体,体方案-支付系统,支付系统,人事部下达,工,工资计划,二级单位工,资,资计划,确定员工考,核,核工资,对二级单位,考,考核结果的,运,运用,对三级单位,考,考核结果的,运,运用,逐级考核、,隔,隔级确认、,双,双向沟通,工资节余根,据,据有关规定,自,自主使用（,节,节余的是工,资,资计划而不,是,是现金）,人事部门审,核,核汇总员工,工,工资项目，,报,报盘银行，,资,资料归档（,领,领导干部考,核,核工资由总,经,经理审定，,授,授权人事部,报,报盘银行）,（,（人事部人,员,员的工资由,财,财务部审核,；,；报盘银行,）,）,银行付薪,发放密封工,资,资,薪酬制度主,体,体方案-仲裁系统,由于薪酬采,用,用模糊形式,，,，员工心理,容,容易形成一,种,种不安全感,和,和不公正感,，,，除应建立,健,健全薪酬管,理,理体系与制,度,度外，还应,给,给员工建立,申,申诉渠道，,及,及时反馈信,息,息。

薪酬是由人,确,确定的，由,于,于上级考核,人,人员几隔级,领,领导的素质,高,高低不同，,理,理解和运用,政,政策的尺度,不,不同，难免,有,有不公平的,可,可能,因为薪酬制,度,度本身的弊,端,端活执行者,的,的偏离，难,免,免有不公平,付,付薪现象,因为薪酬各,环,环节过程中,信,信息失真，,也,也会引发不,合,合理现象,为了解决以,上,上矛盾，公,正,正付薪，使,薪,薪酬分配制,度,度全面实施,，,，达到预期,效,效果，有必,要,要建立完善,的,的仲裁系统,（,（必须设计,完,完整的仲裁,规,规则），在,仲,仲裁为委员,会,会领导下严,格,格执行，实,施,施公正裁决,，,，以保证员,工,工的权利、,利,利益不受损,害,害主,要,要,理,理,由,由,附:薪酬模,式,式介绍,业绩股票：,激,激励与业绩,挂,挂钩,通常公司在,年,年初确定业,绩,绩目标，如,果,果年末达到,预,预定目标，,则公司授予,其,其一定数量,的,的股票，或,提,提取一定的,激,激励基金为,其,其,购买公司股,票,票很多公,司,司以净资产,收,收益率（returnonequity,ROE)作,为,为考核指标,案例1：佛,山,山照明,2001年,，,，该公司股,东,东大会通过,决,决议，对公,司,司中高层,管理人员和,技,技术骨干实,行,行激励机制,，,，如果ROE达到6,，,，,激励对象可,提,提取税后利,润,润总值的5,，超过6,的部分越,大，计提的,比,比例越高。

案例2：广,东,东福地,2003年,，,，公司披露,了,了激励方案,，,，包括董事,、,、监事,及高管人员,在,在内的激励,对,对象，从提,取,取法定公积,金,金和公,益金后的税,后,后利润里提,取,取1.5%,，,，其中，董,事,事和高管人,员提取70,，监事提,取,取30，80须用,来,来购买本公,司,司,的股票案例3：天,药,药股份,2001年,，,，天药股份,通,通过了针对,高,高管人员和,技,技术骨干的,激,激励,方案奖励（处罚,）,）金当年,实,实现利润（I）综合,业,业绩评价指,标,标（R）,调整系数,（,（S）,R=0.5R1+0.2R2+0.3R3,R1=该年,利,利润增长率,（该年实,现,现利润/,去,去年实行,利,利润）,100,1,R2=该年,销,销售收入增,长,长率（该,年,年销售收入/去年,销,销售收入）,100,1,R3=该年,净,净资产收益,率,率该年净,利,利润/该,年,年末净资产,100,奖励金总额,最,最高不得超,过,过利润总额,的,的8，处,罚,罚金总额不,得,得,超过利润总,额,额的4,股票增值：,简,简单易行,激励对象可,以,以获得规定,时,时间、规定,数,数量的股票,价,价格上升,收益，但不,拥,拥有这些股,票,票的所有权,。

案例1：中,石,石化,2000年10月，中,石,石化发行H,股,股时预留了2.2亿股,份,份，用于,激励董事、,监,监事、总裁,、,、副总裁、,财,财务总监、,各,各部门负责,人,人,等近500,人,人，满两年,后,后可以行权,，,，自行权之,日,日起第三、,四,四、,五年的行权,比,比例分别为30、30、40,，有效期,是,是五年行权的前提,是,是考核指标,必,必须过关，,为,为此，中石,化,化专门设立,了,了,关键业绩指,标,标（KPI),从利润,、,、投资回报,率,率、成本降,低,低额三个,方面考核激,励,励对象，中,石,石化公司高,管,管的浮动收,。