风险管理-系统集成项目管理教学课件.ppt

项目风险项目风险n n项目受众多因素的影响，任何活动都不可避免的存在不确定性，过程和结果经常出乎预料本章要点本章要点n n18.1风险和项目风险管理n n18.2风险管理计划编制n n18.3风险识别n n18.4定性风险分析n n18.5定量风险分析n n18.6风险应对计划编制n n18.7风险监控引言引言n nRothfeder 1988:对600家成功的公司调查，35%的有项目失控的经历n nJones 1991:大型项目按时完成的概率几乎为0，被取消的概率与赌博一样n nTom Gilb：如果你不主动地击败风险，他们就会主动击败你的风险风险n风险是损失发生的不确定性；n是对潜在的，未来可能发生损害的一种度量n n与有目的的活动有关；n n与将来的活动有关；风险风险n n风险是遭受损失的一种可能性风险是遭受损失的一种可能性WebsterWebstern n风险是有害后果发生的可能性，是对潜在的、未风险是有害后果发生的可能性，是对潜在的、未来可能发生损害的一种预期损失来可能发生损害的一种预期损失n n风险是一个统计概念，用于描述在给定的时间和风险是一个统计概念，用于描述在给定的时间和空间中消极事件和状态影响人或者事件的可能性。

空间中消极事件和状态影响人或者事件的可能性R=f(P,C)R=f(P,C)n nRR风险、风险、PP不利事件发生的概率、不利事件发生的概率、CC不利事件发生不利事件发生的后果的后果项目风险项目风险n n项目风险是一种不确定事件或状况，一旦发生，会对至少一个项目目标产生积极或消极影响n n对项目目标的威胁；对项目目标的威胁；n n促进项目目标的机会；促进项目目标的机会；n n源于项目中不确定性因素源于项目中不确定性因素软件项目中的风险软件项目中的风险n n不断变换的需求n n低劣的计划和估算n n不可信赖的承包人n n欠缺的管理经验n n人员问题n n技术失败n n政策的变化n n性能欠佳风险的属性风险的属性n n风险事件的随机性；n n风险的相对性；n n相对不同主体，承受能力：收益的大小；投入相对不同主体，承受能力：收益的大小；投入的大小；项目活动主体的地位和拥有的资源；的大小；项目活动主体的地位和拥有的资源；n n风险的可变性；n n性质变化；性质变化；n n后果变化；后果变化；n n新风险；新风险；风险的属性风险的属性n n风险的客观性n n客观存在，不以人的意志为转移的；客观存在，不以人的意志为转移的；n n风险的不确定性n n风险的发生不是必然的，何时、何地发生以及风险的发生不是必然的，何时、何地发生以及对项目的影响程度都是不确定的；对项目的影响程度都是不确定的；n n风险的阶段性n n分阶段的，各阶段有明确的界限。

风险潜在阶分阶段的，各阶段有明确的界限风险潜在阶段；风险发生阶段；造成后果阶段；段；风险发生阶段；造成后果阶段；风险的分类风险的分类n n按后果划分n n纯粹风险纯粹风险n n不能带来机会，无获利可能；不能带来机会，无获利可能；n n投机风险投机风险n n可能带来机会，获得利益，又隐含威胁、造成损失；可能带来机会，获得利益，又隐含威胁、造成损失；例如例如 采用新技术采用新技术风险的分类风险的分类n n按来源划分n n自然风险自然风险n n人为风险人为风险风险的分类风险的分类n n按是否可管理划分n n可管理风险可管理风险n n不可管理风险不可管理风险风险的分类风险的分类n n按影响范围划分n n局部风险局部风险n n总体风险总体风险风险的分类风险的分类n n按可预测性划分n n已知风险已知风险n n用户需求变更；用户需求变更；n n可预测风险可预测风险n n项目评审推迟；项目评审推迟；n n不可预测风险不可预测风险风险成本风险成本n n风险事件造成的损失或减少的收益以及为防止发生发生风险事件采取预防措施而支付的费用，都构成风险成本n n风险损失的有形成本包括直接损失和间接损失风险损失的有形成本。

包括直接损失和间接损失n n风险损失的无形成本包括机会的减少、阻碍了风险损失的无形成本包括机会的减少、阻碍了生产率的提高；造成资源分配不当生产率的提高；造成资源分配不当n n风险预防与控制的费用例如投保、配备必要人风险预防与控制的费用例如投保、配备必要人员、购置预防设备、相关培训教育等员、购置预防设备、相关培训教育等风险成本的负担风险成本的负担n n个体负担n n社会负担项目风险的三要素项目风险的三要素n n风险是一个事件n n风险具有事件发生的概率n n风险事件造成的影响风险图示风险图示总体风险风险事件风险事件n n风险事件是指那些人们不愿意发生的或者没有规划的事件它可能导致无法实现项目目标n n例如：项目成本失控风险因素风险因素n n风险因素是指能够引起或者增加风险事件发生的机会或影响损失的严重程度的因素，是造成损失的内在或者间接的原因n n例如：需求变化、设计错误、技术人员能力欠缺等风险因素、风险事件与风险的关系风险因素、风险事件与风险的关系风险因素损失风险事件实际与预期差异风险风险类型风险类型n n预测角度 n n已知风险已知风险Known knownKnown knownn n可预测风险可预测风险-Known unknown-Known unknown n n不可预测风险不可预测风险-unknown unknown-unknown unknownn n范围角度 n n项目风险项目风险n n技术风险技术风险n n商业风险商业风险项目风险项目风险n n项目风险是指潜在的预算、进度、个人（包括人员和组织）、资源、用户和需求方面的问题。

例如时间、资源分配不合理n n项目的复杂性、规模的不确定性和结构的不确定性也是构成项目风险的因素技术风险技术风险n n技术风险是指潜在的设计、实现、接口、检验和维护方面的问题n n规格说明的多义性、技术上的不确定性、技术陈旧也是技术风险因素商业风险商业风险n n市场风险开发的产品不是市场需要的n n策略风险开发产品不符合公司软件产品策略n n管理风险重点转移或人员变动失去上级部门支持n n预算风险没有得到充足和预算和人员保证风险的特征风险的特征n n风险是损失或损害n n风险是一种不确定性n n风险是针对未来的n n风险是客观存在的n n风险是相对性n n风险是预期和后果之间的差异，是实际后果偏离预期结果的可能性风险管理风险管理n n目的：识别出风险，然后采取措施使它们对项目的影响最小n n增加积极事件的概率和影响，降低消极事件的增加积极事件的概率和影响，降低消极事件的概率和影响概率和影响n n风险管理是软件管理中新的领域，首次出现在Boethm关于风险管理的指南中风险管理风险管理n n所谓风险管理，就是要在风险成为影响项目成功的威胁之前，识别、着手处理并消除风险的源头n n风险管理需要额外的成本。

只有风险管理的成本大大低于风险真正发生招致的损失情况下，风险管理才有意义风险管理是一个连续的过程风险管理是一个连续的过程风险管理的层次风险管理的层次n n危机管理-救火模式：风险已经造成麻烦后才开始处理n n风险缓解：事先制定好风险发生后的补救措施，但不制定任何防范措施n n着力预防：将风险识别和风险预防作为软件项目一部分加以规划和执行n n消灭根源：识别和消灭可能产生风险的根源风险管理风险管理n n风险管理是指在项目中不断对风险进行识别、评估、制定策略、监控风险的过程以便最大限度满足项目的目标风险管理的意义风险管理的意义n n有效地控制项目的成本、进度、产品需求n n可以阻止意外的发生，增加项目成功的可能性n n可以防止问题的出现，即使出现，也可以降低程度n n可以将精力更多地放到项目的及时提交上n n风险管理相当于一份项目保险，是一个保险投资风险管理示例风险管理示例n n一个计算机博览会，其关键目标是提供不间断的计算机服务，为达到此目的，一个明显的风险是电源故障n n处理方法：部署一个UPS风险管理示例风险管理示例n n识别风险：电源故障n n评价后果：博览会失败、客户流失n n风险管理计划：配置一套UPS风险、高风险、冒险风险、高风险、冒险n n风险范围的极限，计划过于紧张，就是冒险n n风险计划可以帮助说明项目困境n n避免冒险项目软件风险软件风险n n指软件开发过程中以及软件产品本身可能造成的伤害和损失。

n n例如：软件质量下降、成本超支、项目进度推迟等风险管理推荐的措施风险管理推荐的措施n n软件项目计划包括风险管理计划n n任选风险管理负责人n n使用TOP 10风险清单，主要的风险管理工具n n为每项风险制订风险管理计划n n建立匿名风险汇报渠道项目风险管理过程项目风险管理过程n n风险管理计划的编制n n决定如何进行、规划和实施项目管理风险活动决定如何进行、规划和实施项目管理风险活动n n风险识别n n判断哪些风险会影响项目，以书面记录判断哪些风险会影响项目，以书面记录n n定性风险分析n n对风险概率和影响进行评估汇总、排序对风险概率和影响进行评估汇总、排序n n定量风险分析n n风险应对计划编制n n风险监控项目风险管理与项目管理其他过程的关系项目风险管理与项目管理其他过程的关系n n从成本、质量、时间目标看，风险管理与项目管理目标一致n n与项目范围管理相辅相成n n为项目计划制定提供依据n n与成本管理相辅相成n n贯穿项目实施过程n n与人力资源管理相辅相成本章要点本章要点n n18.1风险和项目风险管理n n18.2风险管理计划编制n n18.3风险识别n n18.4风险定性分析n n18.5定量风险分析n n18.6风险应对计划编制n n18.7风险监控风险管理计划风险管理计划n n风险管理计划编制过程描述如何为项目处理和执行风险管理活动。

n n认真、明确地进行规划，可以提高其他5个风险管理过程的成功概率规划风险管理非常重要，它可以确保风险管理的程度、类型和可见度与风险以及项目对组织的重要性相匹配规划风险管理的重要性还在于为风险管理活动安排充足的资源和时间，并为评估风险奠定一个共同认可的基础规划风险管理过程在项目构思阶段就应开始，并在项目规划阶段的早期完成风险管理计划编制的输入风险管理计划编制的输入n n1、事业环境因素n n2、组织过程资产n n3、项目管理计划n n4、项目章程n n5、项目范围说明书风险管理计划编制的工具和技术风险管理计划编制的工具和技术n n1、风险核对表法n n基于类似项目，一般按风险来源排列；基于类似项目，一般按风险来源排列；n n2、风险管理表格n n3、风险数据库模式风险管理计划编制的输出风险管理计划编制的输出n n1 1、风险管理计划、风险管理计划 描述在项目中如何组织和执描述在项目中如何组织和执行风险管理行风险管理n n方法论定义实施风险管理的方法、工具等方法论定义实施风险管理的方法、工具等n n角色和职责角色和职责n n预算分配资源、估算成本分配资源、估算成本n n制定时间表制定时间表。

n n风险类别风险类别风险分解结构风险分解结构RBSRBSn n风险概率和影响力定义风险概率和影响力定义n n概率及影响矩阵概率及影响矩阵n n已修订的项目干系人对风险的容忍度已修订的项目干系人对风险的容忍度n n报告的格式报告的格式n n跟踪风险管理计划风险管理计划n n风险管理计划描述的是整个项目生命期中，风险识别、风险分析、风险规划和风险控制是如何架构和执行的风险管理计划的主要内容风险管理计划的主要内容n n（1 1）方法论确定项目风险管理将使用的方法、工具及数据方法论确定项目风险管理将使用的方法、工具及数据来源n n（2 2）角色与职责确定风险管理计划中每项活动的领导者和）角色与职责确定风险管理计划中每项活动的领导者和支持者，以及风险管理团队的成员，并明确其职责支持者，以及风险管理团队的成员，并明确其职责n n（3 3）预算分配资源，估算风险管理所需的资金，将其纳入）预算分配资源，估算风险管理所需的资金，将其纳入成本绩效基准，并建立应急储备的使用方案成本绩效基准，并建立应急储备的使用方案n n（4 4）时间安排确定在项目生命周期中实施风险管理过程的）时间安排确定在项目生命周期中实施风险管理过程的时间和频率，建立进度应急储备的使用方案，确定应纳入项目时间和频率，建立进度应急储备的使用方案，确定应纳入项目进度计划的风险管理活动。

进度计划的风险管理活动n n（5 5）风险类别风险类别提供了一个框架，确保在同一细节）风险类别风险类别提供了一个框架，确保在同一细节水平上全面、系统地识别各种风险，并提高识别风险过程的效水平上全面、系统地识别各种风险，并提高识别风险过程的效果和质量组织可使用预先准备好的分类框架，它可能是一个果和质量组织可使用预先准备好的分类框架，它可能是一个简易分类清单或风险分解结构（简易分类清单或风险分解结构（RBSRBS）风险管理计划的主要内容风险管理计划的主要内容n n（6 6）风险概率和影响的定义需要对风险的概率和影响划分）风险概率和影响的定义需要对风险的概率和影响划分层次，来确保实施定性风险分析过程的质量和可信度层次，来确保实施定性风险分析过程的质量和可信度n n（7 7）概率影响矩阵应该根据风险可能对项目目标产生的影）概率影响矩阵应该根据风险可能对项目目标产生的影响，对风险进行优先排序响，对风险进行优先排序n n（8 8）修订的干系人承受力可在规划风险管理过程中对干系）修订的干系人承受力可在规划风险管理过程中对干系人的承受力进行修订，以适应具体项目的情况人的承受力进行修订，以适应具体项目的情况。

n n（9 9）报告格式包括风险登记册的内容和格式，以及所需的）报告格式包括风险登记册的内容和格式，以及所需的其他风险报告的内容和格式，用于规定将如何对风险管理过程其他风险报告的内容和格式，用于规定将如何对风险管理过程的结果进行记录、分析和沟通的结果进行记录、分析和沟通n n（1010）跟踪应该规定将如何记录风险活动这些记录可用于）跟踪应该规定将如何记录风险活动这些记录可用于本项目或未来项目，可用于总结经验教训，还要规定是否需要本项目或未来项目，可用于总结经验教训，还要规定是否需要以及应该如何对风险管理过程进行审计以及应该如何对风险管理过程进行审计n n（1111）其他内容其他内容应急计划应急计划 应急储备应急储备n n应急计划指当一项可能的风险事件实际发生时项目团队将采取预先确定的措施n n应急储备指根据项目发起人的规定，如果项目范围或质量发生变更，这一部分资金可以减少成本或进度风险本章要点本章要点n n18.1风险和项目风险管理n n18.2风险管理计划编制n n18.3风险识别n n18.4风险定性分析n n18.5定量风险分析n n18.6风险应对计划编制n n18.7风险监控风险识别风险识别n n确定风险的来源、风险产生的条件、描述其风险特征和确定何种风险可能会对项目产生影响，并将这些风险的特征形成文档的管理活动。

n n风险识别是一个不断重复的过程，因为在项目生命周期中，随着项目的进展，新的风险可能产生或为人所知反复的频率以及每一轮的参与者因具体情况而异标识风险标识风险n n风险识别是试图通过系统化地确定对项目计划的威胁，识别已知和可预测的风险n n一般性风险、特定风险n n内在风险、外在风险风险事故风险事故n n风险事故是造成损失的直接或外在的原因，是损失的媒介物，即风险只有通过风险事故的发生才能导致损失n n直接原因-风险事故n n间接原因-风险因素风险因素风险因素n n是风险事故发生的潜在原因，是造成损失的内在或间接原因是风险事故发生的潜在原因，是造成损失的内在或间接原因根据性质不同，风险因素可分为实质风险因素，道德风险因素根据性质不同，风险因素可分为实质风险因素，道德风险因素和心理风险因素三种类型：和心理风险因素三种类型：n n1 1、物质风险因素；、物质风险因素；2 2、道德风险因素故意）；、道德风险因素故意）；3 3、心理风、心理风险因素过失、疏忽险因素过失、疏忽 无意无意）n n风险是由风险因素、风险事故和损失三者构成的统一体，三者风险是由风险因素、风险事故和损失三者构成的统一体，三者的关系为：的关系为：n n风险因素是指引起或增加风险事故发生的机会或扩大损失幅度风险因素是指引起或增加风险事故发生的机会或扩大损失幅度的条件，是风险事故发生的潜在原因；的条件，是风险事故发生的潜在原因；n n风险事故是造成生命财产损失的偶发事件，是造成损失的直接风险事故是造成生命财产损失的偶发事件，是造成损失的直接的或外在的原因，是损失的媒介；的或外在的原因，是损失的媒介；n n损失是指非故意的、非预期的和非计划的经济价值的减少。

损失是指非故意的、非预期的和非计划的经济价值的减少n n上述三者关系为：风险是由风险因素、风险事故和损失三者构上述三者关系为：风险是由风险因素、风险事故和损失三者构成的统一体，风险因素引起或增加风险事故；风险事故发生可成的统一体，风险因素引起或增加风险事故；风险事故发生可能造成损失能造成损失项目风险识别的特点项目风险识别的特点n n1 全员性n n2 系统性n n3 动态性n n贯穿项目实施全过程贯穿项目实施全过程n n4 信息依赖性n n全面、及时、准确、动态的信息全面、及时、准确、动态的信息n n5 综合性风险识别的主要内容风险识别的主要内容n n1识别并确定项目潜在的风险；n n2识别引起风险的主要因素；n n3识别项目风险可能引起的后果；风险识别的输入风险识别的输入n n1、事业环境因素n n2、组织过程资产n n3、项目范围说明书n n4、风险管理计划n n5、项目管理计划风险识别的工具和技术风险识别的工具和技术n n1 1、文件审查、文件审查n n2 2、信息搜集技术、信息搜集技术n n德尔菲方法（专家调查法）德尔菲方法（专家调查法）n n头脑风暴法头脑风暴法n n情景分析法（电影剧本）情景分析法（电影剧本）n nSWOTSWOT分析分析n n面谈法面谈法n n3 3、检查表（、检查表（checklistchecklist）n n4 4、假设分析、假设分析n n5 5、图解技术、图解技术风险条目检查表风险条目检查表n n检查表法是利用检查表作为风险识别的工具n n检查表法是根据风险要素建立软件项目的风险条目列表n n列表中列出所有与风险因素有关的提问n n可以使管理者集中识别常见的类型中的已知和可预测的风险研究表明：研究表明：ITIT项目常常存在一些共同的风险源项目常常存在一些共同的风险源检查表风险识别类型域检查表风险识别类型域n n产品规模n n商业影响n n项目需求n n客户特性n n过程定义n n开发技术n n开发环境n n人员数目及经验产品规模风险检查表产品规模风险检查表n n是否以LOC或FP估算产品的规模？n n对于估算出产品规模的信任程度如何？n n是否以程序、文件或事务处理的数目来估算产品规模？n n产品规模与以前产品规模偏差值多少？n n产品使用的数据库大小如何？n n产品用户有多少？n n产品需求改变多少？交付前多少？交付后多少？SEISEI风险识别检查表风险识别检查表Product EngineeringProduct Engineeringn nRequirementsRequirementsRequirementsRequirementsn nStabilityStabilityn nCompletenessCompletenessn nClarityClarityn nValidityValidityn nFeasibilityFeasibilityn nPrecedentPrecedentn nScaleScalen nDesignDesignDesignDesignn nFunctionalityFunctionalityn nDifficultyDifficultyn nInterfacesInterfacesn nPerformancePerformancen nTestabilityTestabilityn nHardware ConstraintsHardware Constraintsn nNon Developmental Non Developmental softwaresoftwarenCode and Unit testlFeasibilitylTestinglCoding/ImplementationnIntegration and TestlEnvironmentlProductlSystemnEngineering SpecialtieslMaintainabilitylReliabilitylSafetylSecuritylHuman FactorslSpecificationDevelopment EnvironmentDevelopment Environmentn nManagement Management Management Management ProcessProcessProcessProcessn nPlanningPlanningn nProject Project OrganizationOrganizationn nManagement Management ExperienceExperiencen nProgram Program InterfacesInterfacesn nManagement Management Management Management MethodsMethodsMethodsMethodsn nMonitoringMonitoringn nPersonnel ManagementPersonnel Managementn nQuality AssuranceQuality Assurancen nConfiguration Configuration Management Management nDevelopment processlFormalitylSuitabilitylProcess ControllFamiliaritylProduct controlnDevelopment SystemlCapacitylSuitabilitylUsabilitylFamiliaritylReliabilitylSystem SupportlDeliverabilitynWork EnvironmentlQuality AttitudelCooperationlCommunicationlMoralel Program ConstraintsProgram Constraintsn nResourcesResourcesResourcesResourcesn nScheduleSchedulen nStaffStaffn nBudgetBudgetn nFacilitiesFacilitiesn nContractContractContractContract n nType of ContractType of Contractn nRestrictionRestrictionn nDependenceDependencen nProgram InterfacesProgram InterfacesProgram InterfacesProgram Interfacesn nCustomerCustomern nAssociate Associate ContractorsContractorsn nSubcontractorsSubcontractorsn nPrime ContractorPrime Contractorn nCorporate ManagementCorporate Managementn nVendorsVendorsn nPoliticsPolitics风险识别的结果风险识别的结果SWOT分析法分析法n n环境分析法环境分析法Strength-Weakness-Opportunity-ThreatStrength-Weakness-Opportunity-Threat（也（也称称TOWSTOWS分析法分析法分析法分析法、道斯矩阵道斯矩阵道斯矩阵道斯矩阵，即，即态势分析法）态势分析法）态势分析法）态势分析法）n n1 1列出项目的优势列出项目的优势/劣势，可能的机会与威胁；劣势，可能的机会与威胁；n n（2 2）将内部优势与外部机会相组合，形成）将内部优势与外部机会相组合，形成SOSO策略，制定策略，制定抓住机会、发挥优势的战略。

抓住机会、发挥优势的战略3 3）将内部劣势与外部机会相组合，形成）将内部劣势与外部机会相组合，形成WOWO策略，制定策略，制定利用机会克服弱点的战略利用机会克服弱点的战略4 4）将内部优势与外部威胁相组合，形成）将内部优势与外部威胁相组合，形成STST策略，制定利策略，制定利用优势减少威胁战略；用优势减少威胁战略；（5 5）将内部劣势与外部挑战相组合，形成）将内部劣势与外部挑战相组合，形成WTWT策略，制定策略，制定弥补缺点、规避威胁的战略弥补缺点、规避威胁的战略SWOT分析法分析法n nSWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法n n优劣势分析优劣势分析优劣势分析优劣势分析主要是着眼于主要是着眼于企业自身的实力及其与企业自身的实力及其与企业自身的实力及其与企业自身的实力及其与竞竞竞竞争对手争对手争对手争对手的比较的比较的比较的比较，而，而机会和威胁分析机会和威胁分析机会和威胁分析机会和威胁分析将注意力放在将注意力放在外外外外部环境的变化及对企业的可能影响部环境的变化及对企业的可能影响部环境的变化及对企业的可能影响部环境的变化及对企业的可能影响上上。

德尔菲方法德尔菲方法n n德尔菲技术是组织专家就某个专题达成一致意见的一种方法项目风险专家匿名参与，专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系组织者使用调查问卷就重要的项目风险征询意见，然后对专家的答卷进行归纳，并把结果反馈给专家，请他们做进一步评论这个过程重复几轮后，就可能取得一致意见德尔菲技术有助于减轻数据的偏倚，防止任何个人对结果产生不恰当的影响德尔菲方法的特征德尔菲方法的特征n n1）资源利用的充分性由于吸收不同的专家与预测，充分利用了专家的经验和学识；n n2）最终结论的可靠性由于采用匿名或背靠背的方式，能使每一位专家独立地做出自己的判断，不会受到其他繁杂因素的影响；n n3）最终结论的统一性预测过程必须经过几轮的反馈，使专家的意见逐渐趋同德尔菲方法的实施步骤德尔菲方法的实施步骤n n1 1）组成专家小组按照课题所需要的知识范围，确定专家专家人数的）组成专家小组按照课题所需要的知识范围，确定专家专家人数的多少，可根据预测课题的大小和涉及面的宽窄而定，一般不超过多少，可根据预测课题的大小和涉及面的宽窄而定，一般不超过2020人n n2 2）向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个问题的）向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材料。

然后，由专家做书面所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材料然后，由专家做书面答复答复 n n3 3）各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见，并说明自己）各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见，并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测值的是怎样利用这些材料并提出预测值的n n4 4）将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各）将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断也可以把各位专家的意见加以整理，或请身份更高的其他专家加以评论，也可以把各位专家的意见加以整理，或请身份更高的其他专家加以评论，然后把这些意见再分送给各位专家，以便他们参考后修改自己的意见然后把这些意见再分送给各位专家，以便他们参考后修改自己的意见n n5 5）将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便）将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便做第二次修改逐轮收集意见并为专家反馈信息是德尔菲法的主要环节做第二次修改。

逐轮收集意见并为专家反馈信息是德尔菲法的主要环节收收 集意见和信息反馈一般要经过三、四轮在向专家进行反馈的时候，集意见和信息反馈一般要经过三、四轮在向专家进行反馈的时候，只给出各种意见，但并不说明发表各种意见的专家的具体姓名这一过只给出各种意见，但并不说明发表各种意见的专家的具体姓名这一过程重复进行，直到每一个程重复进行，直到每一个 专家不再改变自己的意见为止专家不再改变自己的意见为止n n6 6）对专家的意见进行综合处理对专家的意见进行综合处理软件项目中常见的风险软件项目中常见的风险n n1 1缺乏经过技术培训的人力缺乏经过技术培训的人力n n2 2需求变更太多需求变更太多n n3 3需求不明确需求不明确n n4 4人员流失人员流失n n5 5外部强加给项目的决策外部强加给项目的决策n n6 6没有满足绩效要求没有满足绩效要求n n7 7进度不切实际进度不切实际n n8 8运用新技术运用新技术n n9 9业务知识不够业务知识不够n n1010效率低下效率低下风险识别的输出风险识别的输出n n1、风险记录n n已识别的风险列表；已识别的风险列表；n n风险征兆或警告信号；风险征兆或警告信号；n n潜在的风险应对方法列表；潜在的风险应对方法列表；n n风险的根本原因；风险的根本原因；n n更新的风险分类；更新的风险分类；n n2、项目管理计划（更新）本章要点本章要点n n18.1风险和项目风险管理n n18.2风险管理计划编制n n18.3风险识别n n18.4风险定性分析n n18.5定量风险分析n n18.6风险应对计划编制n n18.7风险监控n n18.8主要风险追踪风险定性分析风险定性分析n n通过对已识别的风险发生的概率以及影响综合程度确定其优先级，以便进一步采取措施。

如定量分析、应对计划n n实施定性风险分析根据风险发生的相对概率或可能性、风险发生后对项目目标的相应影响以及其他因素（如应对时间要求，与项目成本、进度、范围和质量等制约因素相关的组织风险承受力），来评估已识别风险的优先级风险定性分析的输入风险定性分析的输入n n1、组织过程资产n n2、项目范围说明书n n3、风险管理计划n n4、风险登记册n n5、工作绩效信息风险定性分析的工具和技术风险定性分析的工具和技术n n1、风险概率和影响评估n n描述风险发生的可能性；描述风险发生的可能性；n n风险发生时对项目目标的影响；风险发生时对项目目标的影响；n n2、概率/影响风险评估矩阵n n风险值概率风险值概率 影响影响n n3、风险数据质量评估n n4、风险分类n n5、风险紧迫性评估风险概率风险概率n n风险概率值：n n 没有可能（没有可能（0 0）n n 确定（确定（1 1）n n风险概率度量：n n高、中、低高、中、低n n极高、中、低、极低极高、中、低、极低n n不可能，不一定，可能和极可能不可能，不一定，可能和极可能n n等等等等风险后果（影响）风险后果（影响）n n风险后果n n风险影响项目目标的严重程度风险影响项目目标的严重程度n n从无影响到无穷大从无影响到无穷大n n风险后果度量n n高、中、低高、中、低n n极高、中、低、极低极高、中、低、极低n n灾难，严重，轻微，可忽略灾难，严重，轻微，可忽略n n等等等等风险概率及后果估计风险概率及后果估计-矩阵图矩阵图概率概率RR影响影响LowMedium HighHighLHHMediumLHHLowLMM风险评估指数矩阵实例风险评估指数矩阵实例灾难灾难的的严重严重的的轻度轻度的的轻微轻微的的极高极高1 13 37 71313高高2 25 59 91616中中4 46 611111818低低8 8101014141919极低极低1212151517172020风险概率与影响评估风险概率与影响评估n n风险概率评估旨在调查每个具体风险发生的可能性。

风险影响评估旨在调查风险对项目目标（如进度、成本、质量或性能）的潜在影响，既包括威胁所造成的消极影响，也包括机会所产生的积极影响风险数据质量评估风险数据质量评估n n定性风险分析要具有可信度，就应该使用准确和无偏倚的数据风险数据质量分析就是评估有关风险数据对风险管理的有用程度的一种技术它考察人们对风险的理解程度，以及考察风险数据的准确性、质量、可靠性和完整性如果数据质量不可接受，就可能需要收集更高质量的数据风险紧迫性评估风险紧迫性评估n n可以把近期就需应对的风险当做更紧急的风险风险应对的时间要求、风险征兆和预警信号，以及风险等级等，都是确定风险优先级应考虑的指标在某些定性分析中，可以综合考虑风险的紧迫性以及从概率影响矩阵中得到的风险等级，从而得到最终的风险严重性级别风险定性分析的输出风险定性分析的输出n n1、风险记录（更新）n n按优先级排列；按优先级排列；n n按种类分组；按种类分组；n n需近期响应的风险列表；需近期响应的风险列表；n n需进一步分析和应对的风险；需进一步分析和应对的风险；n n低优先级风险的监视表；低优先级风险的监视表；n n风险定性分析的趋势；风险定性分析的趋势；本章要点本章要点n n18.1风险和项目风险管理n n18.2风险管理计划编制n n18.3风险识别n n18.4风险定性分析n n18.5定量风险分析n n18.6风险应对计划编制n n18.7风险监控n n18.8主要风险追踪定量风险分析定量风险分析n n指对定性分析过程中作为对项目需求存在潜在重大影响而排序在先的风险进行分析。

是对风险事件的影响进行分析，并就风险分配一个数值n n定量风险分析是在不确定情况下进行决策的一种量化方法该过程采用蒙特卡罗模拟与决策树分析等技术定量风险分析的输入定量风险分析的输入n n1、组织过程资产n n2、项目范围说明书n n3、风险管理计划n n4、风险登记册n n5、项目管理计划n n*项目进度管理计划项目进度管理计划n n*项目费用管理计划项目费用管理计划定量风险分析的工具和技术定量风险分析的工具和技术n n1、数据收集和表示技术n n访谈；访谈；n n概率分布；概率分布；n n专家判断；专家判断；n n2、定量风险分析和模型技术n n灵敏度分析；灵敏度分析；n n期望货币价值分析（期望货币价值分析（EMVEMV）；决策树分析；）；决策树分析；n nPERTPERT方法；蒙特卡洛分析；方法；蒙特卡洛分析；n n建模和仿真；建模和仿真；访谈访谈n n访谈技术可以量化对项目目标造成影响的风险概率和后果n n确定概率分布模型确定概率分布模型n n领域专家访谈，信息采集领域专家访谈，信息采集n n乐观值、悲观值、最可能值乐观值、悲观值、最可能值n n方差、标准差方差、标准差盈亏平衡分析盈亏平衡分析n n确定项目的盈亏平衡点。

n n盈亏平衡点越低，项目盈利机会越大，亏损的风险越小期望货币价值期望货币价值 expected monetary value EMVexpected monetary value EMVn n分析是当某些情况在未来可能发生、也可能不发生分析是当某些情况在未来可能发生、也可能不发生时，计算平均结果的一种统计方法（即不确定性下时，计算平均结果的一种统计方法（即不确定性下的分析）机会的的分析）机会的EMVEMV通常表示为正值，而风险的通常表示为正值，而风险的EMVEMV则表示为负值则表示为负值EMVEMV是建立在风险中立的假设是建立在风险中立的假设之上的，既不避险，也不冒险把每个可能结果的之上的，既不避险，也不冒险把每个可能结果的数值与其发生的概率相乘，再把所有乘积相加，就数值与其发生的概率相乘，再把所有乘积相加，就可以计算出项目的可以计算出项目的EMVEMV这种技术经常在决策树分这种技术经常在决策树分析中使用是一种不确定条件下的分析方法它首析中使用是一种不确定条件下的分析方法它首先分析和估计风险事件发生的概率和风险事件可能先分析和估计风险事件发生的概率和风险事件可能产生的收益产生的收益/损失，然后将二者相乘，得出风险的期损失，然后将二者相乘，得出风险的期望值。

望值n n独立统计概念一个事件的发生和另一个事件的发独立统计概念一个事件的发生和另一个事件的发生不存在任何联系，如果一组互斥的可能事件是相生不存在任何联系，如果一组互斥的可能事件是相互独立的，那么它们的概率和为互独立的，那么它们的概率和为1 1决策树分析决策树分析n n决策树分析是一种图表分析方法n n提供项目所有可供选择的行动方案，行动方案之间的关系，行动方案的后果以及发生的概率n n提供选择一个最佳的方案的依据决策树分析与决策树分析与EMV(Expected EMV(Expected Monetary Value)Monetary Value)n n损益期望值是决策树的一种计算值n n根据风险发生的概率计算出一种期望的损益n n机会的期望货币值表示为正数，风险的期望货币值表示为负数决策树分析例子决策树分析例子风险值？风险值？EMV=0失败：失败：P=30%,outcome=-200,000 成功：成功：P=70%高性能：高性能：P=30%,outcome=550,000EMV=550,000*30%=165000低性能：低性能：P=70%,outcome=-100,000EMV=-100,000*70%=-70000EMV=95,000*70%=66500实施后：实施后：EMV=6,500不实施EMV=-200,000*30%=-60000决策树分析例子决策树分析例子计算分析因子计算分析因子 n n人们通常按照高中低来描述风险概率或结果，计算分析因子就是代表各种具体事件的整体风险的数字（基于其发生的概率和对项目造成的结果），这项技术使用概率和影响矩阵，显示风险发生的概率或可能性，以及风险的影响或结果。

蒙特卡罗（蒙特卡罗（Monte Carlo）分析）分析 n n也叫随机模拟法n n这种方法的基本思想是人为地造出一种概率模型，使它的某些参数恰好重合于所需计算的量；又可以通过实验，用统计方法求出这些参数的估值；把这些估值作为要求的量的近似值蒙特卡罗（蒙特卡罗（Monte Carlo）分析）分析 n n项目管理中蒙特卡罗模拟方法的一般步骤是：项目管理中蒙特卡罗模拟方法的一般步骤是：n n1 1、对每一项活动，输入最小、最大和最可能估计数、对每一项活动，输入最小、最大和最可能估计数据，并为其选择一种合适的先验分布模型；据，并为其选择一种合适的先验分布模型；n n2 2、计算机根据上述输入，利用给定的某种规则，快、计算机根据上述输入，利用给定的某种规则，快速实施充分大量的随机抽样；速实施充分大量的随机抽样；n n3 3、对随机抽样的数据进行必要的数学计算，求出结、对随机抽样的数据进行必要的数学计算，求出结果；果；n n4 4、对求出的结果进行统计学处理，求出最小值、最、对求出的结果进行统计学处理，求出最小值、最大值以及数学期望值和单位大值以及数学期望值和单位标准标准偏差；偏差；n n5 5、根据求出的统计学处理数据，让计算机自动生成、根据求出的统计学处理数据，让计算机自动生成概率分布曲线和累积概率曲线概率分布曲线和累积概率曲线(通常是基于正态分布通常是基于正态分布的概率累积的概率累积S S曲线曲线)；n n6 6、依据累积概率曲线进行项目风险分析。

依据累积概率曲线进行项目风险分析量化检查表量化检查表n n量化通过检查表识别的风险的发生概率和影响程度n n确定风险(危害)值量化检查表量化检查表风险评估风险评估n n评估风险发生的概率：n n可以项目组人员分别评估，然后取平均值可以项目组人员分别评估，然后取平均值n n评估风险发生的影响：n n评估每个风险因素评估每个风险因素n n确定影响类别确定影响类别n n求得平均的风险因素影响类别的整体影响值求得平均的风险因素影响类别的整体影响值SEISEI风险分析图风险分析图SEISEI风险分析结果风险分析结果n n30%:Product Engineeringn n33%:Development Environmentn n37%:Program ConstraintsProduct EngineeringProduct Engineeringn nRequirements：53%n nDesign：27%n nIntegration and Test：14%n nEngineering Specialties：6%n nCode and Unit test：2%RequirementsRequirementsn nCompleteness：36%n nStability：21%n nFeasibility：14%n nValidity：10%n nPrecedent：8%n nScale：7%n nClarity：4%其它量化检查表法其它量化检查表法n nThe Standish Group 开发一个 基于潜在风险分析的IT项目成功可能性的分数表n nMcFarlan 开发一个问答表帮助评估风险Information Technology Success Information Technology Success Potential Scoring SheetPotential Scoring SheetMcFarlans Risk QuestionnaireMcFarlans Risk Questionnaire灵敏度灵敏度(敏感性敏感性)分析分析n n该分析是在所有其他不确定性要素保持其基准值的前提下，考察每个项目要素的不确定性对项目目标的影响的程度。

n n有助于确定哪种风险最有可能对项目产生影响常用的显示方式是龙卷风图建模与仿真建模与仿真n n项目模拟用一个模型，将详细规定的各项不确定性换算为它们对整个项目层次上的目标所产生的潜在影响；n n项目模拟一般采用蒙特卡罗技术；n n对于费用风险分析，模拟可用传统的项目工作分解结构或费用分解结构作为模型；n n对于进度风险分析，可用紧前关系绘图法（PDM）进度；定量风险分析的输出定量风险分析的输出n n1、风险记录（更新）n n项目可能性分析；项目可能性分析；n n实现成本和进度目标的可能性；实现成本和进度目标的可能性；n n已量化风险的优先级列表；已量化风险的优先级列表；n n定量风险分析结果中的趋势；定量风险分析结果中的趋势；风险评估的结果风险评估的结果风险表：风险表：n n项目风险的来源，类型n n项目风险发生的可能时间、范围n n项目风险事件带来的损失n n项目风险可能影响的范围n n项目风险的排名排序输入风险事件可 能性影响风 险值采取的措施1系统设计评审没 有 足 够的 时 间 进行 产 品 测试70%50%35%2WBS对需求的开发式系统标准没有合适的测试案例20%80%16%3需求和计划采 用 新 技术 可 可 能导 致 进 度的延期50%30%15%风险评估结果实例风险评估结果实例本章要点本章要点n n18.1风险和项目风险管理n n18.2风险管理计划编制n n18.3风险识别n n18.4风险定性分析n n18.5定量风险分析n n18.6风险应对计划编制n n18.7风险监控n n18.8主要风险追踪风险应对风险应对n n通过开发备用的方法、制定某些措施以提高项目成功的机会，同时降低失败的威胁。

n n包括确认与指派风险应对负责人，对已得到认可并有资金支持的风险应对措施担负起责任n n风险应对措施必须适合风险的重要性水平，能经济有效的迎接挑战，必须在项目背景下及时和现实可行风险应对风险应对n n针对风险分析的结果，为提高实现项目目标的机会，降低风险的负面影响而制定风险应对策略和应对措施的过程，即制定一定的行动和策略来对付、减少、以至于消灭风险事件降低风险的主要策略降低风险的主要策略n n回避风险n n转移风险n n损失控制n n自留风险-回避风险回避风险n n回避风险是对所有可能发生的风险尽可能的规避，采取主动放弃或者拒绝使用导致风险的方案指改变项目计划，以排除风险或条件，或者保护项目目标，使其不受影响，或对受到威胁的一些目标放松要求n n例如变更项目管理计划、放弃采用新技术，从而消除风险或风险产生的条件回避风险回避风险注意事项注意事项n n对风险有足够的认识n n当其他风险策略不理想的时候，可以考虑n n不是所有的情况都适用的n n可能产生另外的风险转移风险转移风险n n转移风险是为了避免承担风险损失，有意识将损转移风险是为了避免承担风险损失，有意识将损失或与损失有关的财务后果转嫁出去的方法失或与损失有关的财务后果转嫁出去的方法:n n控制型非保险转移控制型非保险转移n n出售出售n n分包分包n n开脱责任合同开脱责任合同n n财务型非保险转移财务型非保险转移n n免责约定免责约定n n保证条款保证条款n n保险保险-损失控制（减轻）损失控制（减轻）n n指设法把不利的风险事件的概率或者后果降低到一个可接受的值。

n n损失预防：指损失发生前为了消除或减少可能引起风险的各种因素而采取的各种具体措施n n损失抑制：指风险发生时或风险发生后为了缩小损失幅度所采用的各种措施自留风险（接受）自留风险（接受）n n由项目组织自己承担风险事故所致损失的措施n n自留风险的类型n n主动自留风险和被动自留风险主动自留风险和被动自留风险n n最常见的主动接受风险方式是制定应急储备金；最常见的主动接受风险方式是制定应急储备金；n n被动的接受风险不要求采取任何行动，将其留给项被动的接受风险不要求采取任何行动，将其留给项目团队，待风险发生时相机处理；目团队，待风险发生时相机处理；n n全部自留风险和部分自留风险全部自留风险和部分自留风险风险应对计划的输入风险应对计划的输入n n1、风险管理计划n n2、风险记录风险应对计划的工具和技术风险应对计划的工具和技术n n1、消极风险或威胁的应对策略n n2、积极风险或机会的应对策略n n3、威胁或机会的应对策略n n4、应急应对策略负面风险应对策略负面风险应对策略n n避免n n转移n n减轻正向风险的应对策略正向风险的应对策略n n开拓n n分享n n强大应急应对策略应急应对策略n n可以针对某些特定事件，专门设计一些应对措施。

对于有些风险，项目团队可以制定应急应对策略，即只有在某些预定条件发生时才能实施的应对计划如果确信风险的发生会有充分的预警信号，就应该制定应急应对策略应该对触发应急策略的事件进行定义和跟踪，如未实现阶段性里程碑，或获得供应商更高程度的重视风险应对计划的输出风险应对计划的输出n n1、风险记录（更新）n n2、项目管理计划（更新）n n3、与风险相关的合同协议风险记录风险记录n n已识别的风险及其描述；已识别的风险及其描述；n n风险责任人及其职责；风险责任人及其职责；n n定量定性风险分析的结果；定量定性风险分析的结果；n n一致认同的应对策略；一致认同的应对策略；n n执行策略的具体活动；执行策略的具体活动；n n风险发生的预警信号；风险发生的预警信号；n n风险应对所需的预算和时间；风险应对所需的预算和时间；n n时间和成本应急储备；时间和成。