某汽车的tps管理模式.docx

Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.迈向Just－In－Time管理的道路 --丰田公司的TPS管理模式 丰丰田的生生产和管管理系统统长期以以来一直直是丰田田公司的的核心竞竞争力和和高效率率的源泉泉，同时时也成为为国际上上企业经经营管理理效仿的的榜样，例例如，作作为丰田田生产管管理一大大特点的的看板管管理已被被世界各各地的企企业所采采用如如今，世世界很多多大型企企业都在在学习丰丰田管理理模式的的基础上上，建立立了各自自的管理理系统，以以试图实实现标杆杆超越，像像通用电电气公司司、福特特公司、克克莱斯勒勒公司等等世界著著名企业业都加入入了这一一行列但但是，令令人惊异异的是，尽尽管丰田田管理模模式已为为全球所所认同和和接受，真真正成功功的企业业却并不不多，如如今位于于日本的的丰田公公司每天天都要接接受数以以万计的的企业高高级管理理者参观观，这些些参观者者将他们们看到的的管理方方式带到到本国后后，并没没有得到到意想的的效果，为为此，很很多人认认为丰田田管理模模式的成成功根源源于其独独特的文文化因素素。

但事事实并非非如此，例例如同是是日本公公司的尼尼桑和本本田却并并没有达达到丰田田的标准准，而丰丰田本身身却将其其独特的的管理模模式带到到了全世世界，这这其中的的代表就就是位于于美国肯肯塔基州州的丰田田乔治城城汽车生生产厂，该该厂自119888年7月开始始在13300英英亩的厂厂址上进进行批量量生产，年年生产能能力为22000000辆辆Cammry轿轿车，相相当于以以往美国国从日本本进口同同类型轿轿车的总总量，119911年秋天天丰田美美国公司司引入了了全新的的Cammry轿轿车，119922年该类类型车的的供应量量为4000000辆，销销售额将将增加220％新新的Caamryy轿车属属于中等等家庭车车系列，占占有美国国所有轿轿车市场场l／3的市场场份额，价价格平均均为＄1185000，税税前平均均利润为为17％，显显然，其其经营绩绩效是十十分瞩目目的由此看来，丰丰田管理理模式并并不是因因为其独独特的日日本文化化而难以以为其他他国家的的企业所所学习，之之所以存存在管理理方法难难以移植植的情况况，主要要原因在在于参观观者所看看到的丰丰田管理理模式只只是其外外在的东东西，诸诸如它的的活动、连连接和生生产流等等都是较较为固定定、甚至至死板的的东西，但但是，在在这些看看似简单单的活动动和流程程后面，却却蕴含着着丰田公公司巨大大的柔性性和适应应性，正正是这些些看似简简单、却却颇具柔柔性的管管理特点点，造就就了丰田田公司举举世瞩目目的经营营业绩，也也使得他他的柔性性化生产产管理方方式---TPSS（Toyyotaa Prroduuctiion Sysstemm）成为为管理中中的精髓髓，并使使大规模模定制模模式下的的敏捷产产品开发发和生产产成为现现实。

以以下从纵纵（历史史发展）、横横（管理理特点）两两个方面面来揭示示丰田公公司JIIT管理理的奥秘秘的"Juust in Timme"这这一理念念的具体体体现　日本汽车工业从其起步到今天经历了一个"技术设备引进对国产化→建立规模生产体制→高度成长→工业巨大化→强化国际竞争力→出口增大对全球战略"这样一个过程但是，从一开始的技术设备引进阶段，日本汽车工业就没有全部照搬美国的汽车生产方式这其中除了当时的日本国内市场环境、劳动力以及二次世纪大战之后资金短缺等原因以外一个很重要的原因是，以丰田汽车公司副总裁大野耐一等人为代表，他们从一开始就意识到了，美国汽车工业的生产方式虽然已很先进，但需采取一种更灵活，更能适应市场需求的能够提高产品竞争力的生产方式 在20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，而且对质量的要求也越来越高，随之给制造业提出的新课题即是，如何有效地组织多品种小批量生产，否则的话，生产过剩所引起的只是设备、人员、库存费用等一系列的浪费，从而影响到企业的竞争能力以至于生存在这种历史背景下，1953年，日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式即准时生产（Just In Time，简称JIT）。

JIT生产方式的基本思想是"只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品"，也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统JIT的基本思想是生产的计划和控制及库存的管理JIT生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行汰淘、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的在生产现场控制技术方面，JIT的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即准时生产它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据"看板"向前道工序取货，看板系统是JIT生产现扬控制技术的核心，但JIT不仅仅是看板管理JIT的目标是彻底消除无效劳动和浪费，具体要达到以下目标：1．废品量最低（零废品）JIT要求消除各种引起不合理的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最好水平2．库存量最低（零库存），JIT认为，库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明3．准备时间最短（零准备时间）准备时间长短与批量选择相联系，如果准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量4．生产提前期最短短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔性好 5．减少零件搬运，搬运量低。

零件送进搬运是非增值操作，如果能使零件和装配件运送量减小，搬运次数减少，可以节约装配时间，减少装配中可能出现的问题6．机器损坏低7．批量小为了达到上述目标，JIT对产品和生产系统设计考虑的主要原则有以下三个方面：1．在当个产品寿命周期已大大缩短的年代，产品设计应与市场需求相一致，在产品设计方面，应考虑到产品设计完后要便于生产2．尽量采用成组技术与流程式生产3．与原材料或外购件的供应者建立联系，以达到JIT供应原材料及采购零部件的目的在JIT方式中，试图通过产品的合理设计，使产品易生产，易装配，当产品范围扩大时，即使不能减少工艺过程，也要力求不增加工艺过程，具体方法有：（1）模块化设计；（2）设计的产品尽量使用通用件，标准件；（3）设计时应考虑易实现生产自动化JIT的基础之一是均衡化生产，即平均制造产品，使物流在各作业之间、生产线之间、工序之间、工厂之间平衡、均衡地流动为达到均衡化，在JIT中采用月计划、日计划，并根据需求变化及时对计划进行调整JIT提倡采用对象专业化布局，用以减少排队时间、运输时间和准备时间，在工厂一级采用基于对象专业化布局，以使各批工件能在各操作间和工作间顺利流动，减少通过时间；在流水线和工作中心一级采用微观对象专业化布局和工作中心形布局，可以减少通过时间。

JIT可以使生产资源合理利用，包括劳动力柔性和设备柔性当市场需求波动时，要求劳动力资源也作相应调整如需求量增加不大时，可通过适当调整具有多种技能操作者的操作来完成；当需求量降低时，可采用减少生产班次、解雇临时工、分配多余的操作工去参加维护和维修设备这就是劳动力柔性的含义；而设备柔性是指在产品设计时就考虑加工问题，发展多功能设备JIT强调全面质量管理，目标是消除不合格品，消除可能引起不合格品的根源，并设法解决问题，JIT中还包含许多有利于提高质量的因素，如批量小、零件很快移到下工序、质量问题可以及早发现等JIT生产管理方式在70年代末期从日本引入我国，长春第一汽车制造厂最先开始应用看板系统控制生产现场作业到了1982年，第一汽车制造厂采用看板取货的零件数，已达其生产零件总数的43％8O年代初，中国企业管理协会组织推广现代管理方法，看板管理被视为现代管理方法之一，在全国范围内宣传推广，并为许多企业采用近年来，在我国的汽车工业；电子工业、制造业等实行流水线生产的企业中应用JIT，获得了明显效果，例如第一汽车制造厂、第二汽车制造厂、上海大众汽车有限公司等企业，结合厂情创造性地应用JIT，取得了丰富的经验，创造了良好的经济效益。

JIT以订单驱动，通过看板，采用拉动方式把供、产、销紧密地衔接起来，使物资储备，成本库存和在制品大为减少，提高了生产效率，这一生产方式在推广应用过程中，经过不断发展完善，为日本汽车工业的腾飞插上了翅膀，提高了生产效率这一生产方式亦为世界工业界所注目，被视为当今制造业中最理想且最具有生命力的新型生产系统之一二、"看板"方式管理方法 以往日本汽车生产商从各自独立的公司那里获得零部件，而单个企业内部的纵向联系又显得不够紧密，因此为了彻底解决这个问题民主高度相互信任和尊重的基础上，丰田公司同它们的零部件供应商建立了牢固的协作关系，这种作关系主要依靠交叉管理、相互融资、技术转移和规定作业区来维系，所以，"看板"和"及时供应"等管理方法能在供应商中到采用其结果合理的生产流水线的安排减少了运输费用，使运输中造成的损失减少到最低程度，并大幅度降低了必要的库存作备在"看板"制度下，很多部件一直要等到下一道工序需要前几个小时才生产出来，免去这些库存也就暴露了人员过多、人员不足及机器效率低等早就存在的问题，并加以纠正以上这些管理上的变革产生的效果是惊人的，丰田汽车每售100辆因质量问题受到申诉的数量从1969年的4．5次下降到1973年的l．3次，生产效率也大为很高。

三、TPS的管理方法与精髓丰田管理的一个主要思想就是在保持稳定质量的同时，能够使生产能及时反映市场的变化，并在逐步改善提高的基础上，最大限度地降低成本而这种指导思想反映在丰田的发展战略上，就表现为不盲目地进行扩张，或步其他企业的后尘，匆匆进入某一市场，而是稳扎稳打，在充分了解市场和建立起自己完整的供应体系或竞争力后，再当机立断地进入海外市场，无论是他进入美国市场，还是后来进入亚洲，包括中国市场，都表现为这一特点当然，丰田公司独特的经营管理意识不仅反映在它的发展战略上，更反映在它的日常管理上，为了全面揭示丰田的管理艺术，特别是以JIT为重要内容的TSP，下面将从4个方面来介绍他的现场作业管理，从中可以使我们对它的JIT有着更深入的了解1．员工该如何工作丰田公司的的管理思思想中认认为，要要想实现现及时化化、质量量稳定的的生产，就就必须从从作业活活动的细细微之处处抓起，把把所有的的工作分分化为一一个一个个相互衔衔接的流流程，并并规定好好各流程程的作业业内容、所所处的位位置、作作业时间间和作业业绩效例例如，在在汽车座座椅的安安装活动动上，螺螺丝的安安装都是是以同样样的顺序序进行，安安装的时时间也是是规定好好的，甚甚至连上上螺丝的的扭矩也也被规定定得清清清楚楚。

这这种精确确的管理理方法不不仅仅运运用在重重复性的的生产活活动中，同同时也被被运用在在企业的的所有活活动中，无无论是职职能型的的活动，还还是管理理活动也也都如此此这一一管理方方法表面面上看起起来非常常简单，但但事实上上并不是是所有的的企业都都能做到到以TMMM（Toyyotaa Mootorr Maanuffactturiing，U.SS.A..，Incc，简称称美国丰丰田汽车车工厂）厂厂中安装装前座椅椅为例，操操作人员员被要求求从纸板板箱中取取出4颗螺丝丝，然后后安装在在汽车上上，扭紧紧，然后后在计算算机中输输入一个个代码，以以表明整整个作业业已经无无暇疵地地完成，再再等待下下一辆汽汽车的安安装新新手往往往由经验验丰富的的老工人人手把手手地教，当当新手遇遇到任何何困难和和问题时时，如没没有扭紧紧螺丝或或忘记输输入代码码时，老老工人就就会立刻刻帮助他他们上上述管理理现象看看上去并并不十分分复杂，但但事实上上并不这这么简单单如果果作业现现场。