部门职责梳理及职位说明书撰写-美世.ppt

中粮食品营销有限公司,COFCO FOOD SALES&DISTRIBUTION CO.,LTD,.,此报告仅供中粮食品营销有限公司内部使用未经中粮食品营销有限公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制Mercer Human Resource Consulting,Mercer Human Resource Consulting,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,中粮食品营销有限公司,COFCO FOOD SALES&DISTRIBUTION CO.,LTD,.,此报告仅供中粮食品营销有限公司内部使用未经中粮食品营销有限公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,目录,1,、为什么要进行部门职责梳理,2,、如何进行部门职责梳理,3,、部门职责与岗位匹配,4,、如何撰写职位说明书,通过岗位描述与岗位评估进行职责管理，进而将人力资源管理与组织结合起来,通过目标设定与绩效评估进行目标管理，进而将人力资源管理与运作结合起来,通过薪酬进行酬劳管理，进而将人力资源管理与经营结合起来,通过员工发展进行能力管理，进而将人力资源管理与人结合起来,人力资源规划分析,能力建模与评估,组织调整,组织结构,付薪能力分析,总体薪酬结构,企业目标调整,结果分配,企业战略分析,目标分配,组织分析,职责分配,岗位澄清,人才发展,薪酬,岗位评估,绩效评估,目标设定,个体层次的管理,组织层次的管理,战略层次的管理,1,、为什么进行部门职责梳理和修订职位说明书,公司组织架构调整,按照客户分类调整组织架构,成立大区市场部,拆分八个大区，渠道下沉，职位角色发生变换,理清模糊地带和交叉区域,部门职责与岗位匹配不统一，例如每个大区市场部经理、销售部经理的职责范围不一致，分配工作因人而异。

2,、如何进行部门职责梳理,部门职责满足公司战略的要求,部门间没有职责重叠,部门没有职责缺失,部门间信息流通顺畅,发挥该部门专业特长,责权利平衡,部门职责的要求,明确部门宗旨,分析部门关键职责,分析,部门,現有工作流程,分析,部门,现,有的,岗位,战略解码,使命和目的,为实现,企业,战略目标和构建关键能力应作出哪些贡献？,部门的关键角色和职责是什么？,部门主要成果和业绩目标是什么,为实现业绩目标，需要做哪些事情或者工作流程,？,为实现,部门,的关键职责，需要什么样的关键岗位？,关键岗位的职责是什么？,校正相关信息,根据对标和内部专家判断，校正相关信息,2,、如何进行部门职责梳理,部门职责分析的维度,Mercer Human Resource Consulting,招聘,/,调配,招聘计划,组织实施社会招聘,开拓维护招聘渠道,确定招聘方案,实施社会招聘,联系渠道，发布信息,筛选简历,初试,复试,报批,通知、签约,总结招聘完成情况,新员工管理,制定新员工管理方案,报到手续的办理,组织实施新员工实习工作,新员工评优及表彰,新员工转正手续的办理,培训,培训体系构建,建立公司培训管理办法和管理流程,建立完善模块化的培训课程体系,培训需求分析,进行公司年度培训需求分析,进行针对性的培训项目需求分析,第一级,第二级,第三级,第四级,2,、如何进行部门职责梳理,部门职责树示例,-,人力资源部,完成,执行,保证,建立,分配,建议,参与,实施,分析,分类,履行,跟进,评估,批准,计划,推动,指派,控制,提供,发起,协助,统筹,提议,维护,审核,委任,检讨,管,理,授权,决定,指导监督,激励,提议,发展,服从,协商,提供,/,支持,指导,测试,组织,审核,培训,预测,收集,2,、如何进行部门职责梳理,撰写部门职责树时，尽量使用具体的行为动词,调研,拟定,评估,审核,开发,提议,建议,计划,提供意见,决定,组织,实施,思考,决定,执行、实现,指导,控制,实施,监督,修改,职责撰写,体现行为程度的动词，在不同阶段使用，供参考：,2,、如何进行部门职责梳理,部门职责,1,部门职责,2,部门职责,3,部门职责,4,部门职责,5,部门职责,6,部门职责,n,岗位,1,岗位,2,岗位,3,岗位,n,职责匹配的结果清晰的描述了,部门内部,所有职责和岗位的归属关系,对现有的组织和部门进行职责匹配分析，目的是分析、澄清部门内职责执行过程中，各相关岗位之间的职责关系。

目标是使职责划分有助于提高流程效率，分清职责边界，以加强合作，减少误解或扯皮现象,3,、部门职责与岗位匹配,岗位工作量必须饱满,1,每个岗位经职责匹配后的工作量必须饱满,体现决策层次,2,在职责匹配时，用词必须精确，需要体现专业决策点和管理决策点在不同岗位上的分布,避免职责重叠,3,避免不同的岗位承担同样的工作职责，并且职责分解必须保证“穷尽而不遗漏”,确保信息流通顺畅,4,职责匹配必须保证不同岗位之间的信息流转通畅,服从内控机制,5,职责匹配时，必须考虑公司的内控体系，必须将不相容的职责匹配到不同的岗位上,考虑岗位要求,6,职责匹配必须基于部门内部工作效率的需要，而不是考虑现有在岗人员的情况,为有效进行职责匹配，必须遵循一些原则：,3,、部门职责与岗位匹配,A-V,审批(,Approval-Veto),：,审核以批准或否决的权利,R,主要负责,(responsibility),:,负责启动并跟踪某一活动，并确保该活动的顺利完成，对该活动的结果负责主要是“管理”该活动，不一定需要亲自完成它,P,参与,(Participate),：做为行动小组成员之一参与该活动,C,咨询,(Consultation),：,为某活动提供咨询、建议,I,告知或获悉(,Inform),：,必须被告知，但是没有直接影响力,职责匹配的工具,ARPCI,3,、部门职责与岗位匹配,守门员,后卫,前锋,进攻,I,P,R,防守,R*,R*,I,角球,I,P/R*,R*/P,ARPCI,应用举例：,3,、部门职责与岗位匹配,无直接关系的可以留空，不填；,确定的重点是,R,和,P,参照组织架构图，尽量使,A,和,R,在一条汇报线上,；,每一职责,/,活动都有、而且通常只有一项,R,（负责）,。

因此，必须就此项,R,形成共识，或由上级拍板决定达不成共识时可以按如下方法决定：,将职责继续细分（最常见的方法），直至该项职责由一个岗位负责,将,R,上移给上级主管（不一定是最好的方法），由上级主管承担,上级决定将,R,给谁,ARPCI,的运用规则,3,、部门职责与岗位匹配,样 例,ARPIC,应用举例，供参考：,3,、部门职责与岗位匹配,职责树,总监,人事副总监,人力资源主管,培训主管,招聘主管,人事信息专员,薪酬福利主管,薪酬福利专员,人力资源规划,公司人员编制计划的制定,分析公司经营计划对人力资源的影响，形成年度人员配备计划,A,R,P,C,P,I,人力资源结构分析,A,P,P,R,员工流失率和自然减员分析,A,R,P,人力资源管理平台的构建与优化,跟踪了解行业人力资源动态,A,R,P,P,P,I,P,I,提出公司人力资源管理平台构建的方案并进行持续优化,R,P,P,P,P,P,Mercer Human Resource Consulting,4,、如何撰写职位说明书,职责树,总监,人事副总监,人力资源主管,培训主管,招聘主管,人事信息专员,薪酬福利主管,薪酬福利专员,人力资源规划,公司人员编制计划的制定,分析公司经营计划对人力资源的影响，形成年度人员配备计划,A,R,P,C,P,I,人力资源结构分析,A,P,P,R,员工流失率和自然减员分析,A,R,P,人力资源管理平台的构建与优化,跟踪了解行业人力资源动态,A,R,P,P,P,I,P,I,提出公司人力资源管理平台构建的方案并进行持续优化,R,P,P,P,P,P,根据,ARPCI,的分析结果，归纳整理，并描述各具体职位的职责,4,、如何撰写职位说明书,职位名称,请与公司发布的组织架构中的职位名称保持一致,所属组织机构,直接上级,所属功能组,直接下属人数,目前岗位担任者,间接下属人数,参考职级,（由人力资源部填写）,制作日期,职位目的,用一句话简述职位存在的目的，简述结构为：为了（目的）,，在（限制范围），动作（所作的工作）,举例：为了完成公司销售额、利润率和提高市场占有率，在公司的经营发展方向和产品战略影响，制定营销策略和搭建销售部结构，提高部门成绩，完善服务质量,职位关键职责,根据,部门职责与岗位匹配表中，本职位所对应的职责来描述，先描述所审批（,A-V）、负责(R)的职责，其次再描述参与(P)的职责。

一般而言，员工的职责不超过8条，管理者的职责不超过10条职位关键绩效指标,对应职位关键职责，列出关键绩效指标（,KPI），可参考本职位的考核指标库职位任职资格（一般指最低资格）,教育程度：,经,验：,特别知识：,技,能：,语,言：,其,它：,主要报告、报表清单：,总部一级部门,或大区名称,总部二级部门或者组,或大区内的部门,虚线管理人员、隔级下级,谢谢！,。