绩效考核与目标管理系统规章制度.doc

word绩效考核与目标管理制度第一章 总如此第一条 目的为树立广电运通全员“以绩效为导向〞的管理观，建立和完善以业绩指标为主的激励考核体系，结合公司未来开展战略与公司实际运营情况，特制订本管理制度；第二条 适用X围1、本制度适用于公司总部与直属各职能部门所有员工；2、各系统、各下属全资/控股公司可根据本制度的总体原如此和要求，制定更加符合运营实际的实施细如此，经人力资源部审核、总经理批准后实施；3、各参股公司可参考本管理制度另行制订相关制度，报总部人力资源部备案第三条 绩效管理原如此1、公开、公平、公正的原如此：制度公开、评价公开，促使各级领导者能够公平的评价员工并帮助员工提升业绩；2、动态管理与持续开展的原如此：在保持战略目标不变的情况下，持续动态修正绩效管理体系，保证绩效体系能够真正的促进公司战略目标实现；3、以业绩为导向、全员参与的原如此：通过全员参与体系搭建、指标分解与设置，促使全员明确目标、关注目标，积极通过各种方式实现关键指标；4、个人开展与公司开展方向相统一的原如此：通过指标的逐层分解，保证员工的开展观、价值观与公司保持一致，在享受公司开展的同时表现个人价值第四条 组织保障为保证通过绩效管理持续不断地提升公司、部门和员工的业绩，确保集团开展战略、年度目标的有效达成，以与相关绩效政策、制度的有效执行，公司批准成立绩效管理小组，相关人员聘任如下：组 长：总经理副组长：人力资源总监成 员：各主管领导、财务部、企业管理部、质量管理部、人力资源部负责人；工作平台：人力资源部、各系统人力资源职能组具体评价内容：1、财务部负责财务费用、本钱控制等方面的评价；2、企业管理部负责计划质量、制度体系、流程优化、部门协作等方面的评价；3、质量管理部负责产品质量、质量体系建设、质量标准等方面的评价；4、人力资源部负责人才梯队建设、核心人员保存、岗位标准与职业操守等方面的评价。

第五条 定位与职责分工1、总经理： 〔1〕基于公司战略开展方向提出绩效管理政策与相关要求； 〔2〕审批绩效管理制度、各系统/分子公司实施细如此与各专项考核方案； 〔3〕审批月度、季度与年度绩效考核结果与相关应用方案； 〔4〕裁决公司绩效考核与奖金发放过程中出现的重大争议或申诉；〔5〕审批涉与公司绩效管理过程中的各重大事项2、绩效管理小组 〔1〕组织制订公司绩效管理政策与相关管理制度、实施细如此；〔2〕审核绩效管理制度、各系统/分子公司实施细如此与各专项考核方案；〔3〕组织中层以上人员年度业绩指标的设置与调整等工作； 〔4〕审核月度、季度与年度绩效考核结果与相关应用方案； 〔5〕负责对各级人员关于绩效考核方面的申诉进展裁决； 〔6〕负责根据公司要求组织开展跨系统层面的绩效交叉考核； 〔7〕审核涉与公司绩效管理方面的其他重大事项3、人力资源部 〔1〕负责制定绩效管理制度与相关实施细如此，并组织制度的宣贯与落实； 〔2〕负责中层以上人员年度业绩指标的设置与指标调整等工作；〔3〕组织开展月度、季度、年度绩效考核、交叉考核与年度结果应用工作；〔4〕负责对绩效考核过程中述职、等级评定、绩效面谈等环节进展监视检查；〔5〕组织召开公司层面的各类绩效分析改良专项会议，并对会议决议进展落实；〔6〕负责调查、处理各级人员关于绩效考核工作的申诉； 〔7〕建立相关员工绩效档案，作为调薪、岗位变动、培训、奖惩等的依据； 〔8〕分析绩效管理过程中存在的问题，协同相关部门制定改良措施，持续优化绩效管理体系。

4、各系统/分子公司人力资源职能组 〔1〕负责制定各系统/分子公司的绩效实施细如此，并在系统内进展宣贯与落实； 〔2〕协助分管领导制定各部门年度业绩指标，并对各关键指标进展动态管理； 〔3〕负责组织本系统/各分子公司月度、季度、年度绩效考核，并输出绩效结果； 〔4〕负责组织在本系统/分子公司内召开各类绩效分析改良专项会议，并对会议决议进展跟踪落实； 〔5〕负责调查、处理各系统/分子公司员工关于绩效考核工作的申诉；〔6〕负责建立本系统/分子公司绩效档案，收集、整理、存档相关绩效资料5、各系统主管领导/分子公司总经理 〔1〕负责在本系统/分子公司内推动落实相关绩效管理制度、实施细如此； 〔2〕负责根据公司要求分解、制定所属部门年度业绩指标并进展动态管理；〔3〕负责本系统内/分子公司异常指标、未完成项目的分析、改良、优化、提升；〔4〕负责审核本系统/分子公司内月度、季度、年度业绩考核结果； 〔5〕负责裁决本系统/分子公司内相关绩效申诉工作6、部门负责人 〔1〕负责在本部门内推动落实相关绩效管理制度、实施细如此； 〔2〕负责根据系统要求制定部门内部相关人员业绩指标并进展动态管理； 〔3〕负责本部门内绩效计划的制定、实施、考核与改良； 〔4〕负责本部门内异常指标、未完成项目的分析、改良、优化、提升； 〔5〕负责组织开展本部门内月度、季度、年度业绩考核并输出结果； 〔6〕负责协调解决本部门内相关绩效申诉工作。

第二章 考核周期与程序第六条 考核周期根据考核对象的不同，分为月度考核、季度考核、年度考核，具体详见下表：考核频率中层以下员工中层协管层高管层完成时间非销售类销售类月度考核√————每月10日前完成季度考核——√——每季度首月25日前完成年度考核√√√√√每年1月30日前完成1、各管理层级以公司发文任命为准；2、“√〞代表参与当期考核，“—〞代表不参与当期考核；3、如遇节假日，原如此上提前至休假前完成，具体以人力资源部通知为准第七条 考核程序1、月度绩效管理：〔1〕每月3日前，责任人根据系统/部门当月重点工作和管理要求，结合个人岗位职责制定个人月度绩效计划表，经直接上级审核、部门负责人批准后实施；〔2〕每月4日前，责任人根据个人上月月度绩效计划的完成情况与其他项目的进展情况，在OA系统上填报月度工作总结完成情况并进展自评后，提报至直接上级、部门负责人处进展评分与等级评定；〔3〕每月5日前，各部门负责人需与“绩优、绩劣〞员工进展绩效沟通，鼓励先进、帮扶后进，重点帮助“绩劣〞员工发现、分析、解决问题，并制定改良提升工作计划；〔4〕每月6日前，部门负责人将评定完毕的月度考核汇总表提报至协管领导审批后，报人力资源部审查备案；〔5〕每月10日前，人力资源部对各部门提报的月度考核汇总表进展审核、汇总并撰写月度考核结果通报，经人力资源总监审核、总经理审批后进展月度结果应用。

2、季度绩效管理：〔1〕每季度首月6日前，各中层管理者根据下季度系统工作规划、部门重点工作与岗位职责制定个人季度绩效计划表，经协管领导审核、主管领导批准后实施；〔2〕每季度首月10日前，各中层管理者根据季度绩效计划、季度重点工作与项目工作完成情况，在OA系统上填报上季度绩效总结完成情况并进展自评后，提报至协管领导、主管领导进展评分与等级评定；〔3〕每季度首月15日前，人力资源部组织各系统开展交叉考核，汇总各部门交叉考核成绩，梳理出需重点关注、解决的问题，并反应至责任人与协管领导处落实；〔4〕每季度首月20日前，各协管领导根据实际情况与分管X围内部门负责人进展绩效面谈，帮助部门负责人发现、分析、解决问题，督促责任人制定相关的改良提升工作计划；〔5〕每季度首月25日前，人力资源部整理汇总各中层管理者季度考核成绩与等级，撰写季度考核结果通报，经人力资源总监审核、总经理审批后进展季度结果应用3、年度绩效管理：原如此上每年1月30日前完成，具体推进计划以《年度考核实施方案》为准；第三章 绩效管理模式公司绩效管理系统由目标设定、过程监控、绩效考核、纠偏整改四个环节组成；通过逐步推行“BSC〔平衡积分卡〕+KPI〔关键业绩指标〕+MBO〔月度目标管理〕+NNI〔否决性条款〕〞的绩效管理体系，力求“打破现状、实现个人价值提升与管理突破〞的“PDCA螺旋上升〞，确保公司和员工在开展过程中能够明确目标、有效推进、积极落实，持续提高员工满意度与成就感，促进组织绩效的有效提升。

具体模式说明如下：第八条 目标设定1、指导思想根据公司战略开展要求、工作领域和岗位要求，明确公司、部门和员工的努力方向和努力目标2、目标设置原如此〔1〕符合2/8原如此：重点关注表现80%经营业绩的20%的关键指标；〔2〕符合SMART原如此：指标目标应是具体的、可衡量的、可实现的、承接战略目标的、且具有时效性；〔3〕定量与定性相结合原如此：指标需有相关量化的数据性指标，也需要开展性的、管理性的且能够表现指标开展方向的不可量化指标；〔4〕以公司开展战略为导向原如此：所有指标和目标均应承接公司的战略目标 3、目标建立过程〔1〕目标建立过程是一个自上而下、逐层分解的过程，各层级间计划目标要表现其与公司战略目标导向和支撑的关系；〔2〕充分考虑现有的人力资源、设备资源和其他条件，在本钱总控的原如此下，制定合理的业绩目标，并明确需追加的资源和需要配合的部门或个人4、目标建立方法〔1〕在制定关键业绩目标时，各管理者和直接下级应充分讨论如何实现目标与所需的资源配合，每个员工应确定并制定与公司目标、部门目标一致的岗位目标；〔2〕需根据公司、部门和岗位的要求，设定员工的关键胜任能力目标，并在绩效管理过程中，优化、改良、提升员工的工作胜任能力。

5、业绩指标与目标设置〔1〕年度经营规划每年年底前，由企业管理部、人力资源部等职能管理部门组织公司各部门依据公司中、长期战略开展目标制定各系统/部门年度经营规划与经营目标；〔2〕年度目标责任书原如此上公司中层管理者与以上人员均应签订年度目标责任书；1〕高管层：每年2月15日前，公司董事会根据集团管理要求、公司中长期战略目标和年度经营目标，制定并组织签订公司高管层年度目标责任书；2〕协管层：每年3月1日前，绩效管理小组根据公司中长期战略目标、年度经营目标、系统经营目标、个人岗位职责与高管层年度目标责任书，组织、协助各责任人分解并制定各责任人年度目标责任书，经直接上级审核、总经理批准后组织签订；3〕中层管理者：每年3月15日前，绩效考核小组根据公司年度经营目标、系统年度经营目标、部门年度经营目标、个人岗位职责与其直接上级年度目标责任书，组织、协助各责任人分解并制定各责任人年度目标责任书，经协管领导、主管领导审核、总经理批准后组织签订注：中层管理者指的是各部门经理、副经理，或代行经理职权的经理助理等；4〕中层管理者以下人员：授权各部门负责人自主进展业绩目标考核管理； 6、其他指标设置说明 〔1〕中层与以上管理者因入职、轮岗、晋升、调岗、成立新部门等原因发生岗位变动时，人力资源部/人力资源职能组需在其试用期、考察期的第1个月内制定其试用期、考察期绩效指标，经协管领导、主管领导审核、总经理批准后实施，其考核成绩作为员工转正的重要依据； 〔2〕人力资源部/人力资源职能组需在中层与以上管理者正式转正后1个月内组织签订年度业绩目标责任书并按流程进展报批； 〔3〕考核时，不同岗位的员工根据其任职时间进展权重折算，公司特批的除外。

7、目标调整〔1〕前提条件：因公司战略目标、年度目标、系统/部门年度工作规划、组织架构、人员调整。