流量计类项目管理制度.docx

泓域/流量计类项目管理制度流量计类项目管理制度xx（集团）有限公司目录一、 公司简介 3公司合并资产负债表主要数据 4公司合并利润表主要数据 4二、 规划成本管理 5三、 估算成本 5四、 控制范围 9五、 创建工作分解结构 10六、 项目采购管理概述 16七、 实施采购 17八、 项目基本情况 20九、 进度计划方案 23项目实施进度计划一览表 23十、 经济效益及财务分析 25营业收入、税金及附加和增值税估算表 25综合总成本费用估算表 27利润及利润分配表 29项目投资现金流量表 31借款还本付息计划表 33一、 公司简介（一）基本信息1、公司名称：xx（集团）有限公司2、法定代表人：任xx3、注册资本：780万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2014-6-17、营业期限：2014-6-1至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介公司在发展中始终坚持以创新为源动力，不断投入巨资引入先进研发设备，更新思想观念，依托优秀的人才、完善的信息、现代科技技术等优势，不断加大新产品的研发力度，以实现公司的永续经营和品牌发展。

当前，国内外经济发展形势依然错综复杂从国际看，世界经济深度调整、复苏乏力，外部环境的不稳定不确定因素增加，中小企业外贸形势依然严峻，出口增长放缓从国内看，发展阶段的转变使经济发展进入新常态，经济增速从高速增长转向中高速增长，经济增长方式从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长，经济增长动力从物质要素投入为主转向创新驱动为主新常态对经济发展带来新挑战，企业遇到的困难和问题尤为突出面对国际国内经济发展新环境，公司依然面临着较大的经营压力，资本、土地等要素成本持续维持高位公司发展面临挑战的同时，也面临着重大机遇随着改革的深化，新型工业化、城镇化、信息化、农业现代化的推进，以及“大众创业、万众创新”、《中国制造2025》、“互联网+”、“一带一路”等重大战略举措的加速实施，企业发展基本面向好的势头更加巩固公司将把握国内外发展形势，利用好国际国内两个市场、两种资源，抓住发展机遇，转变发展方式，提高发展质量，依靠创业创新开辟发展新路径，赢得发展主动权，实现发展新突破三）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额8189.916551.936142.43负债总额2675.072140.062006.30股东权益合计5514.844411.874136.13公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入19350.0815480.0614512.56营业利润3696.392957.112772.29利润总额3473.742778.992605.30净利润2605.302032.131875.82归属于母公司所有者的净利润2605.302032.131875.82二、 规划成本管理规划成本管理活动主要是确定项目实施成本管理所需要的流程、技术、方法和工具，为整个项目如何管理成本提供指导和方向。

规划成本管理过程最重要的输出就是成本管理计划，其是项目管理计划的组成部分三、 估算成本项目估算成本是指为了实现项目目标，完成项目的各项活动，预估完成项目各工作所需资源（人、材料、设备等）费用的近似值通过成本估算可以帮助项目干系人对完成项目所需要的投入有一个近似的了解，用以评价项目是否可行，并以此为基础批准所需资源项目有充足的资源是其成功的一个重要条件，而批准项目总预算的一个输入条件就是估算成本的结果最初的估算成本大多是由项目实施者来进行的既然是对未来进行估计，就一定会存在高估或者低估的可能但对实施者来说，显然高估有利这就导致进行估算成本的基层管理者大多会有意过高估计工作所需的资源要求，来获得足够的风险缓冲而作为高层管理者通常也并不信任基层管理者汇报上来的估算结果，所以最终被批准的结果往往是上下级之间的一种平衡项目成本估算的过程或多或少都和过去所积累的经验有关这种经验可能来自个人、企业过去的积累根据所依赖的数据来源不同，有4种常用的估算方法：类比估计法、参数模型法、自下而上估计法、计算工具辅助法类比估计法，顾名思义，就是同以往的类似已执行的项目进行类比而得出的当前项目的成本估计它实质上是一种专家判断法，是一种自上而下的估计法，基本操作步骤是：首先，由项目的上层管理人员收集以往类似项目的有关历史资料，会同有关成本专家对当前项目的总成本进行估计；其次，将估计结果按照项目工作分解结构图的层次传递给下一层管理人员，在此基础上，他们对自己所负责的工作的费用进行估计；最后，继续向下一层管理人员传递他们的估计信息，直至项目基层人员。

这种方法的优点是简单易行，花费少，当项目的详细资料难以得到时，这是一种估计项目总成本的行之有效的方法但是这种方法也有局限性：由于项目具有独特性和一次性的特点，在实际中，不存在完全相同的两个项目，因此估算的准确性也较低当估定的项目总成本沿工作分解结构图逐级向下分配时，可能会出现下层管理人员认为成本不足而难以完成任务的情况，但是碍于地位和权力的威严，他们可能不会及时和主动向上层管理者提出问题，导致项目在运行时出现困难但是当以往的项目与目前的项目不仅在形式上而且在实质上相同时，类比估计法还是比较可靠和实用的参数模型法是利用项目的特性参数建立数学模型来估计项目成本的方法，它实质上是一组项目成本估计的经验关系式，通过这组关系式可以对项目总成本作出一个近似估计由于参数模型法只对影响项目总成本变化程度最大的成本变量进行估计，而不考虑一些细节性费用因素，因此对于一些复杂的大型项目，往往可以利用参数模型法中的经验公式作出相当简明的估计显然，建立的模型和一定的工程技术领域是高度相关的无论是费用模型还是模型参数，其形式是各式各样的，如果其模型依赖于历史信息，那么模型参数容易数量化，而且模型应用仅涉及项目范围的大小，通常是比较可靠的。

采用这种估计方法时，要注意一定要建立一个合适的模型，这对于保证成本估计结果的准确性是至关重要的为了保证项目成本模型的适用性，在建立成本模型时，要着重考虑以下几点：•保证建立参数模型时所参考的历史信息的准确性•模型中的一些重要参数必须量化处理•根据项目的实际情况，对参数模型可按适当的比例调整自下而上估计法是利用项目工作分解结构图，先由基层管理人员估计出每个工作单元的费用，再将各个工作单元的成本自下而上逐级累加，交给项目的高层管理者，最后由高层管理者进行汇总并估计出项目的总成本由于基层管理者是项目资源的直接使用者，用这种方法进行成本估计得到的结果很详细，比其他方式更为准确但实际操作起来十分耗时，成本估计工作本身也需要较多的经费支持随着计算机技术和软件技术的不断发展，出现了很多项目管理软件，利用这些软件，人们通过直接输入项目成本的有关数据或者自定义项目成本函数，就能够非常方便快捷地得到项目成本的估计结果目前一些项目管理软件和电子表格软件被广泛用于项目成本的估计总体来说，上述四种估计方法都是通过某种形式来借用以前的经验：•类比估计法：专家和项目管理者个人的经验•参数模型法：业界的经验经过总结、归纳、建模得以应用。

•自下而上估计法：实施者个体的经验•计算工具辅助法：将模型通过计算机软件得以应用四、 控制范围项目的范围既然作为其他后续管理活动和工程活动的基础，其本身就必须保持稳定，它的变更必须处于一个严格受控的过程之下前面在谈到项目变更的原因时，特别提到了范围变更往往是由外部的因素引起的这些因素包括以下几点：•项目的外部商业环境发生了变化当初确定项目范围的一些支持性因素有了明显的改变，继续坚持原来的项目范围会导致和最初项目的商业目标发生偏离，所以必须对原有的项目范围进行更改•项目范围的初始工作存在错误或者遗漏项目在最初阶段可能存在认识和理解不够深入的问题，随着项目的逐步深化，就会发现原有的项目范围界定需要进行修正•项目的客户对项目或项目产品的要求发生了变化，需要对项目范围进行更改•项目的实施技术手段有了更好的选择，需要对项目范围相应地作出修改综上所述，无论什么原因导致范围变更，都会对项目造成冲击这种冲击可能是：•项目已经完成的部分工作成果会被抛弃，直接导致资源和工作量的浪费•需要对所有的管理计划根据变动的情况进行修订，这会引入一个重新计划的过程•将变动的结果通知到所有受到影响的项目工作小组，并且需要反复确认每个小组真正理解了变更内容。

虽然项目的4个目标因素都可能是变更来源，但范围变更却不像其他因素那样容易被接受范围是对项目要达到目标的一种理解，项目的独特性往往就来源于范围目标的独特性，范围变动意味着项目组对项目独特性目标的理解发生改变这种变更如果处在项目实施过程当中，可能会导致项目组人员没有足够的时间和精力去理解这种变更，从而埋下隐患项目管理活动中，对范围的变更控制活动大都要经历变更申请、CCB评估、变更实施、变更结果验证等但如果是范围变更，则需要关注这个变更是否改变了对项目终极目标的理解和认识如果有这个影响，则项目经理需要重视，并确保每项工作都及时调整到新的目标上来五、 创建工作分解结构工作分解结构，是归纳和定义项目范围最常用的一种方法WBS将项目分解成可以管理和控制的工作单元，从而可以更为容易且准确地确定它们的进度、成本以及质量要求说得通俗一点，WBS就是将项目进行分解的一种方法它使得项目目标从抽象的表述转化成了详细、明确且实在的工作内容这些工作内容就变成了项目目标的具体体现这样来说，WBS有3个主要目的：•在制定WBS的过程中，进一步加深对项目的认识和理解•项目目标被分解成小颗粒度的、可被执行的任务，消除项目的神秘感。

•作为后续管理活动计划和控制的基础工作分解结构最常用的表示方法——列表图表示法该法被广泛采用的主要原因是项目管理软件的普及这类软件大都是利用列表图来创建WBS我们也可以像上面一样对WBS中的每一项进行编码，其目的在于和后面的管理活动有一个很好的参照对应关系当然这主要是针对大型项目来说的，小项目可以不做编码WBS是一个典型的树状分层结构最上面一层代表整个项目，通常称之为0层，向下逐级分解直到最底层理论上有3种方法来创建WBS：类比法、自上而下法、自下而上法类比法，顾名思义就是利用一个类似项目的WBS作为构建本项目WBS的起点很多专业领域的项目都有约定俗成的WBS模板供参考一个组织也可以从自己过去积累的项目中提炼和归纳出一个项目的通用WBS来作为今后项目的标准自上而下法被认为是最常规的创建WBS的方法它从项目最大的单位开始，逐步分解成下一级的多个子项这个过程就是不断增加级数，细化工作任务对于经验丰富的项目经理和项目组来说，由于他们具备广泛的技术知识和整体的视角，这种方法是最好的自下而上法则是让项目组人员一开始就尽可能地确定项目有关的各项具体任务，然后将各项具体任务进行整合，并归总到一个整体活动或WBS的上一级内容当中。

这3种方法各有特点和其特定的适应性一个高质量的工作分解结构对项目的后续工作至关重要，下面以自上而下法为例来介绍一种分解方法，并且展示其中的要点步骤一：建立0层，也就是以整个项目作为分解的。