营造一个充满活力的工作场所.doc

精品范文模板 可修改删除撰写人：___________日 期：___________营造一个充满活力的工作场所鲍伯•耐尔森是《激励员工的1001种方法》一书以及畅销书《奖励员工的1001种方法》和其他著作与很多文章的作者，他还是圣地亚哥耐尔森激励公司的创始人经常做员工参与激励的演讲美国的管理界正的在发现传统的激励员工的方法----不论是胡萝卜(奖金、 加薪、股票期权)还是大棒(威胁、恐吓、除名)----已不起作用正如彼得•德鲁 克观察到的：“经济利益已经成为权利而不是奖励给予褒奖总是被用来作为对杰出表现的奖励无须时日它们将成为一种权利对物质奖励的日渐需求正在迅速地摧毁它们作为激励和管理工具的用途负面的管理技巧也变成比较没的选择在我们的法制文化里，解雇一个员工----甚至提供夸张的证明----通常会迎来法律诉讼在好的一面，员工的激励可能是组织机构运作的最后一块阵地很多理由证明它是真的如此商业环境已以从本质上改变许多年前，在技术、市场准入、生产能力上的不均衡造成了商业运行的差异当我们接近本世纪末时，造成公司----以及国家----差异的不均衡已经大大缩小了今天，绝大多数的公 司着同样的技术、市场、生产方法、以及销售渠道。

其结果是衡量经营效益的传统方式，如投资回报率(ROI)与资产回报率(ROA)要比员工回报率(ROP)的意义小得多领导者们衡量ROP意味着不单纯使用纯粹的财务尺码去衡量他们的组织机构的生产率、反馈速度、创新、知识库、ROP将越来越多的提供最重要的竞争优势随着商务环境的改变，我们也面临着全球性的劳动队伍的巨变拥有技能与知识的员工已经越来越难找到、管理与激励一个老年化的、多样化的、要求高的劳动队伍在不断变化这种变化给管理的传统意义以及工作的自身内容带来了挑战其结果是：经理们有了方式来提高ROP他们可以尝试从一个越来越难于控制的劳动队伍中榨取越来越多的产品，或者他们可以激发员工的能量，鼓励他们更有效地分配他们的能量就目前的劳动队伍的现实而言，领导们没有什么选择管理的极限由于以下七个商业趋势，传统的管理实践产生了递减的收益：对员工能动性的更大需求员工们越来越多地被要求去自我指导，独立自主，对其自己的工作负责，以他们的客户与雇主的最佳利益行事经理的角色不断变化经理们改变员工行为的手段更少了----强制与专横 已经不通为了效率，经理们必须创造支持性的工作环境，从而能够影响，但不是命令----理想的行为与结果。

工作场所技术的作用许多员工与他们的电脑接触的时间要比与经理与同事接触的时间多正如强•耐斯比特所观察的那样，我们越是“高科技”，在我们的职业关系上就越需要“高沟通”加快的商业速度随着商业的步代加快，经理们必须有意识地留出时间去关注员工抽出“宝贵时间”不论在家还是在工作都是一种挑战在裁员精简后需要重建信任在解雇与组织调整后员工需要重新沟通，以重新获取安全意识、前途、与脚踏实地的感觉----他们需要与经理们的重新 沟通对工作意义的日益增长的需要今天的工人们努力达到在家庭生活与工作之间的平衡，因此他们要求有一个支持他们个人价值的工作环境需要有一个低成本的激励员工方法队了总裁之外，绝大多数员工即使在公司状况好的时候也不能得到很多的奖金与涨薪幸运的是，简单形式的认可与表扬已是有效的、低成本的促进业绩方法新的工作环境当注重任务与过程的旧的管理风格变得无效时，领导们学着通过员工取得结果比尔•禾莱特，惠普的创始人之一，曾经观察到：“男人与女人都想将工作做好，做得有创新，并且如果他们能够得到适当的环境，他们就会把工作做好一个人怎样建立一个充满活力的组织机构？数百个高绩效的企业的经验表明领导都们必须注重以下五个战略：使沟通成为首要任务员工以被告知他们组织机构各层正在发生什么有一种深层的需要。

特别在有麻烦的时候----在今天是家常便饭----员工需要知道正在发生什么变化，这 些对他们有些什么影响，以及这些变化对他们和组织机构有些什么好处不是每个员工都会同意每个变化，但是了解了它们分觉得安全你不能再依赖一系列命令或一个公司备忘录去为你做这件工作你必须找到新的方法去独自地和员工联系起来例如，斯科特•米切尔，明尼阿波利斯的马凯信封的总裁，和每一个员工有一个单对单，20分钟长度，关于思想、发展或者任何员工脑中想的事的讨论米切尔每年在这件事上要花超过170个小时，但是他说这些时间是值得的帕而玛•雷诺德，凤凰纺织公司的执行总裁，圣•路易斯 后个社会公共机构的亚麻分销商，每个月邀请公司的5个部门的员工和她一起吃早饭通过相互了解，员工能更好地解决问题在一次这样的早餐上，销售部的人了解到生产部也有限额要完成，结束了长期存在的拖拉问题，并帮助公司在6年内使收入从140万美元增加到2400万美元创造主人翁的感觉要让员工像主人一样地工作，需要像主人一样对待他们这大半取决于你以埚工的态度人们需要决策中有一种声音影响他们和他们的工作，这意味按照组织机构的最大利益来行动，每天如此成百上千的公司按照字面意思获得员工的所有权，通过员工股票项目，取得了让人印象深刻的效果。

例如，星巴咖啡，给所有全职和兼职的员工提供了充分的利益和股票期权资管理人员每个季度召开开放式会议，在那儿他们讨论扩张计划和财政结果并欢迎反馈结果是，星巴克的员工的更新率是行业平均水平的1/4其他创造主人翁精神的要素包括：· 有机会将一个想法从概念发展到现实，在3M公司这是一个普通的练习· 知道他的工作如何与提供给顾客的产品和服务有关，以及和组织机构生存有关· 了解和鉴别组织机构的使命和价值 建立一个改善的方向除了给所涉及到的员工提供很少的服务外，太多的管理人员抵制来自第一线的建议，也许因为员工们进入到一度曾是他们的领地而使他们感受到威胁相反，Boardroom有限公司----Bardroom报告及其他商业出版物的出版商----鼓励所有人去思考他们的工作方式以及如何去做得更好创始人暨执行总裁马丁•爱德生让员工每个星期想两个点(国家平均水平是每7个人每年一条建议)简单的建议表格放在每次会议中整个会议室的所有显著的地方每周一次来收集这些主意并分给一个资深管理人员去审查付给那些出的人象征性的报酬(2美元到5美元)，每周一次给所有的员工分发关于这些建议和它们的实行情况的报告一次，一个邮寄文员发现将Boardroom的书面剪掉1/16英寸可以节省它的邮费----只在第一年就节省了50万元。

这是来自员工的回报这个并不是每次去寻找本垒打，而是要建立一种进步的文化对于Boardroom来说，付少量的报酬是一种让员工集中注意在所有的大大小小改善的机会上的方法，并通过减少员工对自己的主意被同事剽窃的恐惧来建立合作为了让建议系统成功，领导者必须亲自制定标准，并让他们的管理人员对建议征集和实行负责荣•季里鲍斯基，是PSA航空公司(现在是USAirways的一部分)的一个500人的分公司总管，过去经常每天清理意见箱，阅读每条意见，并在同一天会见员工和他们的上司，讨论建议和实施建议在PSA的例子里，这个程序进行得非常好，它有效的服务和忠诚的顾客基础让它成为一个吸引人的目标)鼓励灵活性过去典型的组织机构是严格、官僚和规则束缚的；而今日的成功竞争者是灵活、快速、依靠它的一线员工，根据组织机构最大利益来独立行动的聪明的组织机构不是依靠政策和程序去强迫员工做正确的事，而是靠他们自己做正确的事当糖果制造商马尔斯公司(总部在迈克林，弗吉利亚)的一个附属单位，将它一英寸厚的政策用5页纸的版本取代，员工的抱怨点从行业平均水平到几平为零斯普灵特公司在威斯特伍德，堪萨斯州的总部时员工们在参观附近的一家公共服务公司，学习它的活动时被它的非正式文化震惊了。

当斯普灵特的队伍询问关于出席规定和服装号码时，他们的主人回答说它是规定是“来上班”和“穿衣服”斯普灵特的基准管理人员杰夫•阿门说，“这个回答给了我们大脑两个最大的打击我们对他们的出席规定不像我们那样有28页非常惊奇很明显我们要把它变成三个字还有很长的路要走让肯定成为生活的一种方法研究告诉我们你奖励多少你就得到多少虽然肯定员工是一个常识性的观点，但远不是普遍实践的正如汤姆•彼得所说，“我们在美国的问题不是过分强调激励；而是根本就太少给予激励具有讽刺意味的是，最有力的正面激励形式也是最容易和最便宜的形式在最近一个对1500多不同工作岗位嗣的研究中，杰鲁•格兰汉姆，维齐塔州立大学管理学教授发现，最有力的激励是来自管理者亲自的、即时的肯定根据格兰汉姆所说，“管理人员发现，仅仅请求员工介入本身就是激励在他的一项研究中，格兰汉姆认为最有效的激励别人的方法包括：· 祝贺那些工作做得好的员工· 新自写关于优秀工作的便条· 在公共场合承认员工做得好· 庆祝小组的成功事实上，研究中58%的员工表明他们极少由于工作做得发而被管理人员亲自；75%的员工极少得到一张肯定的便条、一次公共块场合的承认或者从他们的管理人员那儿来的小组的认可。

这样，今天许多员工缺乏完全为组织机构奉献的动机又有什么好惊奇的呢？领导者的角色你的组织机构能系统地“让员工做正确的事情吗”？或者是管理者和员工的相互关系大部分都是错误、问题、批评？如果这样，你要做的就仅仅是让员工们信服地做你要他们做的----不需要更多，而不是培养员工的主动性和激励 他们尽力做好无成本激发员工能量的方法你可以做一些非常有效的事情来激发员工队伍，并使它们维持这种精力充沛、具有能动性的状态，并且你做这些事并不要任何成本它们是每天在工作中与员工相互沟通的功能参考一下以下5点：有趣的工作(Iinteresting Work)每个人都应该对至少他的工作的一部分很 感兴趣正如管理理论家莱德里克•赫兹伯格所说，“如果你想让一个人干好工作，给他一项好工作去做找出你的员工喜欢什么样的任务，在未来的工作安排时使用这一信息信息(Information)员工越来越希望知道他们的工作做得怎样，他们公司的业务做得怎样开辟沟通的渠道，允许员工获取信息，提出问题，分析信息参与(Involvement)让员工参与决策制定，特别是那些直接影响到他们的决策，既显示了尊重，又有操作性与问题越是接近的人通常对于如何解决它量有主见。

当你允许别人参与时，你增加了他们的投入，使变革或者新的想法的实施变得轻松独立(Independence)绝大多数员工赞成拥有按自己认可的方式做事的灵活性给他们一定的空间会增加他们如你希望的那样表现的机会----并且会给他 们的工作带来主动性、想法与能量明显的可见度(Increased Visibility)人人都希望得到属于他的功劳经常 将员工的成功与他人分享几乎没有极限给你的员工去表现、去学习、去成长的新机会，因为用承认与感谢的形式对多数人有巨大的促进作用还要记记，钱不是最大的激励因素在很多研究中，员工很少把钱放在前五个动机里卢瑟贝斯•毛斯•堪特写到，“补偿是一种权利，承认是一种礼物总裁们有时描述在公共场合小的承认对一线员工的影响这些故事—经常包括一个员工多年一直等待被承认—意味着他们要获得温暖，但是他们经 常很悲伤体恤衫和小装饰品能有这么大的意义让我们想到要一件努力的工作所需要的是如何的少，而我们做到的又是如何的少这5个不是成功的必然因素；它们包含一种必须的通过清除员工和组织机构目标之间的障碍你就能戏剧性地改善你给员工的回报为了用更少的资源产生更多的产品----所有的企业都必须做的----有效率的竞争者用创造性的、可 见的方式回报他们的员工。

例如：· 在美国快递旅游相关服务方面，前主管鲁•格。