某外资企业人力资源提升服务研讨会.ppt

天津FESCO——华信惠悦人力资源提升服务研讨会天津天津FESCO华信惠悦华信惠悦天津外企人力资源协会天津外企人力资源协会二零零四年四二零零四年四月六日月六日华信惠悦－华信惠悦－企业人企业人力资源管理力资源管理的得力助手的得力助手 华信华信惠悦咨询公司惠悦咨询公司日程日程n华信惠悦公司简介华信惠悦公司简介n华信惠悦业务介绍华信惠悦业务介绍n华信惠悦在中国的经验介绍华信惠悦在中国的经验介绍 3华信惠悦简介华信惠悦简介u全球最知名人力资源咨询公司之一；全球最知名人力资源咨询公司之一；u起始于美国，起始于美国，5050多年的历史联合总部设多年的历史联合总部设在美国华盛顿及英国雷盖特；在美国华盛顿及英国雷盖特；u已在纽约证交所上市，股票代码已在纽约证交所上市，股票代码WWWW；；u在在3636个国家先后设立了个国家先后设立了9090多家办事机构，多家办事机构，拥有拥有6 6,200,200多名专业咨询顾问；多名专业咨询顾问；4亚太亚太区区2020个个分公司分公司欧欧洲洲/ /非非洲洲2626个个分公司分公司南美南美洲洲 5 5个个分公司分公司美国美国 3232个个分公司分公司加拿大加拿大 5 5个个分分公司公司华信惠悦的全球资源华信惠悦的全球资源- -全球咨询网络全球咨询网络5华信惠悦在亚太地区华信惠悦在亚太地区北京北京汉城汉城上海上海台北台北香港香港深圳深圳马尼拉马尼拉新加坡新加坡科伦坡科伦坡 雅加达雅加达新德里新德里东京东京曼谷曼谷吉隆坡吉隆坡孟买孟买悉尼悉尼墨尔本墨尔本奥克兰奥克兰惠灵顿惠灵顿l成立于成立于19731973年年l现有现有1 19 9个办事机构和个办事机构和800800多名专业顾问多名专业顾问l成立独资顾问公司以保证高质量服务成立独资顾问公司以保证高质量服务6WESTERNWESTERN中国中国.•Zhuhai•••••SOUTHERNSOUTHERNCENTRALCENTRALEASTERNEASTERNBeijingTianjinShanghaiHeifei ..ShenyangQingdaoDalian..ShenzhenXiamenZhanjiangGuangzhouChengdu•••••Xian•Wuhan•Hainan•FuzhouHarbin•Jinan•NanjingWuxiSuzhouKunshan••HangzhouChongqing•Changsha•Kunming•••ZhongshanDongguanHuizhou••Shunde•NORTHERNNORTHERNNingbo•北京北京上海上海台湾台湾香港香港深圳深圳华信惠悦公司在中国华信惠悦公司在中国l香港公司成立于香港公司成立于19197474年，现有年，现有150150名顾问；名顾问；l上海公司成立于上海公司成立于19199494年，现有近年，现有近3030名顾问；名顾问；l北京分公司成立于北京分公司成立于19981998年，现有近年，现有近2020名顾问；名顾问；l深圳分公司成立于深圳分公司成立于20022002年，现有年，现有4 4名顾问名顾问7日程日程n华信惠悦公司简介华信惠悦公司简介n华信惠悦业务介绍华信惠悦业务介绍n华信惠悦在中国的经验介绍华信惠悦在中国的经验介绍 8华信惠悦主要服务领域华信惠悦主要服务领域兼并兼并 与与收购收购沟通沟通策略策略9华信惠悦主要服务领域华信惠悦主要服务领域兼并兼并 与与收购收购沟通沟通策略策略10u在人力资源管理体系中，岗位分析和岗位评估是最基础的工作，提供了建在人力资源管理体系中，岗位分析和岗位评估是最基础的工作，提供了建立其他各人力资源子体系的平台。

只有把这项工作做扎实，其他各项工作立其他各人力资源子体系的平台只有把这项工作做扎实，其他各项工作才有依据才有依据岗位分析/岗位评估员工招聘员工培训薪酬管理绩效管理员工发展计划经理层激励方案能力测评岗位继任计划人力资源战略人力资源战略人力资源管理体系的基础性工作人力资源管理体系的基础性工作 – – 岗位分析岗位分析/ /岗位评估岗位评估11L L- -1 1L LL L- -1 1L L- -2 2L L- -2 2L L- -3 3L L- -3 3L L- -1 1L L- -2 2L L- -2 2L L- -1 1L L- -2 2L L- -2 2L L- -2 2L L- -2 2L LL L- -1 1L L- -2 2L L- -2 2L L- -3 3L L- -3 3L L- -1 1L L- -2 2L L- -2 2L L- -1 1L L- -2 2L L- -2 2L L- -2 2L L- -2 2级别通过职位评估改变传统的职级结构通过职位评估改变传统的职级结构12职位评估方法职位评估方法 - - 华信惠悦因素评分法华信惠悦因素评分法职位职位 u 知识u 经验u 工作范围u 决策责任u 失误后果u 内部联系u 外部联系 u 督导职责 u 督导人数 u 研究分析 华信惠悦因素评分法华信惠悦因素评分法TM华信惠悦华信惠悦职等职等u以职责为基础的系统以职责为基础的系统工具一：华信惠悦因素工具一：华信惠悦因素评分法评分法u华信惠悦华信惠悦19881988年开发；年开发；u有十个因素；有十个因素；u因素权重已经确定；因素权重已经确定；u每个因素权重都不同；每个因素权重都不同；u华信惠悦根据因素评分华信惠悦根据因素评分法建立薪酬数据库法建立薪酬数据库13职位评估方法职位评估方法- -华信惠悦全球职等系统华信惠悦全球职等系统(GGS)(GGS)TM TM u考虑企业规模与核心能力的系统；考虑企业规模与核心能力的系统；u共二十五等的等级架构；共二十五等的等级架构；u职位的相互比较；职位的相互比较；u以电脑软件实现的评估过程以电脑软件实现的评估过程14职等职等职等职等职等段职等段职等段职等段协助协助独立独立领导领导12345678910111213141516171820专长专长管理人员的管理人员的职业发展层级职业发展层级专业人员的专业人员的职业发展层级职业发展层级各岗位的角各岗位的角色色与与贡贡献献2 23 31 14 42122232424 2525总总裁裁中层管理人员主管资深专家专业人员技术员高级行政 /文员行政 /文员辅助人员12345678910111213141516171819202 23 3T T1 14 4T T2122232425部门决策部门决策5 5FSFS高级管理层19企业决策企业决策5 5BSBS企业决策层GGSGGS支支持双轨职业持双轨职业生涯制度生涯制度15部门部门级别级别人力资源人力资源财务财务销售销售采购采购生产生产经理经理经理经理经理经理经理经理 经理经理会计会计办公室主任办公室主任人事主任人事主任助理会计助理会计主管主管主管主管采购主任采购主任. .. .. .. .. .. .1414131312121111101009090808级别矩阵举例级别矩阵举例职位评估结果职位评估结果( (示例示例) )16华信惠悦主要服务领域华信惠悦主要服务领域兼并兼并 与与收购收购沟通沟通策略策略17薪酬管理理念薪酬管理理念经营战略经营战略固定薪资固定薪资变动薪资变动薪资职位分析职位分析 / /能力分析能力分析岗位评估岗位评估主要业绩指标确主要业绩指标确认认等级架构等级架构/ /职位基准职位基准设计设计 薪资结构薪资结构核心能力与核心能力与 专业能力确认专业能力确认业绩管理业绩管理 系统系统人力资源人力资源策略策略薪酬理念薪酬理念薪酬福利薪酬福利 市场比较市场比较薪酬福利薪酬福利系统系统18等级架构等级架构/ /职位基准职位基准设计薪资设计薪资结构结构工作分析工作分析/ /职位评估职位评估绩效管理绩效管理系统系统市场数据市场数据分析分析u兼具内部公平与外部竞争性的薪酬福利系统是吸引，保持和激励员工兼具内部公平与外部竞争性的薪酬福利系统是吸引，保持和激励员工的关键；的关键；u薪酬系统将建立在项目前阶段完成的职等体系基础上；薪酬系统将建立在项目前阶段完成的职等体系基础上；u建立薪酬系统的工作框架如下图所示：建立薪酬系统的工作框架如下图所示：策略性的薪酬福利系统设计流程策略性的薪酬福利系统设计流程19050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,0001234567891011121314职等职等人人民民币币每每年年贵公司的具体数据贵公司的具体数据( (中位值中位值) )贵公司的薪资整体分布贵公司的薪资整体分布P90P75P50P25P10竞争力分析竞争力分析 - - 薪资总体趋势薪资总体趋势( (示例示例) )20薪酬管理－薪酬架构薪酬管理－薪酬架构薪资薪资( (RMB p.m.)RMB p.m.). .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .华信惠悦职等华信惠悦职等薪酬架构范例薪酬架构范例21薪酬管理－福利安排薪酬管理－福利安排n对于企业而言，要想充分激励员工，还应该充分利用福利安排计划，安排适合对于企业而言，要想充分激励员工，还应该充分利用福利安排计划，安排适合不同等级，不同职位，不同员工的补充福利计划，以达到保留和吸引企业关键不同等级，不同职位，不同员工的补充福利计划，以达到保留和吸引企业关键员工的目的。

员工的目的主要目标主要目标薪酬福利组成部分薪酬福利组成部分吸引员工保留优秀员工提高工作效率认同个人贡献提高公司业绩提高整体技能水平报酬报酬– – 现金部分现金部分基本工资个人绩效工资团队效益工资长期性奖励报酬报酬- -非现金部分非现金部分自选式的医疗购房养老金非报酬性的奖励非报酬性的奖励职业发展认同计划绩效考评子女看护设施娱乐设施进修学习的休假最重要次重要无关22华信薪酬福利调研总览华信薪酬福利调研总览u从从19851985年开始，华信惠悦咨询在中国地区开展薪酬福利调研服务年开始，华信惠悦咨询在中国地区开展薪酬福利调研服务u在在2002003 3年，有超过年，有超过1 100,00000,000国内雇员参加华信惠悦咨询年度薪酬福国内雇员参加华信惠悦咨询年度薪酬福利调研，涉及利调研，涉及1212个行业：高科技、微电子半导体、消费品、银行个行业：高科技、微电子半导体、消费品、银行业、基金、证券业、房地产、物流、船运、一般行业、石油、苏业、基金、证券业、房地产、物流、船运、一般行业、石油、苏州地区全行业州地区全行业u调研服务覆盖全国（四大城市及四个区域）调研服务覆盖全国（四大城市及四个区域）u其他薪酬福利调研服务其他薪酬福利调研服务â““职位定价职位定价””服务服务â薪酬调研的参与者可依据当年的调查结果定制符合其特殊要薪酬调研的参与者可依据当年的调查结果定制符合其特殊要求的薪酬报告求的薪酬报告â专为主倡者度身定制的薪酬福利调查服务专为主倡者度身定制的薪酬福利调查服务23华信惠悦薪酬福利调研方法华信惠悦薪酬福利调研方法变动现金收入变动现金收入绩效奖金,加班收入 & 销售佣金基本 薪金固定奖金各种津贴固定现金收入固定现金收入税前现金总收入税前现金总收入 福利福利住房贷款/通讯费用,个人医疗方案,人寿保险 & 年假等薪酬与福利薪酬与福利 24l薪资调整日期l当年/预计下一年薪资调整幅度l过去12个月里员工流失情况l毕业生起薪l试用期政策l工作时间l加班政策l轮班政策l固定现金津贴l税务安排l商务出差安排l异地调迁安排l遣散安排华信惠悦薪酬福利调研方法华信惠悦薪酬福利调研方法 (续续)l固定奖金l变动奖金l认股权计划l销售佣金l住房安排l公司用车安排l俱乐部会籍l培训l教育资助l假期安排l医疗福利l保险l退休福利u福利部分调研内容福利部分调研内容252003 2003 各行业实际加薪比例各行业实际加薪比例262004 2004 各行业预期加薪比例各行业预期加薪比例2720032003年国内各行业总体薪酬分析年国内各行业总体薪酬分析2820032003薪酬福利调研参与企业名单薪酬福利调研参与企业名单2920032003薪酬福利调研参与企业名单（续）薪酬福利调研参与企业名单（续）30华信惠悦主要服务领域华信惠悦主要服务领域兼并兼并 与与收购收购沟通沟通策略策略31绩效管理系统的绩效管理系统的“三个步骤三个步骤”绩效计划及绩效计划及目标设定目标设定绩效指导和强化绩效指导和强化绩效评估及回报绩效评估及回报员工和经理相互承担责任员工和经理相互承担责任绩效管理系统绩效管理系统32绩效管理－绩效计划绩效管理－绩效计划及目标设定及目标设定u绩效管理的第一步也是最为重要的一步即进行绩效计划，进行绩效管理的第一步也是最为重要的一步即进行绩效计划，进行绩效计划的方法有很多，通常可以运用绩效计划的方法有很多，通常可以运用关键业绩指标关键业绩指标和和工作目工作目标设定标设定两种工具制定绩效计划，并设定相应的指标目标，同时，两种工具制定绩效计划，并设定相应的指标目标，同时，为了让员工更好地实现绩效指标目标，在绩效计划的同时应该为了让员工更好地实现绩效指标目标，在绩效计划的同时应该制定能力素质模型：制定能力素质模型：关键业关键业绩指标绩指标工作目标设定工作目标设定能力模型设定能力模型设定33绩效指标的设计思路绩效指标的设计思路u绩效指标设计的主要思路是从公司战略目标和年度计划开始，通过关键成功因素绩效指标设计的主要思路是从公司战略目标和年度计划开始，通过关键成功因素分析和关键指标分解把目标分解到各部门和岗位，从而把岗位目标与公司整体发分析和关键指标分解把目标分解到各部门和岗位，从而把岗位目标与公司整体发展战略联系起来。

展战略联系起来实施和控制公司发展战略目标和年度计划公司关键成功因素公司关键业绩指标各级部门关键业绩指标各级部门的目标和策略各级部门关键成功因素实施和控制岗位绩效指标各各级级部部门门公公司司岗岗位位组织绩效组织绩效员工绩效员工绩效监控和指导34考核目的考核目的绩效管理的激励方向绩效管理的激励方向能力指标能力指标努力工作努力工作新业务开拓新业务开拓未来发展未来发展 低低高高领导能力能够做到人员管理和发展xx营销和客户服务能够以客户为中心xx公司价值观能够在公司内部宣扬并强化企业文化xx创新能力积极进取、不断创新xx团队合作推动团队建设，创造团队合作的环境xx业绩指标业绩指标交易效率最佳成本控制xx产品开发创新xx盈利能力不应低于最低可接受水平xx资产管理以公司的成长为中心xx公司业绩个人目标与公司目标的一致xxx投资组合表现（净值，夏普指数等）与职责直接相关的个人业绩表现xx对对****公司的重要性公司的重要性建立绩效评估指标的分析导引－基金经理建立绩效评估指标的分析导引－基金经理1 12 23 34 45 5工作步骤及成果工作步骤及成果35绩效管理－绩效指导和强化绩效管理－绩效指导和强化.u绩效管理的第二步即绩效指导及强化，其目的在于将绩效评估结果与专绩效管理的第二步即绩效指导及强化，其目的在于将绩效评估结果与专业技能的培养和人力资源的开发有机结合，激励符合企业发展方向的业技能的培养和人力资源的开发有机结合，激励符合企业发展方向的个人表现个人表现u在进行绩效指导及强化时，可以采用以下两种方式：在进行绩效指导及强化时，可以采用以下两种方式：I.I.经常性指导和反馈经常性指导和反馈，，II.II.定期召开绩效回顾会议定期召开绩效回顾会议，，经常性指导经常性指导员工日常工作员工日常工作定期回顾定期回顾36绩效考核评估流程及方式绩效考核评估流程及方式人力资源部下人力资源部下发评估表格发评估表格员工自评员工自评直接上级评估直接上级评估人力资源部，人力资源部，财务部，相关财务部，相关业务部门收集业务部门收集相关绩效指标相关绩效指标结果结果人力资源部核人力资源部核定最后分数及定最后分数及绩效级别绩效级别公司领导核准公司领导核准绩效评估结果绩效评估结果u绩效评估的绩效评估的周期周期为一年一次，每季度收集一次关键绩效指标，每半年为一年一次，每季度收集一次关键绩效指标，每半年收集一次工作目标实现结果。

收集一次工作目标实现结果u注：对于销售人员可以采用更多的评估次数，例如每月或每季度评估一次注：对于销售人员可以采用更多的评估次数，例如每月或每季度评估一次直接上级的上级直接上级的上级审阅评估的结果审阅评估的结果并和评估双方达并和评估双方达成一致意见成一致意见37u在年度考核结束后，应及时将结果反馈给员工，在其没有异议的情况下，再将评估结果按照事先设定的激励性薪酬体系与个人奖惩进行挂钩u对于员工而言，回报的手段可以多种多样：l激励性薪酬，例如业绩加薪，年终奖金；l职业发展机会（轮岗，培训）；l其他回报形式：－物质回报：职位的提升、特批假期、实物奖品、国内外的考察学习、旅游赠券等；－精神回报：荣誉称号、赋于挑战性的职责、参与重要而有意义的工作、在设定目标和制定决策时的影响力等绩效管理－绩效评估及回报绩效管理－绩效评估及回报38华信惠悦主要服务领域华信惠悦主要服务领域兼并兼并 与与收购收购沟通沟通策略策略39动力知识个性品格技术核心能力的冰山理论核心能力的概念和应用核心能力的概念和应用l核心能力是完成某项工作所需要具备的知识，技能，行为或特质，它和工作成果、个人对组织的成功所作出的贡献息息相关。

40We are asking for a complete shift in mindsetWe are asking for a complete shift in mindset框架1. 确定岗位；2. 让人去适应岗位特点u员工在定义的框架内工作； u鼓励专业化； u主要以任务为主、不是面向过程；u侧重于内部的比较与对比；u鼓励以提升为导向以以以以岗位岗位岗位岗位为基为基为基为基础础础础的人力资的人力资的人力资的人力资源管理体系源管理体系源管理体系源管理体系能力模型体系能力模型体系能力模型体系能力模型体系框架1. 确定能力；2. 允许人去改造工作特点u不局限于技能，而是考虑行为因素；u开辟多种职业道路；u不强调等级系统，而是鼓励职业或发展的空间；u认可组织内不同层次间能力的差别；u易于组织内流动员工能力模型是对以岗位为基础的人力资源管员工能力模型是对以岗位为基础的人力资源管理体系的有益补充理体系的有益补充41确定企业核心能力的流程确定企业核心能力的流程取得良好的业务成果取得良好的业务成果核心能力核心能力鼓励的鼓励的 行为行为公司战略公司战略公司使命公司使命企业文化和价企业文化和价值观值观42不同层级工作岗位核心能力的基本要求不同层级工作岗位核心能力的基本要求资源的运用资源的运用价值的创造价值的创造通过独立工作创造价值 - 第二层通过发挥专长创造价值 - 第三层通过建立企业远景创造价值 - 第五层可持续发展的贡献在他人指导下创造价值 - 第一层通过领导他人创造价值 - 第四层第五层－通过建立企业远景创造价值：这些岗位通常包含了塑造企业发展方向的公司高层领导。

第四层－通过领导他人创造价值：这些岗位往往包含了经理或工作小组主管等岗位第三层－通过发挥专长创造价值 ：这些岗位运用专门的知识经验完成各项工作第二层－通过独立工作创造价值：这些岗位直接开展工作，通过个人的努力完成各项任务第一层－通过协助他人工作创造价值：这些岗位的工作需要直接指示，或有严格的制度规定43v招聘流程v笔试问题设计v面试问题设计v培训方法与流程v基于能力能力的培训v规划员工的能力力要求v 识别关键技能岗位能力模型与人力资源管理的其他方面能力模型与人力资源管理的其他方面能力模型能力模型能力模型能力模型招聘招聘招聘招聘培训培训培训培训绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理职业生涯规划职业生涯规划职业生涯规划职业生涯规划员工继任管理员工继任管理员工继任管理员工继任管理v绩效管理方法v员工能力评估企业文化建设企业文化建设企业文化建设企业文化建设v 通过行为要求，强化企业文化建设44日程日程n华信惠悦公司简介华信惠悦公司简介n华信惠悦业务介绍华信惠悦业务介绍n华信惠悦在中国的经验介绍华信惠悦在中国的经验介绍 45u 华信惠悦除了拥有全球的丰富项目及产业经验作为基础，自进入中国以来，先后在许多大中型企业累积了人力资源管理相关咨询服务的本地经验。

同时，我们坚持每年在大中华区进行分行业、分城市的薪酬福利调查，提供了大量富有价值的数据汇总及相关分析，为众多企业确定有竞争力的薪酬水平提供了参考：华信惠悦在中国企业的相关经验华信惠悦在中国企业的相关经验l中国银行（香港）l中国建设银行北京、大连分行l中国工商银行信用卡部l上海银行l民生银行l北京市商业银行l南京市商业银行l平安保险集团l泰康人寿l太平洋产险（上海）l华泰保险公司l一家中国大型人寿保险公司l兴业银行l鹏华基金l南方基金l天同证券l兴业证券l中国石化l中粮集团l中国五矿集团l中国通用技术集团l中国移动(香港)l中国移动集团公司l中国网通集团公司lTCL集团l华润万佳超市l神龙汽车l华丰纸业l方正科技l大唐电信l上海施贵宝l顶新集团l深圳太太药业l深圳天音通信46十分十分感谢感谢天津FESCO联系：83287616 83280090华信惠悦联系： 02152986888 联系人：曹燕萍 01085299071 联系人： 苏 蕾47。