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你知道激励员工的正确的方法吗？你知道激励员工的正确的方法吗？ 杰克杰克··韦尔奇谈激励韦尔奇谈激励 激励员工是领导的重要工作 虽然领导力专家们在许多问题上有分歧， 但对这一点却充满共识比如哈佛大学教授约翰·科特认为：一个复杂企业组织的领导分为三个过程---确定企业经营方向，联合群众，以及激励和鼓舞 而世界上很少能有比通用电气（GE）更复杂的企业组织了在通用电气董事长兼首席执行官的位置上以领导力著称的杰克·韦尔奇，在接受《华尔街日报》记者访问时，谈到了自己是如何激励员工的原文出版于 Boss Talk（中译本为《顶级 CEO 的原则》）一书中 第一次从事管理工作，你是如何调动员工积极性的？第一次从事管理工作，你是如何调动员工积极性的？ 我非常幸运地成为 GE 一个新部门---塑料制品部的第一批员工当我雇用第一名员工时，我们组成了两人团体，我从没把自己看做老板而是同事而后我们雇用了一个又一个新员工 我们做好了刚刚起步时的一切准备大家一起去我家共进晚餐，一起过周末，一起在星期六加班我们没有任何盛大的场面，也不使用备忘录，整个部门就像一个家庭杂货店，大家共同出谋划策，而无等级之分这就是我们常称做的“我们的生意“。

我想一个企业就应该这样运作它是思想观念的汇集之所，而不是提供职位之地 现在仍然像个杂货店吗？现在仍然像个杂货店吗？ 事业走上正轨，难免会出现些等级制度问题，但我们的团队精神和氛围仍在当你取得成功时，你就该去庆祝我们过去有个“百镑单俱乐部“（Hundred-Pound-Order Club），每当我们取得一些成绩，我们都会把生产线停下来，大家一起到“百镑单俱乐部“庆祝今天在GE 的各个部门，这种精神仍然存在 挫折是否有助于你完善管理方式？挫折是否有助于你完善管理方式？ 刚开始时，就像 GE 的其他几个新员工一样，我负责一个小项目那时的奖励制度不合理，到了年底，每人都得到了 1,000 美元加薪，我觉得我应得的不止这些，便打算离开，但老板要求我留下类似的情况再也没有发生过 这个经历让我意识到在 GE 这样的大公司里人们常会遇到此类挫折你要把车驶入大停车场，停在一排排的车之间，走进办公室，一些笨蛋告诉你要做什么，该怎么做这根本不是你对生活的期望如果你的成绩不被认可，遇人不淑，的确很可怕 你对雇员有什么忠告？你对雇员有什么忠告？ 我让他们了解到在这个公司不能是甘于碌碌无为， 因为许多人都是在碌碌无为中了此一生。

他们没有适合自己的工作，或者，蔫头耷脑，甚至连捣乱的心思都没有 我鼓励他们勇敢地展示自己，谈出自己的看法，争取上司的赏识我告诉他们：“如果GE 不能让你改变窝囊的感觉，你就应该另谋高就我会辞掉那些让员工产生这样心态的经理和那些不能与员工打成一片的经理 你一般花多少时间处理员工的问题？你一般花多少时间处理员工的问题？ 至少一半的时间，你看（他掏出一个大笔记本，上面画满了图表，每个部门都有相关的图表，反映每个员工的情况），这是一个动态的评估，每个人都知道自己所处的位置 第一类占 10%，他们是顶尖人才；次一些的是第二类，占 15%；第三类是中等水平的员工，占 50%，他们的变动弹性最大；接下来是占 15%的第四类，需要对他们响警钟的，督促他们上进；第五类是最差的，占 10%，我们只能辞退他们 根据业绩评估，每个员工都会知道他们处在哪一类，这样就没有人会对我说：“嗨，以前人们都说我很棒，现在只有你说我很差劲 你的评估将决定是否给予他们股票期权作为奖励，是吗？你的评估将决定是否给予他们股票期权作为奖励，是吗？ 第一类员工会得到股票期权，第二类中的大约 90%和第三类中的 50%会得到股票期权。

第四类员工没有奖励 图表是最好的工具，哪些人应该得到奖励，哪些人不应该受奖，哪些人应该打道回府，你该如何奖励这些人？如果你爱惜员工就拥抱他们，亲吻他们，培育他们，给他们一切！ 让员工相互竞争，面临被淘汰的危险，这对他们是不是压力太大了？让员工相互竞争，面临被淘汰的危险，这对他们是不是压力太大了？ 不是的这里有很大的空间，比如第三类员工，不会有什么处罚我不知道这里是否比别的公司残酷，但这是我们的方式 如您所说，员工状况总是均匀的：第一类占 10%，第二类占 15%，第三类占 50%，第四类占 15%，第五类占 15%你一直都在用一个曲线来给员工评等级吗？ 每一类都有不同的标准，因为每一类员工都会拼命认为自己是第一类员工如果我有10 名员工，那么，肯定有一个是第一类，还有一个是第五类 你如何确定何时解雇某个员工？你如何确定何时解雇某个员工？ 要解雇的就是第五类员工，这很明显这样做对谁都有好处他们去一个新地方，开始一种新的生活，有一个新的开始 一个第一类的员工和一个第三类的员工差距很大，但真正的困难还在第四类上占 10%的第一类员工的成果和影响要远远高于占 15%的第四类员工 你是如何调动一般员工的积极性的？你是如何调动一般员工的积极性的？ 让他们明白他们可能上升到第一类或第二类， 有机会选择何去何从， 他们中最好的才会得到股票期权的奖励。

你是否会给员工制定目标，来提高他们的业务能力？你是否会给员工制定目标，来提高他们的业务能力？ 使员工们意识到他们有潜力不断进步比制定目标更为重要 使公司以最快的速度发展就是我们的目标，我希望员工能够发挥主动性，群策群力，促进公司发展 一些公司与他们的雇员签约，而我不喜欢这样的方式如果我和你签约，我就成了你的老板，那么来见我之前你会做些什么呢？你会制作 50 份图表向我证明你已经竭尽全力了，而我一定会要求你做得更多，到了最后只能采取折中的办法 换一种方式，我希望你能充分发挥潜能，提出你最好的建议---我会问：“你需要什么？需要更多的人吗？需要更多的研究和发展？“---你给我的将是许多我没能想到的建议和计划，而我可能会说：“我不喜欢这个想法，我不想这样做，但那个主意非常好这样的交流更有成效 在员工奖励方面，你认为物质奖励和精神奖励哪个更重要？在员工奖励方面，你认为物质奖励和精神奖励哪个更重要？ 对一位表现出色的员工进行奖励是管理过程中一个很重要的部分，我主张较大的提升我不想让人的鼻子总碰着玻璃而穿不过去，我希望他们能得到他们应得的 精神鼓励和物质奖励都是必要的，光有钱不够，而象征性的褒奖也是不行的，两者缺一不可。

我遇到过给获得专利的员工只发奖章的老板， 我会给他们更多的钱 这家伙有很多钱，但他认为多给钱是愚蠢的，因此只给奖章而我认为金钱和精神鼓励应该兼顾 你是如何评价你的高层管理人员？你也鼓励他们相互竞争吗？你是如何评价你的高层管理人员？你也鼓励他们相互竞争吗？ 我鼓励他们在工作上相互竞争， 但不要有个人恩怨 我们的做法是将奖赏分为两个部分，一半奖励他在自己的业务部门的表现， 另一半奖励他对整个公司发展的贡献 如果自己部门业绩很好，但对公司发展不利，则奖金为零皮之不存，毛将焉附？ 你认为与下属关系融洽有多重要？你认为与下属关系融洽有多重要？ 你可以整天不和下属混在一起，不参与下属的社交活动，不跟他们一起打棒球、去图书馆、参观博物馆、看歌剧或和他们穿不同的衣服，这些都没关系但如果你与下属在经营观念上有分歧，或对人不公平，或对企业的文化不认同，这就有问题了，在这些事情上大家必须达成共识 打造有效的奖酬策略打造有效的奖酬策略 如果设计得当且执行到位， 整体奖酬策略可以有力地推动企业经营目标的实现 但如果设计和执行都相当糟糕，就可能出现下述其中一种后果： 最好的情况是企业在整体奖酬计划上的投入（对于许多企业而言，这是最大的一笔支出），不能获得最高回报。

最差的情况是奖酬计划的各个要素之间直接产生明显的矛盾，成为阻碍企业总体经营策略成功实施的潜在绊脚石 你公司的奖酬计划效果如何呢？ 了解奖酬定义了解奖酬定义 有效的整体奖酬策略使企业能够有的放矢，在适当的时间给予适当的人适当的奖励 今天的企业对“奖酬”一词的理解较过去更为广泛， 这主要归功于企业对人力资本策略的各个组成部分，包括工作流程、信息和知识分享渠道、决策过程以及人员管理的理解更为深入 人力资本策略还包括企业选聘的人才类型以及对人才的奖励方式 每个企业的人力资本策略都独一无二，因为企业必须根据自身独特的经营策略和背景，制定相关的人力策略同样，奖酬策略也必须服务于人力资本策略 奖酬的定义也随之发生了变化过去，所谓奖酬主要指员工的基本工资，而如今奖酬的概念已扩大到包括雇主展示给员工的整体价值主张所谓奖酬，是一个整体的概念，包括： 薪酬薪酬(包括基本工资、 短期和长期的激励性奖金) 薪酬只是员工整个奖酬组合中的一部分员工可能同样看重（甚至更看重）其他奖酬要素 福利福利（包括汽车、工作与生活的平衡、其他福利）福利已成为整体奖酬计划中不可或缺的组成部分，而员工也意识到了这一点。

事业事业 (包括人才“培养或购买”策略、发展与事业机会)人力资源专业人士在决定工资与福利的适当搭配时，有时会忽略另一个同样重要的奖酬要素：事业对员工而言，事业代表着他留在一个企业未来可以实现的价值 广义的奖酬概念更贴近员工的实际体验， 而且员工考虑的往往是长期意义上的奖酬 他们关注的是：“在我任职期间，企业可以提供给我什么样的工资、福利和事业发展机会？”而不仅仅是： “我的工资是多少？”有效的、 战略性的整体奖酬计划可为企业带来很多好处： 通过帮助企业评估并更好地管理整体奖酬计划的总成本， 使其维持在合理、 可持续的水平，从而帮助企业更明智地决定奖酬投资预算 与企业经营策略共同构成高绩效的文化 奖酬计划与企业经营策略的相关性、 对其的支持程度，决定了它是推动抑或是削弱企业的绩效 使奖酬计划投资产生最高回报通常企业在人力上的投资都占其营收的三分之一以上今天的企业也开始像对待其他重大资本投资项目一样，衡量这些投资回报指标 支持“雇主品牌” 整体奖酬计划是影响员工行为和态度的重要工具 企业要想通过奖酬改变员工的行为模式，首先必须有效执行奖酬策略，引导员工“转变”，监控“转变”的进展，真正将其品牌价值传递给员工。

平衡三方需求平衡三方需求 成功的奖酬计划有助于提高企业业绩 而确保奖酬计划成功的一条有效途径， 就是设想奖酬计划一旦实施，可能会在利益相关者中引起的反响 既能平衡各方需求，又可以保持合理、可持续的成本的奖酬计划，在企业和员工眼中分别具有哪些特征呢？ 平衡意味着必须注意三个各不相同但又彼此相关的方面，即企业、员工和成本的需求其中任何一方都可能推动整体奖酬计划的重新评估 不论推动者为何方， 企业只有平衡考虑三方需求才能充分发挥奖酬的作用，塑造竞争优势 企业企业：了解企业经营要求和人力资本要求 企业要从奖酬投资中获得价值， 首先须培养造就成功所必不可缺的能力、 行为模式和成绩 制定奖酬策略的第一步是了解企业独具优势、 竞争者无法模仿的经营策略和人力资本策略这是真正制定奖酬策略，而不只是按照其他企业的做法亦步亦趋的关键一步奖酬策略强调的是它是否是最适合你的，而非它是否是行业最佳实践 奖酬机制应该补充、 支持人力资本策略各方面内容的实施 关键在于确认具体的人力资本要求，即应该具体奖励或反对哪些行为 理解了企业的经营策略和人力资本要求之后，第二步就是把员工归类 对不同类型员工的奖励应该反映该类员工对企业成功的贡献程度。

员工可按照其所在业务部门分类，但其他一些分类方法也可提供参考价值 价值创造者和价值支持者 找到企业的价值创造者， 以提高他们的工作效率为奖酬策略的核心另一方面，针对价值支持者，可依据一般劳工市场的现实情况给予奖酬 职能在一个职能部门中理想的行为模式不一定适用于其他部门 人口组成对不同年龄、性别、收入水平和家庭状况的员工来说，奖酬计划的。