主管的价值定位与角色认知ppt课件.ppt

主管的价值定位与角色认知主管的价值定位与角色认知温馨提示：温馨提示：nIf you give more,you get more;n假设您给予多，那么得到多；nIf you involve more,you learn more;n假设您参与多，那么认识多；nIf you risk more,you will gain more.n假设您尝试多，那么收获多n　　　　　　　　——北电ＣＨＯ周良文　　 了解什么是管理和作为基层管理人员的他应该担任的角色了解什么是管理和作为基层管理人员的他应该担任的角色与定位，并能随着岗位变化，说出他的职责有什么改动与定位，并能随着岗位变化，说出他的职责有什么改动了解一名基层管理者应该具备哪些根本的管理技艺和怎样获了解一名基层管理者应该具备哪些根本的管理技艺和怎样获得提高．得提高．课程目的：完成程目的：完成这个个课程后，他就程后，他就可以：可以：•在职的基层主管；在职的基层主管；•优秀的员工教练；优秀的员工教练；•有志于从事管理任务的出色员工；有志于从事管理任务的出色员工；课程适宜程适宜对象：象：寄寄语每个人都生活在他本人了解的世界里！每个人都生活在他本人了解的世界里！有什么有什么样的了解，决的了解，决议他有什么他有什么样的目光的目光有什么有什么样的目光，决的目光，决议他能看到一个什么他能看到一个什么样的世界的世界他所看到的那个世界，其他所看到的那个世界，其实只是他了解中的世界！只是他了解中的世界！•主管所面对的管理挑战主管所面对的管理挑战•管理的根本认知管理的根本认知•胜利主管的根本认知胜利主管的根本认知主要内容：一、主管所面临的管理挑战1.1.任任务务目的不明确或目的不明确或经经常常变动变动2.2.不能有效要求下属不能有效要求下属贯彻贯彻命令命令3.3.員工不了解主管的想法員工不了解主管的想法4.4.任任务务很忙但效率和品質不佳很忙但效率和品質不佳5.5.不能有效地不能有效地发扬团队协发扬团队协作作6.6.沒有培育部属的責任沒有培育部属的責任认识认识及及问题认识问题认识7.7.缺乏自我要求缺乏自我要求〔 〔紀律紀律〕 〕8.8.顺应顺应与指点与指点变变革革9.9.…………•竞争正在改争正在改动着着传统思想思想1 知知识主主导：：资源源导向晋向晋级--------以知以知识、信息、信息为主主导位置位置1 企企业再造：理念再造、文化再造、流程革新已成再造：理念再造、文化再造、流程革新已成为必然必然1 顾客客驱动：由利：由利润目的目的为中心中心转化化为以以顾客价客价值为中心中心1 研研讨开开发：成：成为经济前前进的的动力〔力〔专门机构化〕机构化〕1 知知识主管：主管：职位位轮换正在正在进展中展中…………企业正在预备迎接更多变革，企业正在预备迎接更多变革， 这种变革将是迅速的和富有挑战性的这种变革将是迅速的和富有挑战性的 观念不变，就是自我丢弃；观念不变，就是自我丢弃； 不变一定死，变并非能活；不变一定死，变并非能活； 企业入世的第一步，就是学会变革。

企业入世的第一步，就是学会变革 主管必需在变革之前作出变革主管必需在变革之前作出变革 而且应制造变革而指点团队开展而且应制造变革而指点团队开展•变，任何人都要面，任何人都要面对变革的革的过程程——就是就是对人再分化的人再分化的过程程•二、管理的根本认知n管理的定义与目的n管理什么与怎样管理n主管的角色认知1、管理的定、管理的定义义与目的与目的定义：——管理是指一定组织中的管理者，经过实施方案、组织、人员配备、指点与指点、控制等职能来协调他人的活动，使他人同本人一同实现既定目的的活动过程目的：管理努力于改善员工和组织的表现和绩效学习管理就从调查员工的表现和绩效开场•了解什么影响了解什么影响员工的任工的任务绩效效 四要素影响法三要素影响法P-f(SOME)模型知识技能态度外部环境员工 主管环境环境时机鼓励技艺绩效外内•诊断断员工工绩效效问题缘由的由的问题此员工能否：知道该做什么？〔知识〕知道如何做？〔技艺〕知道何时做？〔时间〕知道为什么做？〔全局思索〕情愿做？〔动机〕具备了必要的工具、资源和信息，能否把事情做好？〔资源支持〕能否及时收到绩效反响，哪些做得好，哪些需求进一步改良？〔反响〕•导致致绩效低下的一些效低下的一些缘由由n技术程度不够；n实际不够；n人际关系技艺差；n执行义务时缺乏自信；n不清楚义务的轻重缓急；导致员工绩效低下的最重要的缘由是员工的导致员工绩效低下的最重要的缘由是员工的行为。

行为•绩效反响不够；•组织过程有缺陷；•资源和支持不够；•人员与义务不匹配；检讨：是什么影响：是什么影响员工表工表现和和绩效？效？n不知道该做什么〔没有明晰定义任务〕n不知道应该完成这项任务〔没有传达清楚〕n不知道该怎样做这项任务〔没有提供与任务有关的技艺培训〕n以为主管的方法会不起作用〔缺乏与下属的自动沟通〕n以为本人的方法会更好〔没有征求下属意见〕n以为其他一些事情更重要〔没有听取员工的建议〕n以为本人正在做这项任务〔没有及时给予员工反响信息〕检讨：是什么影响：是什么影响员工的表工的表现和和绩效？效？n完成这项任务对员工来说没什么益处〔没有就任务的益处达成共识〕n不做该任务可获得报答〔奖励不当〕n假设做这项任务会得到惩罚〔惩罚不当〕n预期会有负面效果〔没有就任务的结果达成共识〕n不作出努力并不会有什么不好的结果〔制度有破绽〕n存在超出员工控制才干的妨碍〔没有给予必要的资源支持：权益、信息、人力等〕n实务：评价员工的任务表现 内容实际表现绩效原因改进意见计分否决项目行为性项目结果性项目管理性项目（管理人员）成长类项目2、管理什么、管理什么 ——需求需求进进展有效管理的五个展有效管理的五个领领域域n领域Ⅰ——管理自我n领域Ⅱ——管理任务n领域Ⅲ——管理人员n领域Ⅳ——管理人际关系n领域Ⅴ——管理详细情景n 罗伯特•K•伯恩斯博士〔芝加哥大学企业关系中心的创建者和指点者〕2、管理什么？、管理什么？ ——管理的几个关管理的几个关键键要素要素 资源？目的？过 程环境评价？2.管理什么管理什么 ——管理者要做什么管理者要做什么方案——战略规划、政策、程序、规那么、任务 方案 预算组织——职务设计、部门组合、职权分配、协调人事——获取、坚持、开展、评价、调整指点——愿景、价值观、鼓励、沟通控制——规范、丈量、比较、纠正五项职能构成一个管理循环。

l方案---确立目的制定方案和程序l组织---建立一个有效的组织去完成企业目的l指点---经过对部属的鼓励在职去达标l协调---加强团队内和团队间的协作去达标l控制---经过设定各项规范，在目的和结果之间进展必要的调整与控制l——法约尔的五项根本原那么3、怎、怎样样管理管理——有效管理的八个步有效管理的八个步骤骤n评价结果n我们到达哪里？n分析需求n我们如今在哪里？n设立目的n我们应该做什么？n怎样衡量进展？n要运用哪些特定的标志工具？n确定责任n何人何时做何事？n衡量进展n我如今做得怎样样？n他如今做得怎样样？n我们如今做得怎样样？n评价表现n我完成得怎样样？n他完成得怎样样？n我们完成得怎样样？n认可任务提高n将如何奖励他n规划未来n接下来我们要做什么？n我们应该停顿哪些任务？n哪些东西要进展改革？3、怎、怎样样管理？管理？——管理的管理的层层次及其关次及其关键职责键职责 高层：做正确的事中基层各级主管：把事做正确基层员工：正确地做事3、怎、怎样样管理？管理？ ——区分管理和非管理任区分管理和非管理任务务 自我自我检讨：他在做什么？：他在做什么？ 我的工作管理工作非管理工作4 4、主管的角色、主管的角色认认知知 —— ——主管是什么？主管是什么？n主管是劳心而非劳力者 n主管是人才而非人手 n主管不是当官 n主管是既管又理的人 n主管是担任单位业绩成败的人 n主管是既管事又管人的人l主管的时间普通属于他人，而非本人；l主管必需积极的改动周边的环境，否那么，他只能象从前一样的任务。

l主管只需当他人运用他本人奉献出来的东西时，他的任务才有意义l主管身处组织内部，很难组织外部情况的原始资料，但是，假设他要有效任务，就必需努力仔细组织以外的情况4、主管的角色、主管的角色认认知知 ——管理者的管理者的竞竞争力模型争力模型 管理变化个人的个人的可信感可信感战略管理、财务管理、营运管理等招聘、运用、开发、评价、报酬鼓励、沟通交流、调整等关注变化改善流程推进变化评价结果掌握事业知识掌握人力资源行为4、主管的角色、主管的角色认认知知 ——管理者条件框架管理者条件框架 行为原那么指点力统率力对本人所做的任务具有挑战的才干和意志作为一个社会人该有的多方面的常识作为一个职业人应有的知识技艺和使命感促进促进业绩的业绩的责任感责任感l了 解 部下心思的才干l站 在 他人立场去思索的才干粒l使 任务 系 统地 进 展的才干l改 善任 务 方法 的 才干4、主管的角色、主管的角色认认知知 ——管理者的角色模型管理者的角色模型n经典的管理实际指出管理者在三个方面承当着管理角色经典的管理实际指出管理者在三个方面承当着管理角色n 人际人际关系关系传送传送信息信息作出作出决策决策信息沟通角色及时将上级指令变为部属的行动。

迅速将市场信息及部属情况反响到上级，以供上级决策用横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作，并与市场发生联络人际关系角色在上级面前是被指点者，完成上级指令，在下级面前是指点者，下达指令并对结果担任在同级面前，协作者的角色在用户面前是公司笼统的代表，代表公司履行各项职责决策者角色将上级下达义务转化为部门目的，并有效处理目的实施中的问题协助处理部属目的实施中遇到的问题要擅长发现未来的问题，并将问题转化为时机，作为制定规划的根据4、管理者的角色、管理者的角色认认知知 ——管理者的人管理者的人际际关系关系 对于上级下属 执行者 合作伙伴 对于同僚合作伙伴 联络官 对于员工企业代言人 领导人 决策者 教练4、管理者的角色、管理者的角色认认知知 ——自我自我诊诊断，断，认识认识本人本人 n能否有管理志愿：经过管理任务，引导人们共同努力获得成就n能否有管理觉悟：智力比知识更重要；素质比智力更重要；觉悟比素质更重要n能否有管理才干 ：管理知识、管理技术、指点艺术4、主管的角色认知 ——检讨：他是什么样的管理者？独裁型堕落型开展型保姆型低 关怀任务 高高关心人低•检讨：他有：他有这些些错误吗？？n回绝承当个人责任回绝承当个人责任 n未能启发任务人员未能启发任务人员 n只重结果只重结果 忽视思想忽视思想 n在公司内部构成对立在公司内部构成对立 n一视同仁的管理方式一视同仁的管理方式 n忘了公司的命脉：利润忘了公司的命脉：利润 n只见问题只见问题 不看目的不看目的 n不当老板不当老板 只做哥只做哥们 n未能未能设定定规范范 n纵容才干缺乏的人容才干缺乏的人 n眼中只需超眼中只需超级巨星巨星 n —— ——摘自摘自< <职业经理人常犯理人常犯的的1111种种错误 > > 讲师：：余世余世维 哈佛大学哈佛大学企企业管理博士后，牛管理博士后，牛津大学国津大学国际经济博士博士后，美国富后，美国富顿公司中公司中国国总经理。

理4、主管的角色、主管的角色认认知知 ——主管任主管任务现务现状需求状需求调调整整l喜欢抓业务任务l责任心强，习惯依托个人努力去完成义务l事无巨结，不擅长授权l虽有任务目的，但缺乏目的控制l不擅长、不习惯做方案l救火景象普遍l未经过系统的管理技艺培训l不擅长建立有效的任务网络、任务团队l以为对人的管理是人事部门的事l不擅长招聘、选拔、培训、开展、鼓励等人力资源管理任务4、主管的角色、主管的角色认认知知 ——管理者的角色管理者的角色转换转换l专才 通才l依托本人努力 依托团队建立任务网络，利用他人的手去实现组织目的l善做详细业务任务 做管理、指点任务，反之花较少的时间做详细业务任务l对技术性强的职业 对管理职业有认同感4 4、主管的角色、主管的角色认认知知 —— ——好主管的行好主管的行为为表表现现n具有企业的整体利益观具有企业的整体利益观n能有效授姑且肩負責任能有效授姑且肩負責任n关怀下属，給与支持与鼓励关怀下属，給与支持与鼓励n有效教导下属且重視下属才干有效教导下属且重視下属才干成長成長n有系统思索力，懂得抓重点有系统思索力，懂得抓重点n對环境变化有快速反响才干對环境变化有快速反响才干n能自我要求以身作則能自我要求以身作則n面对波折能百折不挠面对波折能百折不挠4、主管的角色、主管的角色认认知知 ——超市超市卖场卖场主管的主管的10个个详细详细角色角色1 1、代理人的角色：代理老板、以老、代理人的角色：代理老板、以老板的角度板的角度对对待每个人、事、物。

待每个人、事、物2 2、、传传达者的角色：将上达者的角色：将上层层的方的方针针、、方案、正确且快速的方案、正确且快速的传传达达给给下下层层的同仁3 3、指点者的角色：教育且、指点者的角色：教育且训练训练部下、部下、依依职职位高低指点位高低指点4 4、稽核者的角色：随、稽核者的角色：随时时留意留意检查检查部部门门内不符合正常流程，要立刻内不符合正常流程，要立刻发发现现并制止尽速回并制止尽速回归归系系统统5 5、防、防损员损员的角色：的角色：对对于店内一切的于店内一切的顾顾客、客、员员工及商品工及商品维护维护在一切平在一切平安的范安的范围围6 6、、  情情报报员员的的角角色色：：在在所所属属范范围围内内，，搜搜集集营营业业活活动动内内有有用用的的情情报报7 7、、  营营业业员员的的角角色色：：假假设设允允许许的的话话可可与与员员工工一一同同任任务务，，带带着着头头作用，并培育革命情感作用，并培育革命情感8 8、、  发发明明家家的的角角色色：：创创新新，，但但须须符合公司政策与符合公司政策与规规范 9 9、、    调调整整者者的的角角色色：：调调整整任任何何与与公公司司规规定定不不符符之之活活动动，，尽尽速速回回归归正常。

正常1010、、管管理理者者的的角角色色：：管管理理数数字字，，达成达成营业营业目的4 4、主管的角色、主管的角色认认知知————超市主管的超市主管的义务义务与根本心与根本心态态n主管的2个重要义务n主管应具备的7个根本心态•超市主管的2个重要义务1、达成公司交付的预算、数值目的：以营业目的、毛利目的、库存目的、商品回转目的等为根本，进而有店的营业本钱预算、营业利益目的2、谋划与执行店内行动方案的义务：A、营业活动的无事故目的：包含顾客、员工、商品及店内一切设备B、新贩卖促销活动的展开： POP系统、美工、贩售员素质C、新顾客的获得活动： 报表分析/人口分布/顾 客比例/年龄阶层D、新商品、效力的推行及贩卖： 引见给顾客继、而引发兴趣E、从业员商品知识的提升：F、教育训练、含商品质量、价钱带及商品于店内之陈列位置•基基层管理者管理者应具具备的七个根本心的七个根本心态1.自动2.积极3.热忱4.知福5.感恩6.回馈7.忠实4、主管的角色、主管的角色认认知知 ——主管的管理主管的管理责责任与任与权权限限w部门的日常管理：w营业活动的统筹管理；w竞争情报搜集与传达沟通的管理；w业绩的掌握与目的的管理；w部门培训与任务指点的推进；本w部门人员、设备的平安管理；w销售分析与财富管理；w外部事务沟通与协调处置w其他管理三、主管需具备的资质与根本条件1、专业的知识2、根本的管理技艺〔才干〕3、一定的阅历4、管理者的性格5、职业化的笼统1、、专业专业的知的知识识n具有能察看出消费者变化的知识。

n具有可以洞察零售业的变化及今后演化的知识n具有关于零售运营技术及管理技术的知识n具有关于公司历史，制度、组织、理念、文化的知识n具有关于业界变化及今后演化的知识n未来独一耐久的未来独一耐久的优势，就是有才干比他的，就是有才干比他的竞争争对手学手学习的更快n —— ——彼德彼德. .圣吉圣吉n具有关于商品与营运的根本知识n具有关于教育训练的方法、技术之知识n具有关于部门的方案制定方法的知识n具有计算及了解部门所统计的数值之知识n具有关于零售业的根本法律知识2 2、根本的管理技、根本的管理技艺艺组织好本人组织好部属角色认知时间管理自我认知目的管理绩效管理人员管理团队管理方案管理在职处理问题授权鼓励沟通建立有效的任务网络绩效评价员工职业生涯规划•卖场主管主管应具具备的根本才干：的根本才干：A、 拥有优良的贩卖技术及阐明力 B、 对于贩卖的商品拥有很深的了解力Ｃ、拥有能圆滑地处置人际关系的才干Ｄ、拥有指点部下的指点力。

Ｅ、能因各种情况做适当的处置Ｆ、在公司效力的时间，拥有忠于职业与岗位的精神3、一定的阅历n管人的阅历n管事的阅历n不同层级人员做人与做事的方式：4、管理者的性格：、管理者的性格：•拥有有积极的性格：无极的性格：无论任何事情都任何事情都积极地去极地去处置，无置，无论何何时都可以面都可以面临任何挑任何挑战，从不会想到要，从不会想到要躲避困避困难•拥有忍受力：在店内的活有忍受力：在店内的活动能能顺利利进展的展的时候很短，而辛候很短，而辛劳的的时候和枯燥的候和枯燥的时候很候很长所以忍受力度要大，才干享所以忍受力度要大，才干享有有胜利的短利的短暂味道•拥有明朗的性格：整天用明朗的笑容任有明朗的性格：整天用明朗的笑容任务也是一天，但是也是一天，但是用阴沉忿怒的神色任用阴沉忿怒的神色任务也是一天部也是一天部门的气氛是明朗或是的气氛是明朗或是阴沉就看主管所阴沉就看主管所营造的气氛造的气氛•拥有包容力：有包容力：虽然然对同事、部下的失同事、部下的失败或或错误要留意，但要留意，但是不可是不可经常提起为了提升他了提升他们任任务质量，主管可以量，主管可以给部部下下时间或或劝告但是不可告但是不可骄纵，必需，必需让员工知道允工知道允许犯犯错，，但不可累犯。

但不可累犯 5、、职业职业化的化的笼统笼统：我：我们们喜喜欢欢什么什么样样的主管？的主管？亲切英俊宽容知识渊博魄力判别力守信誉有远见客观凝聚力热情有效率耿直幽默美丽公平n仪容容仪表：表：n亲切、英俊、美切、英俊、美丽n本身素本身素质：：n知知识渊博、有渊博、有远见、幽、幽默、默、n有效率有效率n人格特性：人格特性：n公正、守信誉、有凝聚公正、守信誉、有凝聚力力n客客观公正、公正、宽容、有魄容、有魄力力n体恤下属、有号召力体恤下属、有号召力5、、职业职业化的化的笼统笼统：我：我们们不喜不喜欢欢什么什么样样的主管？的主管？阴险苛刻无能优柔寡断判别力过于严肃客观推卸责任冷漠没有效率气量小偏见官僚独断n仪容容仪表：表：n冷漠的、冷漠的、过于于严肃的、邋遢的的、邋遢的n本身素本身素质：：n无能的、没有效率无能的、没有效率的、的、优柔寡断的、柔寡断的、n判判别力差力差n人格特性：人格特性：n官僚的、阴官僚的、阴险的、的、客客观的、有偏的、有偏见的的n推卸推卸责任的、苛刻任的、苛刻的、独断的、的、独断的、n表里不一的表里不一的四、四、胜利主管的破利主管的破茧化蝶之道化蝶之道1、、胜胜利主管的根本利主管的根本认认知；知；2、、胜胜利主管的四个根本特征利主管的四个根本特征2、如何成、如何成为为出色主管；出色主管；1、、胜胜利主管的根本利主管的根本认认知知主管的定主管的定义：： 所所谓“主管〞主管〞 ，指具有某种程度位置，，指具有某种程度位置，能能统帅部属，并有效运用、激部属，并有效运用、激发部属的才干，达成部属的才干，达成公司所拜托的公司所拜托的义务的人，身的人，身为主管者，至少需具主管者，至少需具备以下三个条件：以下三个条件：能否能否带给部属部属“信任感〞？信任感〞？ ——信任来自于部属信任来自于部属对主管才干的一定及主管才干的一定及对任任务的的热诚、努力、、努力、责任感、人格及感情等任感、人格及感情等能否激能否激发部属的任部属的任务愿望？愿望？ —— “愿望是一股无形的宏大力量〞。

愿望是一股无形的宏大力量〞能否具能否具备指点指点统御才干？御才干？ ——压服力是指点服力是指点统御力的的原御力的的原动力力任任务才干不代表指点才干才干不代表指点才干 ：：速度与方向的速度与方向的测试1.时间只需3分钟，请先完全读完标题再做2.在这张纸的右上角写上他的大名3.将第二名中的“大名〞两个字圈一下4.在这张纸的左上角画5个下方形5.在刚刚画的正方形中各画一个十字6.正方形的周围画一个圆圈7.在这张纸的右下角签上他的名字8.在签名下写3个：“好〞字9.在右下角写下的大名下，画一道直线10.请在这张纸的左下角画一个十字11.在刚刚画的十字周围加上一个三角形12.在这张纸片的背后，算一下五十乘三十的答数13.在第八句的“好〞字上画一个圆圈14.当他做到这里的时候 ，大喊三声：我最快15.假设他以为本人已服从指示，请大声说我最好16.在这张纸的背后算一下23加32的和17.从刚刚的答案中减去11等于多少18.请把他所得的答案和旁边的人比较一下19.请他用他的笔尖将左上角的五个正方形，戳五个小洞20.假设他是第一个做到这里，赶快说：服从指点，我是第一21.如今他曾经仔细读完，请只做第一题的任务。

n速度与方向的测试速度与方向的测试2、、胜胜利的管理者的四个根本特征利的管理者的四个根本特征n胜利的管理者主要是靠成就利的管理者主要是靠成就驱动的，他的，他们接受接受现实n ——他他们对下属的下属的“推力〞超越了下属可接受的推力〞超越了下属可接受的范范围，但同，但同时他他们也也“拉〞，拉〞， n 从而从而让下属更容易接受下属更容易接受这种种压力n ——他他们建立有效的途径，建立有效的途径，让任任务得以完成并得以完成并让每个人清楚目的是什么每个人清楚目的是什么n ——他他们并不并不仅仅满足于分配足于分配义务和和责任，他任，他们会会绕过助手而助手而亲身身检查一一n 些些细节n ——他他们自信但自信但经常担常担忧达不到目的成就是他达不到目的成就是他们关关怀的重点，并因此受的重点，并因此受 n 到到员工的尊崇工的尊崇n ——他他们被以被以为是是严峻的峻的“义务制造者〞，但是制造者〞，但是他他们把把对员工的高期望与工的高期望与诚n 实、开放的思想和公平待遇、开放的思想和公平待遇结合起来。

合起来n胜利的管理者支持上司为实现公司的目的而任务n ——一旦上级作出了决议，他们会接受上级的决议n ——他们以为，上司更有阅历、更有见识、更能够提出最有 n 效的行动建议——即使与他的意见不同2、、胜胜利的管理者的四个根本特征利的管理者的四个根本特征n胜利的管理者能利的管理者能预料到他料到他们的决的决议会会导致的大部分后果致的大部分后果——下个星期或者下个月作下个星期或者下个月作为方案和决方案和决议的的结果将会果将会发生什么？生什么？n ——胜利的管理者可以利的管理者可以进展展组合和安排，从而使一合和安排，从而使一切的切的员工都知道期望的工都知道期望的结果果是什么n ——由于他由于他们遇遇见了了问题并且吸收了其他人参与并且吸收了其他人参与方案任方案任务因此一切因此一切团队成成员都知道都知道团队如今赶什么，并如今赶什么，并且且进展的行展的行动n胜利的管理者通常都不称心本身的任利的管理者通常都不称心本身的任务表表现：假：假设他他们没有做没有做这个或那个，个或那个，或者他或者他们把把这件事或那件事做得更好，件事或那件事做得更好，结果都会更令人称心。

他是一个盼望果都会更令人称心他是一个盼望做得更好的人做得更好的人n ——管理者要明确本人在干什管理者要明确本人在干什么，并且把么，并且把员工的切身利益放在心上工的切身利益放在心上n ——当他回当他回绝某个要求某个要求时，他，他必需必需给出符合出符合逻辑的解的解释这个解个解释能能够不具有不具有压服力，但是它必需是合服力，但是它必需是合理的比如理的比如对为什么要遵守什么要遵守规那么一那么一类的的问题必需求必需求给出解出解释而对与任与任务相关相关联的的问题必需求找双方均可接必需求找双方均可接受的答案受的答案n ——胜利的管理者支持利的管理者支持——任任务必需很好地而且按必需很好地而且按时完成，他完成，他对员工在工在这方面决不心方面决不心软他经过影响力影响力而非而非权益来益来获得得员工的尊重工的尊重3 3、如何成為出色的主管、如何成為出色的主管n建立正确的管理认识n主管的自我要求n符合好主管的条件n了解公司对主管的期許要求•建立正確的管理意識建立正確的管理意識n质量量认识n本本钱认识n效率效率认识n責任責任认识n现实的人不会期望用打的人不会期望用打动去去处理理问题•质量量认识n做做对对的事情并指点下属把事做的事情并指点下属把事做对对n建立建立规规范并根据范并根据规规范范进进展展检查检查n第一次就把事情做第一次就把事情做对对n思索到下一流程永思索到下一流程永远远是是顾顾客客n质质量要符合量要符合顾顾客需求客需求启示：启示：下下级不会做他希望的，只会做他不会做他希望的，只会做他检查的．的．员工不会回工不会回绝改改动，，员工回工回绝被改被改动．．•本本钱认识钱认识n本本钱钱分析分析n如何做更省如何做更省钱钱？？n如何做才有利潤？如何做才有利潤？启示：启示：没有利没有利润，什么都是假的；，什么都是假的；一半的一半的钱是是赚的，一半是省的；的，一半是省的；•效率效率认识认识n重視期限n快速反响n善用工具n有效授权启示：速度比完美重要，•责任任认识n成果导向n积极进取n团队协作n价值发明•主管的自我要求n主動積極n待人以誠n勇於反省n以身作則n快速行動n自我激勵n快速學習案例一：領导作风之省思　　王明是公司的一名区长，但所具備的領導統御能力教差，對下屬亦是獨裁型而有頗自恃，但他認為自己的管理技巧及溝通能力頗佳，而不願接受他人的建议及自我的充实与提高。

下列問題值得探討：　　1.他所分管的区域只要有狀況发生一律是下屬的錯，或是其他部門的问题，很会推卸责任並且从不反省自己是否有錯　　2.對下屬的工作，常以命令式，有時在具非專業領域的指派時，亦常以其自恃的看法要求部屬以他的意見為主，而不聽他人的建议〈事實證明他常判斷錯誤！但此錯誤卻由下屬背黑鍋〉，導致該部门同事无成就感且士氣低落　　3.以短期來看，此資深主管尚不可能被調動，而自己亦尚不可能离职，但身為下屬的你該如何在其下而又能重振本部门的士氣？分析問題：對策研討：案例描画：案例二：我与上司的关系　　我对现在的工作感到厌烦透了，我和区长的观点完全背道而驰今天关于滞销品处置的得问题，我提出了解决方案，区长却一一驳斥，于是便不了了之　　就此滞销品而言，到目前为止，我不止一次向区长提出意见；区长每次都不接纳，总是左思右虑地提出无理的要求然而，当店长今天巡店时询问：「这些滞销品为何放着不处理？」他吩咐区长注意，可课长说：「李主管，限你在今天拟定出处置计划，该不会有任何困难吧？」完全是一副我玩忽职守的口气虽然很想狠狠地顶他几句，终于还是忍下来；并将以往对区长提过若干次的腹案重新写过，送到区长办公室。

　　区长的性情十分固执，凡事都必须按他的想法去做，从来不肯采纳部属们的意见；而且，若工作进行得不够顺利，像今天受到上级指责的时候，就会将一切罪过推给部属其它主长或许业已充分掌握区长的性情，采取敷衍塞责的消极工作态度；但我不想采那样逢迎上级的消极工程态度一想到公司的整体利益，就想找个人发泄我满腹的牢骚！ 是否我的观念错误，还是要像其它主管般一样，多一事不如少一事、奉令听命行事，采取蒙骗上级的消极态度才是很想直接到店长或部门经理那里投诉请问： 1.为何上司对待我这种态度？ 2.应如何改善彼此关系？分析問題：對策研討：案例描画：所面對的管理問題需求什麼能力才能解決1.2.3.4.练习：思索本人所面對的管理問題與需求才干•了解上司的管理風格低低高高低低高高1,11,11,91,99,99,99,19,15 , 55 , 5任務導向任務導向關係導向關係導向嚴格型嚴格型放任型放任型教練型教練型溫情型溫情型中庸型中庸型不同管理風格之特性与因应之道n放任型上司n嚴格型上司n溫情型上司n教練型上司n中庸型上司掌握上司的需求n希望部屬主動解決問題n希望了解部屬任务進度及困難n希望一切狀況能在掌握中，不要有不测n希望部屬尊重及顧及上司笼统n對於所交代的事情能快速回應n上司需求他的時候，他就在他身邊n主動提供即時資訊如何有效向上司建言n在適切的情境建言n在適當的時機建言n事先準備，廓清目的及方法n站在公司及部門整體利益提出建言n站在上司立場思索，分憂解勞n不只提出問題，要加上解決的行動方案n善用上司可接受的方式來建言n察言觀色，並運用有效說話術如何处置与上司的意見对立？n委娩表達看法，保管上司的面子n訪談他人意見，作為參考n意見對立時，尋找支持的案例及客觀參考資訊n自我檢討本人意見的有效性n尋求第三方案n退讓本人的看法n案例中學習，作為下次教材如何幫助上司創造價值？n讓上司了解與善用他的優點與才干n勤於搜集研制資訊，補上司之缺乏n 善用上司的優點與才干〔資源〕n協助塑造上司及部門笼统n協助上司促進部門的團隊协作n提出部門願景之建議n幫助上司解決問題節省時間上司会提拔什麼樣的下属？〔小组讨论〕1.有才干、有奉献的人2.會為组织需求着想的人3.对本人有自信心且言之有物的人4.在任务上全力以赴的人5.任务有目的且知道下一步該做什么的人6.能解決问题的人7.情愿承当更多责任及任务的人8.与上司配合度高的人上司不喜欢什么样的下属？〔小组讨论〕1.缺乏責任感的人2.被动消极的人3.沒有企图心的人4.自以为是的人5.缺乏忠誠度的人6.照顾本人利益优于组织利益的人7.缺乏团队精神的人8.经常制造不测的人9.不老实的人员10.缺乏自我管理才干的人。